Как приобрести навыки эффективного ведения переговоров. Как правильно вести переговоры: правила и типичные ошибки

Основная проблема с правильным проведением переговоров заключается в том, что большинство людей не совсем правильно понимает этот термин. Многие бы ответили, что это слово описывает удачное заключение сделки в конце деловой беседы.

«Вести переговоры» (negotiate) происходит от латинского «negotiatus», причастия в прошедшем времени слова «negotiari», которое означает «вести бизнес». Этот первоначальный смысл имеет решающее значение в понимании процесса переговоров, так как вы не просто должны договориться о выгодной для себя сделке. Их целью является продолжения сотрудничества с вашими деловыми партнерами. Потому что договориться, конечно, всегда можно, но иногда применяемые методы приводят к тому, что с вами вряд ли захотят продолжать сотрудничество.

Грант Кардон, международный эксперт по продажам, автор бестселлеров New York Times и 5 книг, делится своим успешным опытом ведения переговоров и предлагает 3 золотых правила, которые помогут не просто договориться о выгодной сделке, но и укрепить дальнейшее сотрудничество с партнерами.

©photo

1. Начинайте переговоры первым

Всегда старайтесь первыми инициировать процесс переговоров, так как тот, кто контролирует начало, чаще всего контролирует и их завершение. Если позволите начать переговоры другой стороне, вы отдадите контроль в их руки и, скорее всего, даже не заметите, как это произошло. Например, когда вы спросите кого-то, каков его выделенный бюджет, вы отдаете ему право начать переговоры. В итоге вы проведете время в погоне за его суммами вместо того, чтобы найти лучшее решение.

Когда Грант садится за переговоры, в которые будет входить тема обсуждения денег, иногда он даже прерывает вторую сторону, дабы не позволить ей завладеть ситуацией и направить беседу в нужное им русло. Это звучит странно, но это очень важный момент. Такую сделку начинать должны именно вы.

Однажды, у него был клиент, который заранее хотел предложить свои условия. На что Грант ответил ему, что он ценит его готовность сразу же рассказать, что именно он может сделать, но он был бы ему благодарен, если бы он дал ему возможность также показать подготовленную информацию. И чтобы после этого он сообщил, если ему не подходят такие условия. Это позволило Гранту взять процесс контроля в свои руки.

2. Всегда проводите переговоры в письменной форме

Грант знаком со множеством продавцов, которые садились за обсуждение условий и сроков выполнения без письменного варианта соглашения. Но ведь целью переговоров является достижение письменного соглашения, а не трата времени на пустые разговоры. С момента озвучивания предложения перед клиентом должен лежать документ, в который включены все пункты соглашения. Он становится реальностью для предполагаемого клиента.

Если вы сначала проведете переговоры и только в конце сядете за составление соглашения в письменном варианте, вы потратите лишнее время. Если же вы вносите изменения во время переговоров в уже составленный договор, вы можете предложить готовый документ на подпись после сразу же после того, как придете к общему соглашению.

3. Всегда оставайтесь спокойными

Во время переговоров атмосфера может быть заполненная огромным количеством различных эмоций, которые сменяют друг друга в зависимости от ситуации. Опытные переговорщики знают как сохранять хладнокровие, тем самым управляя ситуацией и предлагая различные разумные решения, в то время как остальные участники могут быть с головой погружены в свои бурные и часто бесполезные эмоции, которые только мешают продвижению. Плач, агрессия, гнев, повышенные интонации наверняка помогут вам выпустить пар и почувствовать себя лучше, но они никоим образом не приведут вас к удачному завершению переговоров.

Когда атмосфера накаляется до предела и все дают волю своим эмоциям, сохраняйте спокойствие и используйте логику для того, чтобы предложить разумный выход из сложившейся ситуации.

Это были советы от Грант Кардона. Ну а мы хотим вам напомнить еще о нескольких человеческих правилах хорошего тона — уважайте своего партнера и не пытайтесь его обмануть. Взаимное уважение очень важно, так как фальшь сразу же чувствуется. Сделка должна быть выгодной для обеих сторон, иначе это уже не переговоры, а принуждение.

Переговоры — это практически любой процесс достижения договорённостей. Что важно учитывать при планировании, подготовке и проведении переговоров? К чему необходимо быть готовым?

Итак, при планировании важно учитывать место, время, продолжительность переговорного процесса. При подготовке — повестку, состав участников, их статус и комфортность условий. При проведении переговоров самое важное — это сила переговорной позиции, особенности поведения и стиль переговорного процесса.

Что такое переговоры?

С точки зрения транзактного анализа способность договариваться доступна только в положении «взрослый — взрослый». Взрослая позиция одной из сторон в переговорах в конце концов должна привести во взрослое состояние противоположную сторону из позиции «ребёнка» или «родителя» (манипуляции или давление происходят именно из этих позиций). Взрослое поведение помогает противостоять манипуляциям. Капризы долго продолжаться не могут, так как у «ребёнка» ограниченный ресурс сили терпения. А диктат «родителя» вообще неуместен в переговорном процессе.

Переговорный процесс

Переговорный процесс приводит к результату, если иметь чётко поставленную цель и критерии её достижения.

Переговорный процесс приводит к результату, если иметь чётко поставленную цель и критерии её достижения. В случае их отсутствия скорее всего придётся соглашаться на условия противоположной стороны. Наличие плана А и Б, если что-то пойдёт не так, позволит отстоять хотя бы минимально приемлемую позицию. Это придаёт уверенность, отсутствие которой считывается другой стороной и дорого обходится. Сценарий и распределение ролей тоже придают вес, уверенность и динамизм переговорному процессу и команде. Важно распределить функционал. Даже если переговоры проводит один человек, необходимо учитывать содержание, фиксировать основные моменты на бумаге, следить за взаимодействием команды с другой стороны стола переговоров и даже считывать телесные и эмоциональные маркеры, которые говорят иногда на много больше, чем слова.

Стол переговоров

Важно знать место переговоров, чтобы приехать заранее и «разметить территорию». Походу дополнить сценарий схемой рассадки участников. Это так называемая психогеография. Опытные переговорщики стараются ещё до начала переговоров занять за столом наиболее выгодную позицию, если это не определено протоколом изначально. Лидерство в этом вопросе даёт исходное преимущество и добавляет уверенности.

Статус переговоров

При планировании и подготовке переговоров важно уточнить и согласовать статусы представителей сторон.

При планировании и подготовке переговоров важно уточнить и согласовать статусы представителей сторон. Если на переговоры к первому лицу посылают заместителя или сотрудника более низкого уровня иерархии, то это исходно неравновесное состояние, и либо переговоры будут носить промежуточный характер, либо это вообще другой сценарий. Договориться так не получиться, если у другой стороны нет достаточных полномочий. Чем выше статус переговоров, тем больше в них формальностей: таблички с фамилиями для рассадки, регламент, ведение протокола и подписание договора или соглашения о намерениях. Интересно, что совпадение статусов ещё раз подтверждает, что договориться могут только равные. В противном случае это просто трансляция чужой позиции. См. пример № 1.

Сила переговорной позиции

Сила в этом случае — выражение образное. На самом деле при сильной переговорной позиции противоположная сторона соглашается на предложение на максимально выгодных для себя условиях. Хотя бывают ситуации, когда сила переговорной позиции заключается в возможности в любой момент встать и уйти из-за стола переговоров. Например, при неприемлемом предложении или нарушении деловой этики. См. пример № 2.

Особенности поведения

Переговоры — это прежде всего коммуникация, и все люди разные.

Знание типологии личности и другие психологические знания, конечно, очень полезны. Тем не менее важно понимать: переговоры — это прежде всего коммуникация, и все люди разные. Например, люди по-разному говорят «да» и «нет».

В модели PAEI Ицхака Адизеса есть четыре роли руководителя: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (Е) и интегратор (I). Все они по-разному выражают своё согласие и несогласие, хотя пользуются при этом одними и теми же словами и звуками. Знание этих особенностей по-могает достижению взаимо-понимания.

Отношение ко времени

Очень важен фактор как хронометрического времени, так и его производных в виде скорости изложения или временного давления. Как только вас начинают торопить с принятием решения, берите паузу. Во-первых, это будет взвешенное решение. А во-вторых, вы проверите, насколько манипулятивно ведёт себя противоположная сторона переговоров. Глядя на приведённую ниже таблицу, вы наверняка вспомните примеры из своего опыта переговоров.

Как войти в контакт?

Навык установления и поддержания необходимого уровня контакта приводит к самому существенному фактору для эффективности и результативности переговоров — доверию, оборотная сторона которого — ответственность. Раньше в России было такое понятие: «слово купеческое». И достаточно было ударить по рукам в знак достижения согласия без всяких договоров на бумаге. С учётом выше перечисленных факторов в модели «Ясность —мотивация — ответственность» технологически переговоры, как и любая деловая коммуникация, проходит по алгоритму достижения необходимой и достаточной ясности. По факту наличия ясности практически автоматически возникает мотивация, которая приводит к распределению ответственности между участниками переговоров.

Роль эмоций в переговорах

Кто-то на переговорах старается скрывать свои эмоции или устроить шоу. Диапазон доста-точно велик, но навыки эмоционального интеллекта — это основа успеха в переговорах.

Эмоции — это более древний механизм регулирования жизнедеятельности, чем мысли.

Умение распознавать свои и считывать чужие эмоции, анализировать причины их возникновения, осознанно трансформировать возникающие эмоции в наиболее уместные в данный момент помогает управлять собой и другими. Эмоции — это более древний механизм регулирования жизнедеятельности, чем мысли. Речь эволюционно появилась значительно позже. Практическиу всех культур базовые эмоции радости, гнева, удивления, страха, отвращения выражаются практически одинаково. Опытный переговорщик управляет своими эмоциями и следит за проявлением эмоций окружающих. Эмоции могут подтверждать слова, а могут выражать что-то отличное от смысла произносимого собеседником. Это богатый материал для разработки стратегии и тактики ведения переговоров. См. пример № 3.

Кросс-культурныеособенности

В случае переговоров с иностранцами, представителями других культур и конфессий очень важно максимально учесть особенности их менталитета и пригласить профессионального переводчика. Сценариев может быть достаточно большое количество. И лучше продумать их заранее, так как в каждой культуре своё отношение к перечисленным выше параметрам. Это повысит эффективность переговоров и поможет достичь наилучшего результата.См. пример № 4.

Философия переговоров

Тем, кто считает, что переговоры похожи на военные действия, нужно помнить, что нам нужны живые партнёры и клиенты. В долгосрочной перспективе именно взаимовыгодные договорённости обеспечивают сотрудничество, а взрослые люди способны передоговориться, а не вести военные действия, если что-то пошло не так. Часто в противостоянии вообще невозможно найти решение и договориться. В этом случае единственное решение — это компромисс, то есть ни та ни другая сторона полностью не достигает в результате переговоров поставленных целей. В плоскости противостояния взаимовыгодных решений нет, их надо искать для достижения консенсуса, то есть для позиции «выиграл — выиграл» важно выйти из ситуации прямого столкновения интересов в поиск приемлемых и непротиворечивых условий, посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта».

ПРИМЕРЫ

Пример № 1

Я с коллегой приехал на переговоры в организацию. Нас встречает руководитель отдела закупок и сообщает, что генерального директора не будет сегодня, а их позиция не может быть пересмотрена ни при каких обстоятельствах. Я отмечаю, что это «интересная» позиция для обсуждения начала сотрудничества. Мы тем не менее садимся и начинаем переговоры. Прощупываем почву для поиска решения. Противоположная сторона навстречу не идёт ни на шаг. В этот момент в переговорную заглядывает мужчина с уверенным взглядом и спрашивает, как дела. В ответ руководитель отдела закупок отвечает: «Мы сейчас заканчиваем, и они согласны принять все наши условия». Он видит у нас на лицах удивление, и тут его взгляд падает на значок бизнес-школы на лацкане моего пиджака. Он расплывается в улыбке и садится рядом со мной. Оказывается, что мы из одной alma mater, и он окончил её на несколько лет раньше меня.За принесённым кофе мы находим общих знакомых и обсуждаем, кто из преподавателей какие курсы у кого вёл. Затем он спрашивает меня, зачем мы приехали. Я кратко излагаю суть дела. За пять минут мы находим решение, которое принять могли только генеральные директора. С тех пор я всегда стараюсь выяснить состав переговорной команды организации, в которую собираюсь на деловую встречу. Ищу информацию о них и иногда использую её для установления контакта и повышения доверия. Многое можно найти даже в социальных сетях и интернете. Информация о профессиональном опыте, образовании и хобби может быть крайне полезной. А руководитель отдела закупок в той организации был недавно назначен на эту должность и очень старался «правильно» провести переговоры.

Пример № 2

Деловая репутация, особенно в сфере оказания сложных интеллектуальных услуг, дороже любых денег. Руководитель службы персонала обсуждает на переговорах условия оказания услуги корпоративного коучинга. Настаивает на сообщении ему всех подробностей и содержания работы коучей с его коллегами — руководителями подразделений организации. Я терпеливо объясняю, что в этом случае будет нарушен основной постулат коучинга —конфиденциальность. Сообщаю, что я вынужден в этом случае принципиально отказаться от заключения договора и масштабного проекта. После недолгих препирательств мы находим решение. Субъекты коучинга в организации будут сами писать отчёты руководителю по персоналу, на своё усмотрение раскрывая детали происходящего в коучинговом взаимодействии. Коучи будут отправлять отчёты только с темой каждой коуч-сессии, так как цикл сессий нацелен на повышение продуктивности руководителей на основании индивидуальных планов развития. План работы исходно прописан в приложении к договору, и коуч в случае отклонения только сообщает об этом факте. Такое решение устраивает все стороны: руководителя, его коллег и коучей.

Пример № 3

Представители лидера отрасли из Германии приехали к нам вести переговоры о сотрудничестве, фактически о поглощении. Их позиция понятна и заранее выводит из себя владельца организации, в которой я отвечаю за протокольные переговоры как директор по развитию. Два владельца впервые видят друг друга, и при встрече наш заявляет немцу порусски: «Сейчас я покажу тебе Сталинград!». Звенящая тишина несколько секунд, у немца ни лицо, ни телоникак не реагирует. Только зрачки расширились. Зарубежная команда стоит молча. Немец, сглотнув, отвечает по-русски: «Покажи!» Переговоры наши шли несколько дней, и команда из Германии показала высокий профессионализм и высший класс ведения переговоров. Особенно мне понравилась их система условных знаков и сыгранность в передаче слова друг другу в зависимости от области экспертизы и функционала. Всё чёткои по делу. А в ресторане они вели себя вполне живо, и на темы за рамками бизнеса было с ними интересно по-общаться. Так что ещё вопрос, кто кому что показал.

Пример № 4

В розничную сеть для запуска нового направления бизнеса пригласили владельцев крупнейшего в отрасли производителя из Италии. Приехали отец с сыном. В России первый раз. Старшему за 70, сыну лет 35-40. Одеты очень скромно. Встретили их в аэропорту в VIP-зале, привезли в свой флагманский магазин и потом поехали в ресторан на встречу с владельцем розничной сети. Ресторан пафосный, по каналам между столами осетры плавают. Партнёр владельца позвал за наш стол проституток. Говорят о чём угодно, кроме цели визита лидеров отрасли. Они сидят как кол проглотили. Молчат, водку не пьют, почти не едят. Через час старший итальянец начал носом клевать, а сын го-ворит: «Отвезите нас в отель. Нам помолиться надо, и мы привыкли вставать в 5 утра и ложиться в 9 вечера». У нас время уже полночь, и просидели мы в ресторане больше двух часов. Единственное, что я у сына за это время узнал, что он в церковь каждое утро ходит молиться и завод у них в какой-то горной деревне. У него куча детей, и жену свою он боготворит. Утром они бодрые, но опять молчат. Начали переговоры, и оказывается, что отец вообщени по-английски, ни по-французски не понимает, а сын бизнес-лексики не знает. Хотя на бытовые темы мы с ним немного поговорили по дороге. Получилась ситуация разговора слепого с глухим. Срочно вызвали переводчика с итальянского. Договорились обо всём вроде. Но дело потом не пошло. А перед вылетом итальянец-сын спросил у меня: «Вы зачем на переговоры проституток позвали?»

Ключевой фактор, от которого зависит тактика, - самооценка. Если она стабильная и устойчивая, то человек будет стараться вести переговоры конструктивно и взаимовыгодно. Если человек чувствует себя неуверенно, то он будет «забиваться в оборону» и бояться потерять. Если она необоснованно высокая, то постарается конкурировать и «тащить одеяло» на себя. В этих двух случаях человек сам ведёт себя деструктивно. Но в обоих же случаях считает, что проблема в партнёре по переговорам. Происходит своеобразный принцип «слепого пятна», когда человек способен все понять и заметить, кроме причины, которая порождает проблемы в переговорах.

Адекватная самооценка вырабатывается в окружении себя большим количеством людей, которые могут и хотят тебе сказать правду о тебе самом. Они не сотрудники твоей компании, не руководители и не коллеги, а твои друзья и товарищи, с которыми ты находишься в хороших отношениях. Если ты адекватен в своей самооценке, то ты адекватен и в переговорах с партнёрами, и в личном общении.

Что нужно продумать заранее

Условно можно разделить стиль ведения переговоров на два типа: эмоциональный и рациональный. Собираясь на встречу, подумайте о том, как предпочитает вести себя партнёр.

Если его стиль общения можно назвать рациональным, следует сделать акцент на измеримых показателях переговоров и в начале, опираться на то, что проще посчитать. А уже затем переходить к тому, что измерить труднее.

Если он использует эмоциональный стиль общения, то следует сосредоточиться на эмоциональном фоне переговоров. Какие аргументы нужны, чтобы убедить расположенного к вам человека в вашей правоте? Практически никакие. А если он вас ненавидит? Тоже никакие - вряд ли что-то здесь поможет. Важно делать маленькие шаги, чтобы сделать переговоры для партнёра простыми и приятными.

Надо заранее подготовиться к разным вариантам поведения партнёра по переговорам. Если он будет использовать тактику нападения, тогда необходимо продумать, как реагировать на агрессивные и не всегда адекватные упрёки, претензии и ограничения. Если он будет обороняться, надо подумать, какими доводами можно «вытащить» партнёра из состояния ожидания действий только с нашей стороны.

Всегда лучше проводить переговоры одному. Не на кого надеяться, рассчитываешь
только на себя и готовишься
по максимуму

Здесь важно действовать «методом постепенного приближения»: фиксировать минимальные совместные действия как приближение к общему результату. Это может быть и договорённость о продолжительности переговоров, и список вопросов к обсуждению, и их очерёдность.

Чем больше вы соберете информации о партнёре заранее, тем лучше. Но важно не показывать своего интереса до того, как переговоры начались. Более того, старайтесь свою осведомленность скрывать настолько, насколько это возможно.

Если собрали информацию (да, предположительную) об интересах партнёра и его стиле переговоров, то вы, вероятно, сможете определить, какие параметры сделки партнёр хотел бы сначала скрыть от вас. А возможно, он вообще обманывает или обманывается относительно каких-то фактов и процессов.

Ни в коем случае не стоит подлавливать партнёра на неточностях или «выпендриваться» своей информированностью. Ведь если он хочет что-то скрыть, а вы это «вытаскиваете на свет божий», то вы не только усложните себе этот переговорный процесс, а ещё и надолго испортите отношения. Люди способны простить многие ошибки, но то, что кто-то умнее, грамотнее или информированнее их - никогда.

Регламент

В начале переговоров надо определиться с регламентом, темой и временем. Большинство стараются определить сначала время. А потом оказывается, что не успели обсудить ещё «и этот, и тот» вопросы. Начинается спешка. А за ней - невнимание к словам, позиции и предложениям партнёра. Поэтому важно соблюдать последовательность.

Продолжительность переговоров может быть разной - в зависимости от того, сколько вопросов обсуждаете: от одного вопроса на сорок минут до полутора часов на 3–5 вопросов. Больше времени на один раунд тратить не имеет смысла. По истечении условленного срока вы должны быть готовы зафиксировать какой-либо результат.

Лучше назначить следующую встречу на другой день. Люди друг от друга устают тоже, даже если они друзья. А в переговорах люди совместно преодолевают расхождения и конфликтные зоны. Исключением являются переговоры в командировках. Тогда приходится проводить несколько раундов с перерывами. Тогда я советую физически менять место проведения переговоров.

Состав участников

Всегда лучше проводить переговоры одному: не на кого надеяться, рассчитываешь только на себя и готовишься по максимуму. При этом есть большое количество людей, которые стараются вести переговоры, как они говорят, «командно».

Но над командами переговорщиков надо долго работать, чтобы их работа была скоординированной и результативной. Тогда как обычно переговоры ведутся группой сотрудников, интересы которых зачастую противоречат друг другу. Только случай помогает таким псевдокомандам не нанести крупных убытков своими действиями. Все их противоречия, взаимные помехи, рассогласованность видна специалисту в первую минуту. Они проигрывают, просто садясь за стол переговоров. Но поначалу им так не кажется.

смех смехом, но, планируя переговоры с женщиной,

я стараюсь собрать информацию - замужем ли она, как у неЁ складывается семейная жизнь

Иногда в переговорах требуется участие профильного специалиста. Тогда надо с ним заранее договориться, какие вопросы к нему могут возникнуть. Слово ему предоставляет только тот, кто ведёт переговоры с нашей стороны. Он не имеет права напрямую отвечать на вопросы партнёра.

Лучше всего, когда вы один, а напротив вас несколько человек - вы можете заметить противоречия в их позиции. Сами при этом вы всегда можете сослаться на то, что на проработку обсуждаемого вопроса может понадобиться время (ведь их несколько, а вам тоже надо посоветоваться), и не принимать никакого решения до следующего раунда переговоров. Особенно полезна такая отговорка тогда, когда вам «крыть нечем».

Главное запомнить: если вы один против всех, у вас есть время, а значит, надо сразу планировать несколько раундов переговоров. Для этого лучше сразу предупредить, что сначала вы бы хотели изучить взаимные потребности и подходы к решаемой задаче, а уже в следующем переговорном раунде будете готовы обсуждать возможные варианты сотрудничества.

Переговоры с женщиной

Женщины интуитивно более чувствительны к тому, где правда, а где ложь. Но, сталкиваясь с недостоверной информацией, они не торопятся «напасть» или «уйти», как сделали бы мужчины. Им интересно проверить свою догадку. В такой ситуации женщины склонны к манипуляциям в большей степени, чем мужчины. Но если вступить с ними в открытый диалог, с их стороны манипуляций тоже не будет.

Иногда бывают исключения из этого правила, но редко. Это касается того, что женщины ведут переговоры, опираясь на свое эмоциональное состояние. Что-то беспокоит женщину, она может начать себя вести эмоционально неустойчиво, «стервозно» и даже манипулятивно.

Поэтому смех смехом, но, планируя переговоры с женщиной, старайтесь собрать информацию: замужем ли она, как у неё складывается семейная жизнь.

Обязательно нужно учесть, что в переговорах с мужчиной женщина обязательно отметит статус партнёра. И если он на уровне или выше, то для неё будет важна его положительная оценка. Это могут быть и знаки внимания, и элементарная тактичность и вежливость. Причём это касается и замужних, и одиноких дам в равной степени.

Если же статус мужчины ниже, то женщины ведут открытые переговоры, стараясь их закончить быстрее.

Иллюстрация: Наталья Осипова

Приходить на переговоры следует в точно назначенное время. Другая сторона может отказаться от проведения переговоров, если вы опоздали. В любом случае это негативно может сказаться на вашем имидже, а также самом ходе переговоров. Если переговоры проходят в офисе одного из участников, его сотрудники (референт или помощник) встречает гостей у входа. При первой встрече, если участники не знакомы, необходимо представиться. Первым представляется глава принимающей делегации, затем - глава приехавшей. После этого главы делегаций представляют своих сотрудников. Здесь также первой должна быть представлена принимающая делегация. Порядок представлений делегаций - «по убывающей», т. е. сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение. Участники могут обменяться визитными карточками. При большом количественном составе делегаций такой обмен затруднен, поэтому необязателен. В этом случае до начала переговоров каждому участнику вручается список делегаций, по возможности с указанием полных имен и должностей. Делегации рассаживаются так, чтобы члены каждой делегации, занимающие примерно равное положение, были напротив друг друга. Первым садится за стол переговоров глава принимающей стороны. В ходе переговоров ему принадлежит инициатива. Он начинает беседу, следит, чтобы не было пауз в ходе переговоров, которые могут быть восприняты как сигнал к их окончанию. На переговорах не принято перебивать выступление партнеров. После выступления можно задать уточняющие вопросы. Если все-таки есть необходимость уточнить какую-либо деталь в ходе выступления, необходимо извиниться, а свое высказывание сделать максимально кратким и конкретным. В ходе переговоров широко практикуется передача главой делегации слова для выступления другим членам своей делегации, экспертам и советникам. Во время переговоров могут быть поданы чай или кофе. Другой вариант - объявить перерыв для кофе. Он обычно используется и при достаточно длительных переговорах, а также если нужно обменяться «неофициальными» мнениями, «разрядить атмосферу», просто немного отдохнуть. В ходе переговоров делегации могут образовывать экспертные рабочие группы для переработки отдельных проблем. Эти группы из состава входящих в делегации специалистов, как правило, удаляются в отдельную комнату, согласовывают возможное решение или пункт в итоговом документе и доводят результаты работы до глав делегаций. Принимающая сторона, как правило, следит за тем, чтобы на столе переговоров были карандаши или ручки, блокноты или просто чистая бумага. Если делегации большие по составу и помещение велико, то необходимо позаботиться о звукоусилении. Как правило, с иностранцами заранее согласовывается вопрос о рабочем языке переговоров. Если предусматривается синхронный перевод, то следует подумать о рабочем месте для переводчика - специальной кабине. При последовательном переводе переводчик каждой стороны сидит слева от главы всей делегации или же сразу за ним и чуть левее. Представление полномочий Важным моментом на любых переговорах является представление и предъявление полномочий. Это особенно важно, если ваши партнеры еще не знакомы с вами. Такая процедура те только укрепляет доверие к словам собеседника, но и дает вам и вашим новым партнерам возможность четче обозначить предмет предстоящей дискуссии. В самом простом случае это может быть письмо-доверенность руководителя вашей фирмы, заверяющего, что вам поручено провести переговоры на определенную тему. В таком документе нелишне упомянуть, что вам доверено подписать (или только согласовать) совместный документ. Если в тексте соглашения, которое вам поручено подготовить, есть ссылка на Положение о вашей организации или на ее Устав, то у вас должна быть с собой их копия для передачи другой стороне. Руководитель фирмы для подтверждения своих полномочий может вручить рекомендательные письма от своих банкиров или деловых партнеров, известных другой стороне. Своего рода свидетельством полномочий может служить рассказ о вашей фирме или организации, сопровождающийся передачей копии аудиторского отчета, статьей о вашей организации, опубликованной в авторитетном журнале или газете. В свою очередь и вы, принимая ранее не известных вам партнеров, вправе поинтересоваться их полномочиями, в ходе беседы задать вопрос об их партнерах, банкирах, о том, есть ли у них право подписывать совместные документы. В некоторых случаях такие вопросы лучше поручить задать своему юристу или лицу, отвечающему в вашей делегации за оформление документов (это может быть сделано в ходе подготовки переговоров или беседы в кулуарах). Особую роль играет оформление полномочий при межгосударственных отношениях. Так, при выезде на международную конференцию, для главы и членов делегации полномочия оформляются на специальном бланке и сдаются перед началом этого форума в комитет по проверке полномочий, учреждаемый на конференции.

7.3. Технология ведения переговоров

Этапы подачи позиции Этапы подачи позиции, или ведения переговоров, подразумевают последовательность решения следующих задач: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; их обсуждение (в том числе выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование); согласование интересов и выработка договоренностей. Наличие первого этапа предполагает, что прежде, чем стороны приступят к выработке договоренностей, они выяснят и обсудят точки зрения друг друга. На этом же этапе происходит выработка «общего языка» с партнером по переговорам, в том числе и уточнение понятий. На втором этапе участники пытаются в наиболее полной форме реализовать свои интересы. Этот этап приобретает особое значение при конфликтных отношениях сторон и может занимать основное время переговоров. При ориентации сторон на решение проблемы путем переговоров, главный результат второго этапа будет состоять в выявлении рамок возможной договоренности. В этом случае стороны переходят к заключительному этапу - согласованию интересов и выработке договоренностей. Он может включать в себя две фазы: сначала выработка общей формулы, затем - согласование деталей. Очевидно, что выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Участники переговоров могут вернуться к предыдущему этапу, однако общая последовательность указанных задач должна сохраняться. В противном случае переговоры могут оказаться слишком затянутыми или даже сорванными.

Лекция 7. Проведение переговоров с деловыми партнерами (продолжение) 7.4. Стратегия ведения переговоров

Выбор стратегии ведения переговоров определяется теми задачами, которые вы собираетесь решить во время работы с партнерами. «Торг» представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой каждый из участников ориентирован на максимальную реализацию собственных интересов и целей и практически не учитывает то, насколько интересы и цели партнера будут реализованы. Он стремится «выторговать» наиболее выгодный для себя итоговый документ и ориентируется на собственную победу. «Совместный с партнером анализ проблемы», который иногда называется партнерским подходом, нацелен на решение проблемы при максимальном удовлетворении интересов обеих сторон. Различным является ход переговоров при реализации той или другой стратегии. «Торг» сориентирован на манипулирование поведением партнера по переговорам. «Совместный с партнером анализ проблемы» предполагает значительную степень открытости участников и формирование отношений диалога. В реальной практике ведения переговоров ни одна из стратегий в «чистом» виде не применяется, поэтому в каждом конкретном случае следует говорить о доминирующей стратегии. При выборе в качестве таковой «торга» участник переговоров может добиться для себя ряда преимуществ, однако он рискует тем, что переговоры будут сорваны, а также тем, что договоренности окажутся плохо выполнимыми. При основной ориентации на «партнерский подход» договоренности обычно более прочные. Тактические приемы «ТОРГА» Стратегия «торга» осуществляется посредством различных тактических приемов и их модификаций. Прежде всего это «оказание давления на партнера», которое реализуется, в частности, путем «применения угроз» и «блефа». Прием «завышение первоначальных требований» предполагает, что вы, начиная переговоры, запрашиваете значительно больше того, что реально надеетесь получить. Прием «выдвижение требований в последнюю минуту» заключается в том, что одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, выдвигает новые требования. При этом участник исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании предварительно достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Часто используется «выдвижение требований по возрастающей». Например, видя, что партнер соглашается с вносимыми вами предложениями, вы выдвигаете новые. Прием «двойного толкования» предполагает, что в ходе переговоров в итоговый документ вами «закладывается» формулировка, содержащая двойной смысл, что позволит вам в будущем трактовать соглашение в своих интересах, не нарушая при этом его формально, т. е. следуя его «букве». Тактические приемы «Совместного с партнером ведения анализа проблемы» При ориентации на стратегию «совместного с партнером анализа проблемы» может быть использован прием «постепенного повышения сложности» обсуждаемых вопросов. Он подразумевает, что переговоры начинаются с легких вопросов, а затем их участники переходят к сложным. При этом достижение договоренностей по конфликтным вопросам оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя принципиальную возможность достижения взаимоприемлемых решений. Прием «разделение проблемы на отдельные составляющие» обычно используется в сложных переговорах, при наличии конфликтных отношений сторон. В этом случае на первых двух этапах ведения переговоров выявляются эти составляющие, а затем, при невозможности достижения договоренности по тем или иным компонентам, решается вопрос о вынесении их «за скобки», т. е. об отказе от рассмотрения их в ходе данных переговоров. При использовании данного приема реализуется лишь частичное соглашение. Возможно одновременное использование обоих приемов. Например, после «разделения проблемы на отдельные составляющие» и вынесения части из них «за скобки» применяется «постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов»: сначала согласовываются вопросы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем участники переговоров переходят к более сложным проблемам. Тактические приемы двойственного характера Некоторые приемы, будучи сходными по своему проявлению, тем не менее могут применяться либо при «торге», либо при «совместном с партнером анализе проблемы». Одним из таких двойственных приемов является «пакетирование» или «увязка», при котором несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета». «Пакет» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных для другой стороны предложений с мало приемлемыми для нее (по сути - «продажу в нагрузку»). Сторона, предлагающая «пакет», исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в нескольких предложениях из этого «пакета», примет и остальные. Иной вид «пакета» применяется в рамках «совместного с партнером анализа проблемы». Он представляет собой увязку интересов с возможным выигрышем для всех участников вследствие того, что один вопрос более важен для одной стороны, в то время как другой - для второй. Соответственно большие уступки по менее значимым вопросам каждой стороны позволяют оказаться в выигрыше обеим. Следует иметь в виду, что возможности «пакета» в рамках «совместного с партнером анализа проблемы» ограничены, т. к. громоздкость «пакета» может привести к значительному снижению его эффективности. «Уход» (завуалированный отказ от обсуждения или принятия предложения) применяется при «торге», если затрагиваются вопросы, которые на данный момент нежелательны для обсуждения по тактическим соображениям. В рамках «партнерского подхода» он может представлять собой, например, просьбу об объявлении перерыва с целью проведения неформальных консультаций. Менее распространенным является прием «пробного шара». Суть его в том, что предложение формулируется в виде идеи, которая ни к чему не обязывает. Партнеру предлагается ответить на вопрос «а что, если?». Нередко противоположная сторона начинает реагировать на эту формулировку, как на предложение, и обсуждать перспективы его реализации. Инициатор же при такой постановке вопроса, выслушав партнера, имеет возможность «забрать» свое предложение назад, не рискуя потерять репутацию. В рамках «партнерского подхода» этот прием дает возможность косвенного выяснения позиции партнера для поиска взаимоприемлемого решения. При «торге» он позволяет получить от противоположной стороны информацию, которую потом можно использовать в собственных целях.

Чтобы установить позитивные взаимоотношения с партнерами, важно придерживаться не только правовых основ. Один из секретов успеха – ведение переговоров с соблюдением установленных обычаев и правил. Все эти нормы делового этикета вырабатывались на протяжении многих лет. И пренебрегать ими в среде деловых людей и дипломатов не принято.

Каждый человек время от времени участвует в переговорах – ходит на собеседования при поиске работы, заключает договоры, продает товары или договаривается об оказании услуги. Задача переговоров – обменяться мнениями и добиться запланированного результата.

Независимо от того, на каком уровне ведутся переговоры, будь то обсуждение рабочих вопросов начальника с подчиненным, встреча партнеров по бизнесу или даже глав государств, в деловом этикете предусмотрено три основных этапа ведения переговоров:

• подготовка;
• переговорный процесс;
• достижение согласия.

Подготовка переговоров

Успех переговорного процесса в значительной мере определяется его подготовкой.

К ней относятся как организационные, так и содержательные составляющие. Поскольку спорные ситуации нередко возникают и в бытовой, и в деловой, и в межгосударственной сфере, вопросы соблюдения этикета всегда остаются актуальными. Нарушение установленных норм влечет негативные последствия.

Для того чтобы не допустить ошибок, стоит учитывать, что этикет деловых встреч и переговоров требует от участников переговоров вежливости и тактичности, соблюдения дресс-кода, а также положительного настроя и доброжелательности. Инициативу должна проявлять принимающая сторона. Начало беседы, заполнение неловких пауз, общее руководство беседой – ее прерогатива. К гостям необходимо относится как к партнерам, а не врагам.

Определение места и времени

Деловой этикет требует, что дата и точное время переговоров было оговорено ее участниками заранее. Согласовав их с партнером, нельзя опаздывать. Это создает негативный имидж и демонстрирует неуважительное отношение. Если избежать опоздания по каким-либо причинам избежать не удалось, необходимо принести извинения.

Назначать рабочие переговоры рано утром или в позднее время, а также во время обеденного перерыва не стоит. Лучшим выбором считается первая половина дня. Кроме того, серьезные деловые встречи обычно не назначают в последние недели года, когда многие заняты подведением итогов работы и финансовыми вопросами. Место встречи, например, в неофициальной обстановке или в переговорной офиса, выбирается таким образом, чтобы оно отражало общую концепцию.

Сбор и анализ данных, необходимых для переговоров

Подготовка к переговорам требует всестороннего изучения их темы.

По этикету количество участников встречи с каждой из сторон, а также их статус должны быть соразмерными. Каждая делегация должна иметь главу – человека, который принимает окончательные решения.

В преддверии встречи стоит продумать, какие информационные материалы могут оказаться полезными, так чтобы важная информация в печатном виде всегда была под рукой у каждого участника. Проекты договоров также необходимо готовить заблаговременно.

Составление плана переговоров, определение цели

Этикет деловых переговоров предусматривает не только решение организационных моментов, но и проработку содержательной стороны.

Прежде всего, необходим тщательный отбор сведений, определение основных проблем и путей достижения соглашений. Готовясь к переговорам, целесообразно составить список интересов обеих сторон, распределяя их от самых важных до менее существенных.

Стоит выбрать наиболее подходящий вариант ведения переговорного процесса, а также план действий на случай неудачи. Это повышает шансы продолжить обсуждение проблемы в будущем.

Наконец, в ходе подготовки надо определить проблемы, постараться разобраться в них. Например, готовить новую сделку можно долго, однако решение о ее заключении необходимо принимать быстро и немедленно реализовывать. План деловой встречи должен максимально охватывать актуальные вопросы, не ограничиваясь установлением времени и места переговоров.

Ведение переговоров

Ведение деловых переговоров укладывается в следующую схему:

1. начало встречи;
2. обмен сведениями;
3. аргументация и контраргументация;
4. поиск и принятия решения;
5. завершающая часть.

Успешность этого процесса определяется умением собеседников задавать вопросы и слышать ответы , а также соблюдением норм делового этикета. Все участники встречи должны быть точны, честны, корректны и тактичны.

Представление и рассадка гостей

Все члены принимающей стороны к назначенному времени обязательно собираются в подготовленном для переговорного процесса помещении. За встречу гостей обычно отвечают сотрудники, не принимающие участия в мероприятии.

Первым приветствует собравшихся и представляется глава принимающей делегации, затем – руководитель делегации гостей. Затем хозяин предлагает всем занять места. Он же первым делает это. Остальные участники рассаживаются, ориентируясь на расставленные таблички. Чаще всего оба располагаются напротив друг друга, в центре. Представители каждой делегации размещаются вдоль своей стороны длинного стола.

После того, как все переговорщики заняли места, лидер принимающей стороны может начать представление своей команды. После этого, согласно деловому этикету, очередь переходит к главе гостей.

Если на встрече присутствует менее десяти участников, происходит обмен . Каждый вручает свою карточку тому, кто размещается напротив.

Определение списка вопросов и формирование повестки дня

Начало и ведение беседы – обязанность руководителя принимающей стороны. Его же задача – недопущение затянувшихся пауз, которые могут быть неверно истолкованы как сигнал к завершению беседы.

По этикету, приступать к обсуждению проблемы с места в карьер не следует. Сначала принято обмениваться фразами на отвлеченную тематику. Например, можно отметить уже имеющийся опыт плодотворного сотрудничества или хотя бы поговорить о погоде. А таких тем, как религия, национальные вопросы, спортивные предпочтения, лучше не касаться. Они могут стать причиной разногласий. Затем глава хозяев переходит к основной теме переговоров, может давать слово другим участникам, экспертам.

Деловой этикет предусматривает протоколирование встречи . Для этого применяются или запись на диктофон. Но для ее ведения необходимо проинформировать обе стороны и получить их одобрение.

Обсуждение спорных вопросов

Переговорные процессы не всегда заканчиваются успешно, интересы участников часто не совпадают. Стороны могут не прийти к согласию относительно основной темы обсуждения или же частных предложений и тезисов. В этом случае договариваются о следующем раунде переговоров, чтобы взять паузу и продолжить поиск вариантов решения по каждой задаче.

При возникновении спорных вопросов этикет требует сохранять и спокойствие.

Завершение переговоров

В конце встречи необходимо немного разрядить атмосферу. После завершения официальной части мероприятия руководитель принимающей стороны может предложить снять пиджаки. Но инициатива окончания переговоров должна оставаться за лидером гостей.

Достижение соглашений на встрече

Обсуждая то или иное решение проблемы, участники переговорного процесса стремятся к достижению конкретных результатов. Любые договора и соглашения могут приниматься только в рамках так называемого переговорного пространства. Это те допустимые решения, на которые могут согласиться оппоненты.

Достижение соглашений может осуществляться на основе принятия решений следующих типов:

• компромиссного – предполагающего взаимные уступки;
• асимметричного – при котором уступки одной стороны существенно превосходят уступки оппонентов;
• принципиально нового – максимально устраивающего обе стороны.

Подводим резюме встречи

Деловые встречи, как правило, завершаются принятием того или иного решения. Этикет переговоров требует, чтобы оно было закреплено документально. Уполномоченные представители обеих сторон подписывают итоговые документы и получают свои экземпляры.

По итогам встречи обязательно составляется письменный отчет . Его можно отправлять партнерам для утверждения.

Все достигнутые соглашения должны соблюдаться, независимо от того, были ли они устными или письменными. Важнейшее правило делового этикета – держать данное слово.

Анализ итогов переговоров

Переговоры считаются завершенными только тогда, когда их результат полноценно проанализирован, предприняты все меры для выполнения соглашений, а также сделаны выводы, которые помогут подготовиться к следующим мероприятиям.

Анализ проводится для того, чтобы сравнить цель переговоров и их конечный результат , определить те действия, которые вытекают из результатов.

Чтобы достичь взаимопонимания с , важно четко соблюдать общепринятые нормы делового этикета, а также знать национальные черты и психологию поведения. Для этого, готовясь к мероприятию, необходимо ознакомиться с культурой страны, откуда приезжают гости.

Например, переговоры с иностранными партнерами из требуют максимально прямого диалога, намеки они воспринимают как нечестность или неуверенность. В этикете молчание часто ценится выше, чем сказанное слово. Поэтому японцы оставляют предложения недосказанными до тех пор, пока точно не убедятся, как их воспримет собеседник.