Совершенствование организационной структуры. Пути совершенствования структуры управления

Введение

Как правило, экономические ресурсы должны использоваться полностью и эффективно, повышая уровень и качество жизни. Отсюда и проблема оптимизации использования экономического ресурса возможна при условии эффективного управления данными процессам с обязательным учетом специфических условий. Поэтому управление является центральной проблемой управления и общественным воспроизводством в целом. Проводимые социально-экономические преобразования в России на современном этапе развития экономики, имеют своей целью формирование стабильного общества, однако в сфере социально-трудовых отношений имеют место весьма сложные и неадекватные проблемы. Как правило, данные процессы должны логически вытекать один из другого при устойчивой обратной связи. Все вышесказанное подчеркивает актуальность и практическую значимость выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Склад Сервис», находящееся на территории Калужской области.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются взаимоотношения, сложившиеся на предприятии, по поводу совершенствования управления.

Целью данного исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Склад Сервис».

Исходя из цели представленного исследования, определены следующие задачи предлагаемого исследования:

·определить основные подходы к понятию «организационная структура управления»;

·проанализировать проблему «управления организацией» в свете современного управления;

·изучить правовое и финансовое состояние ООО «Склад Сервис»;

·предложить направления по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

Научной базой данного исследования являются, законодательные акты РФ, по теме исследования, учебная литература, периодические издания, бухгалтерская отчетность предприятия и данные с официального сайта, рассматриваемого предприятия.

Методологической и методической базой исследования являются общие научные (метод научной абстракции, индукции, дедукции, гипотеза, метод сравнительного анализа, экспериментальный метод) и специальные научные методы (монографический метод, расчётно-конструктивный, балансовый, экономико-математический метод). Нами при подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Предполагаемые результаты исследования. В данном исследовании предлагается провести совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью совершенствования производственного процесса и управления предприятием.

Исходя из цели предполагаемого исследования, определена следующая структура работы:

Введение. В нем дается основное направление исследования, определяются цели, задачи, предполагаемые результаты исследования, также рассматриваются методы работы и анализируемые источники.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления». Здесь рассматриваются теоретические основы понятий «организационная структура управления», «управление», выявляется связь между управлением и управлением предприятия.

Вторая глава «Описание предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управления предприятием.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения по совершенствованию управления предприятием на основе совершенствования управления и рассматривается экономическая эффективность данных предложений.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

В данной работе были разработаны и апробированы направления совершенствования управления трудовыми ресурсами. Предлагаемое исследование прошло апробацию на предприятии ООО «Склад Сервис».

1. Организационная структура как элемент управления

1.1 Теоретические аспекты внутрифирменного планирования

Ничто не вызывает в современной литературе столько вопросов, как проблема планирования в современных условиях. Направления деятельности национальной экономики в теоритическом плане рассматриваются как планируемая структура. Научная литература посвящена вопросам, в которых так или иначе на основных направлениях находится проблема планирования. О необходимости планирования говорят как представители частных структур, бизнеса, так и государственные и муниципальные органы.

Однако практика показывает обратное, большая часть плановых подразделений частных структур занимается обоснованием оптимизации, связанной с налоговым планированием, а государственные структуры, раскритиковав «пятилетние планы» с огромным трудом реализуют годичные периоды бюджетного планирования. Уже несколько лет вообще не упоминается возможность планирования периодом на три года. И все так называемые проблемы, сводятся к одному - проблеме кризиса, который охватывает мировую экономику..

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества.

Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Однако большая часть фирм не пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод.

Под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. Точка зрения на планирование, ориентированная на математику, говорит о том, что планирование представляет собой функцию, одним из аргументов которой является время. Так при рассмотрении производственного процесса, планирование представляет собой процесс оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

В существует и определение финансового планирования, под которым понимается выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласования будущих финансовых потоков. Следующая формулировка экономического планирования, под которой понимается процесс разработки централизованно планируемой экономики с иерархической структурой управления народным хозяйством. Здесь отмечается иерархический принцип построения структуры, в которой центральные органы управления сосредоточиваются на определении важнейших пропорций общественного производства и ограниченного количества натуральных, стоимостных и трудовых показателей.

Даются следующие трактовки планирования. Так под планированием понимается способ регулирования макро и микроэкономических процессов методом определения целей и путей их достижения.

Также планированием считается одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, а также путей, способов и средств его достижения. При ориентации на политику, планированием называется разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. В литературе отмечается опыт рыночных государств, в которых используются методы индикативного планирования.

Так по характеру доведения плановых заданий до исполнителя используются следующие виды планов:

·императивный (централизованно устанавливающий задания);

·нормативный (централизованно устанавливающий нормативы);

·смешанный (сочетание императивного и нормативного).

Представленные определения показывают, что основным побудительным моментом для планирования является проблема ограниченности ресурсного обеспечения, возникающая в процессе деятельности. Так в общем виде планирование подразумевает выполнение определенных этапов:

·выработка целей и задач;

·формирование алгоритма действий;

·определение ресурсного обеспечения и источников;

·работа с исполнителями и доведение планов до них;

·фиксация результатов планирования в материальном виде.

На практике при финансовом прогнозировании в условиях рыночной экономике учитывают:

·инвестиционно-кредитные возможности;

·опыт финансово-хозяйственной деятельности;

·известные будущие входящие и исходящие финансовые потоки.

Система планирования, являясь важным инструментом производственной деятельности и составляющей успеха любой предпринимательской структуры, может быть взаимоувязана с теми, субъектами рыночных отношений, с которыми она связана экономическими отношениями. Тем более что они имеют собственные планы развития, которые необходимо также учитывать и, следовательно, синхронизировать в масштабе региональных и государственных процессов.

Сам процесс планирования на предприятии начинается с понимания того, что необходимо делать для повышения эффективности и функционирования. То есть успех любого планирования зависит от показателей:

·целеполагания в ключевых вопросах развития;

·анализа организации и внешних факторов;

·конкурентоспособности;

·реализации стратегии компании.

Тогда планирование трактуется как деятельность, предусматривающая разработку мероприятий, которые определяют преемственную последовательность в достижении конкретных целей. Здесь должен присутствовать учет возможностей по эффективному использованию доступных предприятию экономических ресурсов. Управление организаций, основываясь на планировании, приводит к необходимости получать ответы на следующие вопросы:

·резервы производства;

·возможности загрузки производства;

·степень выполнения каждого из заказов;

·возможности контроля.

Анализируя данные вопросы, делается вывод о том, удовлетворение требований обоснования планов и возможности контролирования хода их выполнения, достаточно сложны.

Данные получают только тогда, когда данная возможность получения ответов изначально закладывается и в технологию планирования в целом, и в каждый из планов предприятия, и в культуру управления в процессе выполнения данных вопросов. Иначе говоря, подобная возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей. В возможность в управлении определяется и обеспечивается искусством руководителей. Которые обязаны создать условия для обеспечения перехода финансово - экономических показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре организации.

Одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Здесь определяется специфика работы управления экономическими процессами. В качестве вывода можно сказать следующее.

Не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

·для разных подразделений;

·для разных видов продукции;

·для разных задач управления.

Следующим аспектом планирования является соответствие планов. То есть, планы сроков контроля обязаны соответствовать планам реального хода работ. Они должны соответствовать графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом разграниченных этапов технологического процесса. Данный подход имеет двухуровневый характер.

На первом уровне происходит назначение событий, свершение которых фиксируются:

·начало (подписание договора, открытие наряда-заказа и т.п.);

·завершение (подписание акта сдачи-приёма, поступление последнего платежа, вывоз продукции и т.п.).

Назначение контрольных событий и контрольных разграничений задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль соблюдения планового графика. Так западные экономисты уделяют достаточное внимание такому понятию как стратегическое планирование, под которым понимают масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, продукции, путей достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование есть функция управления, представляющая процесс выбора целей и путей их достижения. Другими словами стратегическое планирование есть «алгоритм действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач».

Иная трактовка данного термина, выглядит как «…набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей». Именно стратегическое планирование представлено как набор функций управления, а именно:

·распределение ограниченных ресурсов;

·адаптация деятельности к внешней среде;

·внутренняя производственная координация;

·осознание стратегии поведения.

Актуальность стратегического планирования важна для предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию. Начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления отмечается, что ряд авторов определяет главенствующую роль стратегического планирования, а также и то, что стратегическое управление является самым высокоинтеллектуальным и дорогостоящим элементом управления предприятием. Достаточно сказать, что на крупных предприятиях в данной сфере задействованы специалисты общей численностью от 25 до 110 человек. Однако в современных условиях российская практика ставит стратегическое планирование существенно ниже, чем у стран Запада. Причины, следующие:

·недостаток квалифицированных специалистов;

·отсутствие корпоративной культуры;

·низкий уровень государственного управления.

Анализируя опыт работы российских предприятий, сделано заключение об отсутствии планового направления на исследуемых предприятиях, так как они были упразднены в ходе преобразований системы управления экономикой.

Именно плановые органы, упраздненные при переходе от плановой модели хозяйствования, занимались сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития. Как ни странно, но именно функциональные органы занимающиеся выработкой долгосрочной производственной стратегией были ликвидированы.

Деятельность предприятий за последние годы показала и безрезультативность государственного управления, так как именно в эти годы была подорвана преемственность российской школы управления.

Применение западных наработок, практически безрезультатно, так как накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативен. Национальные школы более предпочтительны, так как учитывают имеющийся исторический опыт при формировании организационной культуры производства.

Именно в таком подходе план развития производства может стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности. Стратегический план будет иметь направление на достижение стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании ограниченных ресурсов. Данный план направлен на обеспечение заявленного уровня обслуживания потребителей с учетом ресурсной эффективности.

При стратегическом планировании используют базовые стратегии, разработка которых является прерогативой руководства предприятия. Причем на отечественных предприятиях выделяют следующие базовые стратегии:

·выживания;

·стабилизации или ограниченного роста;

·развития.

Обращается внимание на то, что в рамках базовых стратегий реализуются различные стратегические альтернативы, которые нельзя понимать только как принадлежность к одной базовой стратегии.

Исходя из этого, организация реализации стратегии предприятия представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем.

При таком подходе стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. Рыночные условия требуют адаптивный план и необходимость осуществления возможных модификаций. Обращается внимание и на то, что горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия.

В экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана. Так Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

·1 - стратегия на период;

·2 - стратегия по направлениям деятельности.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес - планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, где упор при построении стратегического плана предлагает сделать на концепции в форме:

·результаты стратегического анализа;

·стратегия предприятия, синергический бизнес-портфель, функциональные стратегии;

·программы стратегического планирования;

·финансовый план предприятия;

Практика промышленного управления накопила опыт успешной реализации стратегических планов развития и интегрированных структур. Именно стратегическое планирование может наделить предприятие множеством преимуществ, таких как:

·финансовая выгода;

·престиж;

·имидж.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем.

В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа.

1.2 Понятие организационной структуры управления

Современное предприятие, функционирующее в рыночной среде, опирается на достаточно проработанную организационную структуру управления. Однако такое состояние настоятельно требует хорошо и профессионально поставленной организационной структуры управления. Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Как правило, организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Генри Минцберг в своей работе «Структура в кулаке» определяет организационную структуру (англ. Organizational structure) следующим образом. Это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Интересно, что определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Организационная структура это, прежде всего документ, который устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия, а также дает схематическое отражение порядка и взаимодействия. Данный документ формируется исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направления и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков.

Определяя типологию организационных структур, обращается внимание на такой факт как ответственность, и соответственно на распределение имеющейся ответственности.

Выделяют следующие критерии наиболее популярных типологии организационных структур:

·иерархическая;

·линейная;

·линейно-штабная;

·функциональная;

·упрощённая матричная;

·сбалансированная матричная;

·усиленная матричная;

·проектная;

·процессная;

·дивизиональная.

Генри Минцберг отмечает, что типология базируется на выделенных им шести основных структурных элементов организации, к которым он относит следующие:

·операционное ядро организации;

·стратегическая вершина;

·средняя линия;

·техно структура;

·вспомогательный персонал;

·идеология.

Безусловно, деление основано для идеальной структуры. И именно исходя из этого, автор выделяет еще шесть типов, так называемых сверхструктур, к которым относятся следующие:

·простая структура;

·машинная бюрократия;

·профессиональная бюрократия;

·дивизиональная форма;

·охлократия;

·миссионерская форма.

Генри Минцберг вводит при проектировании организационных структур, так называемые, принципы координации.

Организационную структуру можно понимать как определенным образом, установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих ресурсов. Логично, в качестве характеристики добавлять и различного рода взаимосвязи, как например информационные взаимосвязи подразделений и отдельных исполнителей с последовательной подчиненностью и наделенных определенными правами и обязанностями.

Так в зависимости от количества звеньев в структуре управления, определяются и ее уровни. Организационные структуры бывают одноуровневыми и многоуровневыми. А уже в зависимости от взаимосвязи между организационными структурами, различают:

·линейно-функциональные;

·дивизиональные;

·матричные.

Авторы отмечают, существование количественных и качественных характеристик указанных подразделений. Все это вместе взятое говорит о сложности, как формирования, так и управления и существования организационных структур управления. Именно это говорит о том, что взаимодействие структурных подразделений регулируется многочисленными внутренними нормативными актами, которые регламентируют функции каждого органа управления, а также, распределяют права и обязанности между подразделениями и внутри подразделения их. Определены направления, по которым формируется организационная структура. Здесь, особое внимание отводится динамичности структуры. Данное направление актуально, исходя из того, что изменения внутренней и внешней среды организации делает необходимым возможность приспособления к постоянным изменениям. Так формируя структуру, внимание переносить на анализ внешней среды организации, которая представляет собой множество взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на все, что происходит внутри организации. К ним следует отнести направления:

·экономические условия;

·потребители;

·конкурирующие организации;

·техника и технология;

·другие факторы.

Окружающие условия или так называемая внешняя среда оказывает влияние на коллектив, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

Рыночные отношения и человеческий фактор обязывают предприятие и ответственных лиц учитывать факторы внешней среды в адаптации организационных структур, то есть делать их гибкими и приспособляемыми. В тоже время не следует забывать такой фактор как человеческое поведение, активно влияющий на порядок взаимодействия организационной структуры и на усилия по согласованию управленческих воздействий. Принято считать, что именно человеческое поведение в большей степени определяет эффективность функционирования структуры, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Установлено существование предела числа структурных подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Также существует предел эффективности управления с точки зрения пропускаемой информации.

Так называемый информационный барьер определяет границы сложности объема экономических задач, решаемых определенной структурой управления, при заданных технических средствах управления. Функции управления вообще рассматриваются как объективная необходимость предприятия, а также как управляемого объекта. Сходя из чего, функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности, а также сферу влияния на само производство. Считается, что структурным подразделением аппарата управления является административно обособленная часть, выполняющая функцию управления. Считается, что эффективность организационной структуры управления влияют:

·взаимосвязи между структурой и должностными обязанностями;

·политика руководства и методы управления;

·полномочия и функции работников.

Отмечается, что организационная структура управления во многих компаниях построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Как правило, формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

·иерархичности;

·соответствия полномочий и ответственности;

·разделения труда;

·формализации и стандартизации деятельности;

·обезличенности;

·квалификационного отбора.

При построении организации по этим принципам, получается иерархическая или бюрократическая структура управления. Распространенный тип такой структуры является линейно-функциональный.

Основой типа является так называемый «шахтный» принцип построения, когда формируется иерархия служб пронизывающая всю организацию сверху донизу. Отсюда и результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. К преимуществам линейных структур относят следующие:

·простота;

·доступность;

·прозрачность;

·возможность обмена.

Недостатки линейной структуры представлены ниже:

·оперативные проблемы;

·слабые горизонтальные связи;

·малая гибкость и приспособляемость;

·размытые критерии эффективности и качества работы;

·большое число уровней управления;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·зависимость работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В данном случае характерна вертикаль, идущая от высшего руководителя к исполнителям. Данная структура строится без выделения функций. Данная структура преобразуется в линейно - штабную, однако это происходит по мере роста предприятия. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Так появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, однако профессионально выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Рассмотрим организационную структуру управления, получившая наименование как процессная модель.

Зарождение концепции управления процессами ведут к теориям управления, открытым еще в девятнадцатом веке. Связано появление с именем выдающегося специалиста в области управления Фредерика Тейлора, который предложил использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности того времени.

Продолжая данную тему, Анри Файоль представляет концепцию реинжиниринга, в общем виде представляющую, как осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами. Интересно здесь то, что имеющиеся ресурсы ориентированы на получение оптимального преимущества.

Подобная структура делит организацию на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию и задачи. Данная структура характерна для организаций с ограниченной номенклатурой и стабильностью внешних условий.

Вертикаль власти, представляющую собой, линию руководитель и исполнители существует и направлена на вертикальные и межуровневые связи. Как правило, размыты функции руководителя, что представляет собой существенный недостаток.

Преимущества структуры:

·углубление специализации,

·повышение качества управленческих решений;

·возможность управлять многопрофильной деятельностью.

Недостатки структуры:

·недостаточная гибкость;

·плохая координация действий подразделений;

·низкая скорость принятия управленческих решений;

·отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Организации для устранения недостатков функциональных структур управления использует так называемые дивизиональные структуры управления, распределение обязанностей в которых происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

В то же время, децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (дивизионов), что дает возможность применения в настоящее время большинством организаций и крупным корпорациям.

Однако аналитиками отмечается особенность, заключающая в длинной цепи команд, что приводит неуправляемости структуры. Так в качестве недостатков специалисты определяют следующие:

·рост расходов на управленческий персонал;

·сложность информационных связей.

Матричная организационная структура управления позволяет объединить положительные моменты всех структур управления.

Применение данной структуры связано с потребностью адаптации социально - экономических процессов страны с потребностями предприятия, когда необходим высокий темп обновления. Суть матричных структур заключается в следующем. Действующие структуры создают временные рабочие группы, решающие возникающие проблемные вопросы. Особенностью данной структуры является сложность, двойное подчинение руководителя группы и ресурсов, высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций, сложность информационных связей.

Аналитики отмечают данную особенность гибкостью и автономностью в решении кадровых вопросов и эффективностью при реализации проектов. Как правило, данные структуры создаются, когда необходим высокий темп обновления и нововведений, как правило, это научные предприятия, авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты.

Таким образом, под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

1.3 Тенденции развития организационных структур управления

организационный управление финансовый правовой

В наше время перспективные проблемы управления имеют больше значение для Российской Федерации, в которой двадцать первый век открыл крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, а также, перехода к рыночным отношениям.

Время характеризуется и тем, что за время социализма в ведущих странах мира накоплен богатый экономический опыт. Экономисты прямо акцентируют вопрос управления, говоря, что важнейшее значение имеет именно управление, рассматривая его как способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Опыт характеризует управление, через его характеристики:

·качество

·эффективность

·воздействие на общество.

Все это вместе взятое, говорит о большом теоретическом и практическом значении выявления и реализации основных тенденций изменения организации управления происходящих не рубеже веков. Данный факт важен с точки зрения исследования эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XX века.

Поставив задачу важно ее разрешить путем использования материалов определяющих реально складывающие факторы развития России в период становления рыночной экономики. Анализируя материалы конца девяностых, начала настоящего века определено, что чертой переходного периода является:

·создание новых институциональных условий рыночных отношений;

·создание иных моделей поведения предприятий.

Анализ событий подсказывает, что осуществить перестройку, либерализацию цен, приватизацию легче, чем выстроить реальные и долговременные отношения между рыночными субъектами.

Следует обращать внимание и на то, что в мире меняется сама парадигма рыночных отношений. Ряд авторов прямо настаивают на мысли, что такие показатели как объем производства, прибыль, иные показатели сами по себе не в силах определять направление и результативность управления. Рыночно ориентированные страны ориентированы на то, что основными определяющими показателями на рынке являются следующие:

·инвестиционная активность;

·производительность;

·развитие человеческих ресурсов;

·качество труда;

·положение на рынке;

·финансовые результаты.

Следовательно, национальным предприятиям в настоящее время необходимо затрачивать определенные ресурсы на установление новых производственных отношений и связей. Следуя П. Друкеру, напрашивается вывод о первоочередной управленческой проблеме.

Необходимо понять и реализовать идею о том, что в первоочередном плане необходимо разрабатывать и развивать качественные структуры управления. Однако в данном случае проблемы проявляются еще и в следующих аспектах, а именно в настоящий момент достаточно остро стоит проблема перехода форм собственности.

Именно собственность определяет характер власти и, соответственно, тип управления, о котором можно сказать, что он является промежуточным, то есть уже не административно-командным, но еще не чисто рыночным.

Соответственно подобная неопределенность переходного периода и переходного управления дает нам следующие направления:

·изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям);

·настоятельная потребность в управлении самим переходом от одной экономической системы к другой.

В настоящий период управление предприятием представляется достаточно сложным и неопределённым. Так направления выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Методы управления, которые отрабатывались в условиях рыночных отношений в течение многих десятилетий, уже не могут слепо и механически переноситься на российские предприятия.

Необходим конкретный учет внутренних и внешних условий, временной запас для накопления собственного управленческого опыта. Это, прежде всего, касается:

·децентрализации внутрифирменного управления;

·становления контрактной системы найма рабочей силы;

·активной деятельности по формированию функций маркетинга;

·использования фондового рынка и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о таких аспектах управления, как участие акционеров в управлении компаниями. Здесь рассматриваются формы и методы работы советов директоров, договорных отношений, формирования рыночной инфраструктуры. Практически только в последнее десятилетие прошлого века мы начали рассматривать проблему информационных технологий. В настоящий момент мы получили достаточное количество информации, открывающей огромные возможности для получения данных о состоянии производства.

Теперь надо учиться представленные данные обрабатывать и анализировать для обоснования стратегии хозяйственного развития и успешного ведения конкурентной борьбы на мировых рынках.

Отмечается, что такая интересная проблема, как проблема трудовых ресурсов в современном мире, стала в ином формате рассматриваться только в последней трети прошлого века.

Эффективное управление невозможно построить без изменения отношения к трудовому ресурсу, который в современной методологии рассматривается как ведущий ресурс, капитал, а не как фактор издержек производства. Отсюда и основная задача заключается в том, чтобы совместить интересы акционеров с интересами экономики общества. Именно решение данной проблемы позволит российским предприятиям активно конкурировать на мировых рынках.

Так говоря о развитии таможенного союза, следует внимательно учитывать и изучать опыт деятельности транснациональных корпораций, которые играют основную роль в мире. Так вот, опыт данных структур позволит не только проводить политическое объединение республик бывшего Советского Союза, а интегрировать экономические отношения, создавая транснациональные экономические структуры, объединяющие экономическое пространство бывшего Советского Союза. В тоже время подобные объединения невозможно проводить, используя чисто административные принципы управления. Здесь необходимо использовать рыночные формы деловых связей. Только рыночное управление станет важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе.

Из этого вытекает задача активного использования и развития мирового опыта управления транснациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности. Отмечается, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать:

·ориентация на долгосрочную перспективу;

·проведение фундаментальных исследований;

·диверсификацию операций;

·инновационная деятельность;

·максимальное использование творческой активности персонала.

Следовательно, в аппарате управления основными направлениями изменений станут:

·децентрализация;

·сокращение уровней управления;

·продвижение работников и оплата в зависимости от результатов.

Говоря о децентрализации, в крупных компаниях, следует отметить создание полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за результаты своей работы. На них возлагается вся ответственность за организацию деятельности. Как правило, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.

Поднимая вопрос об инжиниринговых экспансиях, отмечается острая потребность в создании в структурах компаний инжиниринговых предприятий и диверсификации производства. Данные структуры должны ориентироваться на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий, действующих на принципах рискового финансирования. Небольшие предприятия создаются как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, либо на кооперативных началах.

Переходной экономике объективно требуются принципиально новые для российских условий формы организаций и методов управления. К ним относят следующие режимы деятельности:

·трансформация структур;

·изменение государственного воздействия;

·изменение рыночного воздействия.

Для этого в целях формирования и реорганизации предприятий необходим полный учет, с использованием системного подхода особенностей развития:

·внутренних особенностей хозяйствующих структур управления;

·динамично меняющихся внешних условий;

·складывающихся прогрессивных тенденций.

Представленные материалы необходимы для того, чтобы в условиях переходного периода произошло появление новой научной модели управления. Основанием данной модели будут интеграционные процессы, объединяющие внутренние рынки при помощи глобальных информационных систем.

Данный посыл имеет особое значение для России с ее многообразным историческим опытом, огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства. Долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Говоря о тенденциях развития организационных структур управления, коснемся следующих из них.

Развитие корпоративной структуры управления. Данное название происходит от латинского слова «корпорация», то есть, объединение, сообщество. Именно объединение является основным фактором. Структуру отличают специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. В данной структуре упор делается на специфических характеристиках организационной структуры, которая формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. Приведенные характеристики следует рассматривать как тенденции развития, а не как количественные величины. Характеристики известных корпораций имеют отличия от характеристик модели, в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей.

Рассмотрим наиболее значимые характеристики.

Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития (Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам). Ученый-экономист Альфред Чандлер пишет о том, что структура определяется стратегией. Структура, в свою очередь, придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Именно стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Отличие структуры состоит в формировании особого инновационного мышления сотрудников и в нацеленной на нововведения системе мотивации. То есть, имидж компании создает имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Следующей тенденцией считается объединение интересов акционеров, персонала и руководителей. Здесь приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают как совмещение и объединение интересов акционеров, так и интересов персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Обращается внимание на интересы акционеров именно через их участие в делах компании. Создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Через взаимоотношения руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества. Деловая энергия направлена на правильный подбор системы мотивации, и ее направленности на общие интересы и цели.

Таким образом, каждая функциональная сфера непрерывно взаимодействует как с субъектами внешних связей, так и с элементами внутренних звеньев. Данная структура открыта для формирования устойчивой корпоративной мотивации, корпоративной культуры и стиля руководства. Однако, сохраняется высокий уровень централизации управления, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, а также, изменчивость финансового рынка, экономическая неустойчивость компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Отмечается, что при формировании организационной структуры управления основное направление направлено на требование соответствия организационной структуры управления стратегии развития организации в целом. Сюда включается комплекс социально-экономических и организационно-технических характеристик управления, а также соответствие законодательству страны.

Следующей тенденцией считается наличие принципа производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что соответственно увеличивает иерархию управления и усложняет вертикальные взаимодействия и информационные потоки.

Одна из тенденций звучит как производственная специализация и имеет при формировании корпораций ведущее значение. Однако корпоративность проявляется в комплексном сочетании производственной, экономической и организационной интеграции. Объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности.

В нашем случае, корпоративность выступает в качестве управленческой характеристики, однако, степень проявления корпоративности в современных системах разная. И внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России.

При переходе к рыночным отношениям немаловажное значение имеет так называемые инфраструктурные возможности. Так вот, одна из тенденций звучит как благоприятные условия для инвестирования. Считается, что проблема дорастёт до ключевой проблемы структурной перестройки экономики России. Причем, проблема актуальна при условии ее осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной, на мировом рынке продукции. Используя опыт определено, что одним из путей обеспечения инвестиционные проекты, являются финансово-промышленных групп. При этом существенно изменяется роль коммерческих банков, которые не только предоставляют кредиты промышленным предприятиям, но и становятся совладельцами данных предприятий, приобретая их акции. Данный путь становится взаимным, так как предприятия, также становятся совладельцами банковской инфраструктуры, через приобретение акций коммерческих банков или учреждения собственных коммерческих банков.

Отмечается положительная черта данного объединения, так как создает взаимовыгодные условия для развития, через деловые связи между заинтересованными предприятиями, что служит:

·защитой от поглощений;

·распределению рисков между участниками;

·стабильности и безопасности;

·устойчивости уровня риски и динамике прибыли;

·интеграции интересов участников;

·стабильности и безопасности при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа времени и комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей в течение определенного периода времени.

Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.

2. Описание предприятия ООО «Склад Сервис»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис»

Индустриальный парк «Ворсино» располагается на расстоянии:

·150 километров от аэропорта «Шереметьево»;

·60 километров от аэропорта «Внуково»;

·90 километров от аэропорта «Домодедово».

Ближайшие от индустриального парко «Ворсино» населенные пункты:

·Обнинск (население 120 тысяч человек);

·Балабаново (население 25 тысяч человек);

·Наро-Фоминск (население 73 тысяч человек).

Отмечается и высокая региональная плотность населения, так, в радиусе:

·50 километров проживает более 400 тысяч человек;

·100 километров проживает более 6 млн. человек;

·600 километров проживает более 25% населения РФ.

Виды экономической деятельности предприятия ООО «Склад Сервис» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Складской комплекс класса «А» ООО «Склад Сервис» введен в эксплуатацию в 2009 году, оснащен высококлассным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, специализированной техникой, отвечающей мировым стандартам, собственной транспортной стоянкой и возможностью единовременной работы с 20 грузовыми автомобилями. Услуги складского терминала:

·прием;

·отгрузка и хранение груза;

·таможенная очистка;

·услуги СВХ;

·и т.п.

При проведении анализа устава ООО «Склад Сервис» основной акцент был сделан на описании норм, существенно определяющих зависимость прав собственника. Описание соответствующих норм установленных действующим законодательством. Также упор сделан на описание специфики прав владельца.

В первом разделе Устава, определение правового положения Общества исходя из Гражданского кодекса Российской Федерации и нормативных правовых актов Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Цель деятельности общества и предмет деятельности изложены в статье №3 настоящего Устава, которая гласит, что целью деятельности Общества является получение прибыли.

Статья №4 настоящего Устава говорит об участниках Общества. Здесь же рассматриваются права участника общества и его обязанности. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Уставом, на участника (участников) могут быть возложены дополнительные обязанности. Решение по возложению и прекращению дополнительных обязанностей на участника (участников) принимаются на общем собрании участников.

3. Уставной капитал предприятия

Уставной капитал ООО «Склад Сервис» составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Уставной капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

4. Персонал и организационная структура предприятия

Статья №9 настоящего Устава ООО «Склад Сервис» определяет органы управления и контроля Обществом. К ним относятся:

·общее собрание участников;

·директор.

В соответствии со статьей №9.1. настоящего Устава высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, который подотчетен общему собранию.

Компетенции общего собрания определены в статье №10 настоящего Устава. Единичным исполнительным органом является директор, избираемый общим собранием на срок не менее года. Компетенции директора определены в статье №13 настоящего Устава.

ООО «Склад Сервис» зарегистрировано как юридическое лицо и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «Склад Сервис» коммерческая организация, преследующая в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли. Данное предприятие имеет гражданские права, а также гражданские обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, т.е. обладает гражданской правоспособностью.

ООО «Склад Сервис» в соответствии с законодательством РФ обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках на территории РФ.

Также предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией. ООО «Склад Сервис» и его должностные лица проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством РФ и иными правовыми актами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В соответствии с ГК РФ, а также п. 1 ст. 3 Федерального закона от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Склад Сервис» несет ответственность по своим обязательствами всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Уставный капитал общества составляет 10000,00 руб. Уставный капитал общества может быть увеличен за счет имущества общества, или за счет дополнительных вкладов участников общества, или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, а также, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником.

На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в размере пятидесяти восьми штатных единиц и представлена в таблице 2. Отмечается значительное количество работников занятых непосредственно на складских работах, это, прежде всего водитель - оператор; специалист складского хозяйства; оператор; подсобный рабочий. Также прослеживается наличие специалистов нижнего звена, так называемых менеджеров по направлениям, специалистов среднего звена которые осуществляют основной объем работ, связанных с выполнением законодательно установленной деятельности.

Таблица 2. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Начальник службы безопасности14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

В тоже время, определенные направления, необходимые для реализации деятельности предприятия, выведена на аутсорсинг. К подобным направлениям относят охранные функции и выполнение технических операций. Подобные мероприятия осуществляются в целях экономии ресурсов.

Следует обратить внимание на факт развития предприятия. Учитывая небольшой срок деятельности предприятия, персонал находится в постоянном движении, происходит совершенствование организационной структуры управления и формирование подходов управления.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления ООО «Склад Сервис». Данная структура составлена на основе информации, полученной при общении с Заместителем Генерального директора предприятия. Исходя из представленной организационной структуры управления, вытекает то, что данная структура создана по принципу линейной структуры. В данном случае Генеральному директору подчиняются:

·Заместитель Генерального директора;

·Начальник службы безопасности;

·Главный бухгалтер;

·Главный экономист.

Именно эти подразделения позволят Генеральному директору обособиться на проблемных вопросах и вопросах развития бизнеса, в тоже время, само производство, передав в руки профессионалов.

Исходя из представленной организационной структуры управления ООО «Склад Сервис», вытекает то, что данная структура создана по линейно - функциональному принципу построения. Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником. На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в составе пятидесяти восьми штатных единиц.

Предприятие располагает всем необходимым для производства оборудованием. Площадь земельного участка, занимаемая предприятием, составляет 6,5 гектаров. Что позволяет разместить складские площади и вспомогательные подразделения. Предприятие имеет развитую инфраструктуру: магистральный газ среднего давления, собственную электроподстанцию, мощностью 300 кВА, автомобильный подъезд. Дорожное покрытие территории пригодно для проезда тяжелой техники. Территория предприятия закрыта для посторонних лиц, имеются

Предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией.

Предприятие и его должностные лица целенаправленно проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами.

В соответствии с Российским законодательством, общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Таким образом, исходя из правоустанавливающих документов предприятие имеет действующий орган управления и контроля за деятельностью исполнительных органов общества. На основании уставных документов Общества Генеральный директор избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества - на три года. Между ним и обществом заключается договор, который подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества. То есть, как видим, генеральный директор подотчетен общему собранию участников и совету директоров.

.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Склад Сервис»

Финансовое состояние предприятия характеризуется определенной системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия, а также всю производственно-хозяйственную его деятельность. Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, отчетов о прибылях и убытках 2010-2012 годы. Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов - 3.

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2010 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2012 года. В качестве базового интервала для анализа выбран период с данными на 31.12.2011 года. В качестве отчетного периода для анализа выбран период с данными, представленными на 31.12.2012 года.

Далее были рассмотрены основные подходы и направления, которые использованы в финансовом анализе. Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества и источников его приобретения на конкретную дату. Имущество, отраженное в активе баланса, делится на:

·внеоборотные активы;

·оборотные активы.

Источники формирования имущества, находящегося в активе, отражены в пассиве баланса.

На основе анализа форм проанализируем основные экономические показатели деятельности исследуемой организации.

Приступая к анализу, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала на конец анализируемого периода (31.12.2012 г.) составила 4283,00 руб., что говорит о том, что все оборотные активы, а также часть постоянных активов предприятия формируются за счет краткосрочных обязательств.

Таблица 3. Актив баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11100,000,000,00Результаты исследований и разработок11200,000,000,00Нематериальные поисковые активы11300,000,005,00Материальные поисковые активы11400,000,000,00Основные средства1150390,00484,00520,00Доходные вложения в материальные ценности11600,000,000,00Долгосрочные финансовые вложения1170576,00576,00576,00Отложенные налоговые активы11800,000,000,00Прочие внеоборотные активы11900,000,000,00Итого по разделу I1100856,00950,00985,00II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210826,002147,002690,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122000,0000,000,00Дебиторская задолженность12303632,001536,001203,00Финансовые вложения12400,000,000,00Денежные средства1250152,00121,00233,00Прочие оборотные активы12600,000,000,00Итого по разделу II12004390,003720,003971,00БАЛАНС16005136,004560,004846,00

Отмечено, что структура имущества на протяжении всех рассматриваемых периодов при анализе актива баланса показала, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с данными на 31.12.2011 г., активы и валюта увеличились на 14,00%, что в абсолютном выражении составило 576000,00 руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 5136000,00 руб. В большей степени это произошло за счет увеличения статьи «Дебиторская задолженность».

Таблица 4. Пассив баланса

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,0Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,0Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,0Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2010 г. составляла 985000,00 руб., снизились на 12900,00 руб. (темп уменьшения внеоборотных активов составил -15,30%). На 31.12.2012 г. величина внеоборотных активов составляла уже 856000,00 руб. Темп уменьшения аналогичен. Подобным образом идет и снижение статьи «Основные средства». Так на 31.12.2010 г. данная статья равнялась 520000,00 руб., в отчетном году она составляла уже 390000,00 руб.

Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2010 г. 3971000,00 руб., также снизилась на 419000,00 руб. (темп уменьшения оборотных активов составил -8%), и на 31.12.2012 г. их величина составила 4390,00 руб. (60% от общей структуры имущества). На конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (80,00%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

В структуре внеоборотных активов наибольшее их изменение было вызвано снижением на 130000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано уменьшением на 1864000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Запасы». Это говорит о положительной тенденции. Однако размер дебиторской задолженности за анализируемый период в сумме увеличился на 2429000,00 руб. что может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Рассматривая дебиторскую задолженность, следует отметить, что предприятие на 31.12.2012 г. имеет активное сальдо (кредиторская задолженность ниже дебиторской). Предприятие проводит активную договорную политику. Так предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет дебиторов.

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6 и №7.

В части пассивов анализируемого предприятия видно, увеличение валюты баланса произошло, в основном, за счет увеличения статьи «Кредиторская задолженность» За прошедший период увеличение значения этой статьи составило 251000,00 руб., что в процентном соотношении соответствует -25,00%. Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Кредиторская задолженность» установилось на уровне 1063000,00 руб.

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период уменьшилась на 1,00%. Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла в среднем на уровень более 30%.

Таблица 5. Структура пассива баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,00Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,00Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,00Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.

Изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6. В общей структуре пассивов величина собственного капитала, составлявшая на 31.12.2010 г., 3693000,00 руб., выросла до 4184000,00 руб. (темп прироста составил 22%), и на 31.12.2012 г. В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Таблица 6. Изменения пассива баланса ООО «Склад Сервис»

ПАССИВ31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал10,0010,000,000,00%0,00%Собственные акции, выкупленные у акционеров0,000,000,000,00%0,00%Добавочный капитал0,000,000,000,00%0,00%Резервный капитал0,000,000,000,00%0,00%Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)4173,003848,00325,0011,00%0,00%Итого по разделу III4184,003858,00325,0011,00%0,00%IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства0,000,000,000,00%0,00%Отложенные налоговые обязательства0,000,000,000,00%0,00%Прочие долгосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу IV0,000,000,000,00%0,00%V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства00,0000,0000,0000,00%00,00%Кредиторская задолженность1063,00812,00251,0036,00%0,00%Доходы будущих периодов0,000,000,000,00%0,00%Резервы предстоящих расходов и платежей0,000,000,000,00%0,00%Прочие краткосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу V1063,00812,00251,0036,00%0,00%БАЛАНС1063,00812,00251,0036,00%0,00%

На 31.12.2012 г. в общей структуре задолженности краткосрочные пассивы превышают долгосрочные, что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Краткосрочная кредиторская задолженность, величина которой на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., повысилась до 1063000,00 руб. (темп уменьшения составил 37,20%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб.

Таблица 7. Изменение отчета о прибылях и убытках в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом

Наименование31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка10957,009218,001849,0012,02%0,00%Себестоимость продаж(10513)(8902)1611,0011,30%0,00%Валовая прибыль (убыток)444,00206,00238,0051,14%0,00%Коммерческие расходы0,000,000,000,000,00%Управленческие расходы0,000,000,000,000,00%Прибыль (убыток) от продаж444,00206,00238,0051,14%0,00%Прочие доходы и расходыПроценты к получению0,000,000,000,000,00%Проценты к уплате0,000,000,000,000,00%Доходы от участия в других организациях0,000,000,000,000,00%Прочие доходы0,000,000,000,000,00%Прочие расходы(30,00)--30,007,9%0,00%Прибыль (убыток) до налогообложения414,00206,00208,0052,42%0,00%Изменение отложенных налоговых активов0,000,000,000,000,00%Изменение отложенных налоговых обязательств0,000,000,000,000,00%Текущий налог на прибыль0,000,000,000,000,00%Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,0046,03%0,00%СправочноСовокупный финансовый результат периода325,00165,00160,0046,03%0,00%

Наибольшее влияние на снижение долгосрочных пассивов оказало отсутствие статьи «Заемные средства».

Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., напротив, возросла (темп прироста составил 35,00%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. составляет статья «Кредиторская задолженность».

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 206000,00 руб. За анализируемый период она увеличилась на 238000,00 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 г. составила 444000,00 руб.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп увеличения себестоимости по отношению к увеличению выручки. Темп увеличения себестоимости, в то время как выручка изменилась на 27,51, %.

Оценивая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности, особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Сложившаяся ситуация на предприятии говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Однако на конец периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,5%. Данное состояние рассматривается как положительный момент, однако необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таким образом, исследуемая организация характеризуется относительно устойчивой экономической ситуацией, сопровождающейся ростом объемов получаемой выручки и прибыли, что дает ей возможность нормального функционирования в перспективе.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия

Предприятие ООО «Склад Сервис» оснащено производственными и складскими площадями, а также оборудованием, необходимым для производства. Площадь складских помещений составляет 40000,00 м. кв.

Предприятие ООО «Склад Сервис» по своей сути является управляющей компанией, выполняющей функции корпоративного управления, финансового и юридического сопровождения. Исходя из организационной структуры предприятия определено, что организационная структура представляет собой функциональную структуру управления.

Отмечается, что ООО «Склад Сервис» достаточное внимание уделяет вопросам обучения персонала и повышения его квалификации. Здесь обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Обучение, должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Думается, что ООО «Склад Сервис» обучение оценивает как вложение средств в человеческие ресурсы, которые оцениваются аналогично другим инвестициям. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организации, хотя и не очень часто.

Основной вид деятельность представленного предприятия является торговля, следовательно, руководитель может достаточно просто осуществлять контроль над сотрудниками.

Отмечается постоянное изменение управления данным предприятием, ориентированное на поиск совершенных форм воздействия. Это объясняется молодостью предприятия и персонала. Также, в настоящий момент предприятие активно работает над совершенствованием клиентской базы, выбирая новые подходы и методы работы. Предприятие ищет себя. Разработка конкретной структурной политики предусматривает как определение общего механизма ее проведения, так и конкретизацию основных направлений структурных преобразований. Что касается общего механизма проведения структурной политики на рынке услуг, то сущностью нового подхода здесь должна стать ориентация на двухуровневую схему организации. Развитие должно предусматривать обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.

Предполагается, что на концептуальном уровне стратегия развития оптового звена должна исходить из того, что потребности рынка потребительских товаров народного должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

·крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба;

·оптовыми предприятиями регионального масштаба.

Так оптовые организации общенационального уровня должны обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. В числе таких потребителей могут быть самостоятельные оптовые предприятия, крупные розничные структуры и их объединения, а также предприятия перерабатывающих отраслей промышленности. Главное целевое назначение данного вида оптовых структур должно состоять в том, чтобы сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков качественных товаров.

Главным приоритетом функционирования такого типа предприятий должна стать, с одной стороны, защита и поддержка отечественных товаропроизводителей, а, с другой, - исключение возможности поставки на российский рынок товаров через третьи страны, которая приводит к завышению общего уровня цен.

Таким образом, оптовые структуры федерального уровня должны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в целом. В рамках этого требования должен развиваться и товарный ассортимент данных оптовых организаций. Их ассортиментная концепция должна формироваться с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд и снабжения потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий.

Представляя собой внешний контур единой торговой системы страны, данные структуры фактически должны образовать буферную зону на рынке услуг оптовой деятельности. Эта зона и должна обеспечить устойчивость всей национальной оптовой торговой системы.

В тоже время, группу предприятий регионального уровня должны формировать, прежде всего, автономные или независимые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба и непосредственно у товаропроизводителей, как в регионе размещения, так и за его пределами, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности.

Кроме независимых оптовых структур, региональные оптовые торговые системы формируются также сбытовыми подразделениями местных промышленных предприятий и оптовыми структурами местных крупных розничных организаций (так называемые распределительные центры). Приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба должно явиться обеспечение товарами региональных товарных рынков. При этом никаких ограничений на формирование их структуры хозяйственных связей со стороны исполнительной власти регионов не должно предусматриваться.

Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечит для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.

Говоря о складском бизнесе определяем, что склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях потока материалов, начиная от первичного источника сырья и заканчивая конечным потребителем. Этим объясняется большое количество разнообразных видов складов.

Отмечается и то, что размеры складов варьируются в широком диапазоне: от небольших помещении, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Существенным признаком классификации складов является возможность доставки и вывоза груза. Для того чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным транспортом. Как правило, совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие функции:

·временное размещение и хранение материальных запасов;

·преобразования материальных потоков;

·обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

В зависимости от широты ассортимента хранимой продукции выделяют:

·специализированные склады;

·склады со смешанным или универсальным ассортиментом.

Различаются склады и по степени механизации складских операций:

·немеханизированные;

·комплексно-механизированные;

·автоматизированные;

·автоматические.

Перечислим основные операции, которые выполняются на выделенных участках склада. К первому относят участок разгрузки, который представляет собой механизированную и ручную разгрузку транспортных средств.

Следующим участком является приемочная экспедиция, где осуществляется приемка в нерабочее время продукта по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают из участка разгрузки.

Участок приемка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки могут поступать из участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения как главная часть основного помещения склада на котором осуществляется размещение груза на хранение и отборка груза из мест хранения. В непосредственной близости от него находится участок комплектования где происходит формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заказами покупателей ассортимент товаров.

Отправочная экспедиция, связывающая транспорт и покупателя логистическим процессом, в котором задействовано как кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц, так и организация их доставки покупателю.

В данной цепи необходим и участок погрузки с возможностью погрузки транспортных средств в ручном и механизированном варианте.

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами. Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки.

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Централизованная доставка товаров должна осуществляться по строго установленным графикам, представляющим собой расписание времени отборки и доставки товаров в магазины. В них указывают номера маршрутов, дни завоза, наименования торговых предприятий и их адреса, вид транспорта и часы доставки. При составлении графиков учитывают размещение розничной торговой сети, объем завозимых товаров и периодичность их завоза, особенности эксплуатации используемого транспорта.

Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.

Успешное функционирование системы товароснабжения розничной торговой сети требует оперативного сбора, обобщения и передачи коммерческим службам информации о состоянии торговли отдельными товарами на каждом розничном торговом предприятии. Оперативное управление товароснабжением розничной торговой сети возлагается на диспетчерскую службу. Она занимается сбором и обобщением информации, поступившей от магазинов, и оперативно передает ее коммерческой службе оптовой базы для принятия необходимого решения о завозе товаров.

Важно, что при расчете площадей складских устройств следует руководствоваться действующими нормами технологического проектирования новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения старых складов. Как правило, определение полезной площади происходит двумя путями: способом нагрузки на единицу площади пола и при помощи коэффициента

На материальных складах широко применяется разнообразное оборудование - стеллажи, поддоны, складская унифицированная тара и др. Применение этого оборудования способствует более полному использованию объемов складских помещений, внедрению комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и складских работ, обеспечению количественной и качественной сохранности материальных ценностей.

Основные требования, предъявляемые к оборудованию для хранения материалов:

·должна быть обеспечена качественная сохранность материалов. Каждую марку, сорт и размер того или иного материала необходимо хранить в соответствующем стеллаже, закроме, бункере и т.п. В одной ячейке стеллажа, закрома и бункера нельзя хранить два (и более) сорта марок материалов, поэтому чтобы это осложняет отпуск материалов, вызывает его порчу и пересортицу; качественная сохранность материала или изделия обеспечивается только в том случае, если вместе с требуемым типом здания для хранения данного материала будет принят еще соответствующий тип стеллажа или иного приспособления;

·оборудование должно позволять укладывать материал с одной стороны, а отпускать - с другой, обеспечивая при этом прямопоточность поступления и отпуска материалов;

·при выборе типа стеллажа или другого приспособления необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечивалась удобная укладка и выемка материала из стеллажа или другого приспособления при помощи подъемно-транспортных механизмов, которые используются на складе;

·должно быть обеспечено максимальное использование объема склада, стеллажа и другого устройства для хранения;

·конструкция стеллажей и других устройств в необходимых случаях должна позволять использовать их емкость в связи с изменением количества хранимых материалов;

·конструкция стеллажей и других устройств должна быть простой, легкой, дешевой, а в необходимых случаях - и сборно-разборной.

Размеры ячеек и стеллажей применяются в зависимости от габаритов материалов, способов их укладки и принятой организации и механизации внутрискладских работ.

Для складской переработки различных материалов могут применяться различные типы подъемно-транспортных машин и устройств. Так, например, для работы с затаренными и штучными грузами могут применяться различные тележки, конвейеры, краны, погрузчики и другие машины. Но среди большого количества разнообразных машин и устройств применительно к переработке отдельных видов материалов не все удобны и экономически выгодны. Удобство и экономическая эффективность применения тех или иных механизмов зависит от грузооборота, характера перерабатываемых материалов, их веса, габаритных размеров и прочих условий. Только тщательный анализ и экономические подсчеты позволят установить и выбрать наиболее выгодный для данного склада тип подъемно-транспортной машины или другого устройства.

Система материально-технического снабжения нуждается в совершенствовании. Она должна превратиться в гибкий механизм, помогающий народному хозяйству работать ритмично и устойчиво. В этой связи большое значение имеет улучшение экономической работы складского хозяйства предприятий оптовой торговли.

Важным показателем оценки работы действующих складов является бесперебойность снабжения потребителей. Качество работы склада характеризуется своевременностью, бесперебойностью и комплектностью снабжения материалами потребителей с наименьшей затратой материальных и денежных средств.

При выборе варианта устройства склада и механизации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ существенное значение имеет размер первоначальных капитальных вложений. Наиболее выгодным вариантом будет считаться тот, который при наименьших начальных затратах даст лучшие технико-экономические показатели. При этом срок окупаемости капиталовложений будет меньшим.

В наше время перед проектировщиками складских помещений поставлена задача по разработке, созданию и внедрению новых прогрессивных технологий складской переработки грузов с необходимым прогрессивным комплексом машин и оборудования. В соответствии с этим можно назвать следующие ключевые направления научно-технического прогресса в проектировании современных автоматизированных предприятий оптовой торговли с цехами услуг:

·разработка и формирование оптимальных структур подъемно-транспортного оборудования по грузоподъемности и специализации;

·автоматизация погрузочно-разгрузочных, подъемно-транспортных и складских работ с широким использованием микропроцессорной техники, ЭВМ, развитие диспетчеризации на основе информационных систем;

·совершенствование подъемно-транспортных средств с целью повышения надежности и сокращения расходов на содержание в процессе эксплуатации;

·дальнейшее развитие и повышение эффективности контейнерных и пакетных перевозок грузов;

·разработка и внедрение единых прогрессивных технологических процессов работы складов.

Таким образом, нами рассмотрена, скорее всего, идеальная система организации процесса складирования на исследуемом предприятии.

Важно то, что руководством предприятия осознается значение перемен. Руководство само активно участвует в формировании нового мировоззрения бизнеса, однако, существующая на предприятии система управления, как правило, сдерживает нововведения. К минусам данной структуры можно отнести отсутствие службы необходимой для решения конкретной административной работы.

3. Совершенствование организационной структуры

.1 Предложения по совершенствованию структуры управления

В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

·определение потребности в планировании;

·обеспечение потребности в персонале;

·обеспечение процесса управления и планирования;

·стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Заместитель Генерального директора по развитию14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

·общее планирование;

·управленческое планирование;

·внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

·разработка системы сбалансированных показателей;

·постановка стратегического учета;

·контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

·процедуры и регламент учета;

·реализация и поддержка управления предприятием.

.Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

·оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

·информационные потоки и документооборот;

·текущий контроль исполнения планов.

·обеспечение эффективности процесса:

·разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

.Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

.Этап внедрения предлагаемой службы:

·создание организационной структуры;

·создание графика документооборота;

·распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3.Этап автоматизации:

·сбор информации о системе;

·обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений

Экономическая эффективность предлагаемых нововведений определяется соотношением финансовых затрат и результатов деятельности, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для всего проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t - ом шаге (Эt) выступает поток денег. То есть идет приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), является должный приток реальных денег, где i=1,2,3…

Отсюда, возникает необходимость определения бюджетной эффективности, которая в своей общей идеологии отражает влияние результатов осуществления нововведений на доходы и расходы предприятия.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер, является именно бюджетный эффект предприятия.

Нами отмечается и то, что активное внедрение на предприятиях, имеющих российское происхождение, бюджетных основы построения кадровой основы предприятия. Данный подход имеет большую прозрачность, по сравнению с иными подходами, также подобное строение дает новые возможности для управления. То есть, позволяет, как четче развивать управленческие задачи, и, что особенно важно разрешает творческие подходы в области контроля исполнения заданий. Тем более, что конкретная задача привязывается к бюджету, и позволяет еще в стадии процесса говорить о эффективности исполнения поставленных управленческих.

Бюджетный эффект. В (t) для t - го шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета D(t) над расходами R(t) в связи с осуществлением данного проекта: B(t) = D(t) - R(t). Интегральный бюджетный эффект B(t) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт.) над интегральными бюджетными расходами (Rинт.).

Общие затраты представлены в таблице №11. Стоимость приобретаемого оборудования составляет 120000,00 рублей. Данные цены предложены специализированными центрами в розничной торговле.

Обучение персонала планируется проводить за счет собственных ресурсов предприятия. Затраты на обучение в среднем составляют 15000 рублей на человека, за двухнедельное обучение. Учитывая, что обучением планируется охватить весь инженерно - управленческий персонал предприятия, это будет одна из затратных статей бюджета.

Цель обучения - развитие представления об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений; распознавать проблемы и методы управления. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Процесс должен играть объединяющую роль в достижении организацией основных производственных целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Обучение должно оцениваться как вложение средств в человеческие ресурсы. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организациях, хотя и не очень часто.

Так обучение на рабочем месте характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Теоретики данного образа обучения относят нестандартные ситуации, с которыми сталкивается специалист, а также приглашением арбитра для прояснения конкретных особенностей обучения.

Обучение вне рабочего места наоборот, включает все виды обучения за пределами рабочего места. К такому обучению относят различные конференции, семинары, программы, курсы повышения квалификации. По прохождении такого вида обучения выдается сертификат, подтверждающий повышение квалификации.

Представим общий бюджет затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий.

Таблица 9. Совокупные затраты, необходимые для создания нового подразделения

НаименованиеСтоимость, руб.Обучение персонала220000,00Информационная техника150000,00Оборудование рабочих мест120000,00Итого490000,00

Следующим шагом будет определение источника финансирования предложенных нововведений. Проект может финансироваться либо за счет собственных источников, либо за счет заёмных источников, предполагающих кредит в банке.

Основываясь на разделе 2.2. данного исследования отмечено, что предприятие на протяжении последних трех лет имеет прибыль.

Таблица 10. Прибыль предприятия за 2010-12 годы

Наименование31.12.201231.12.201131.12.2010Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,00

Предприятие имеет прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления приятия. Данные получены на основании финансового анализа предприятия. Проведя финансовый анализ предприятия нами выявлено, что предприятие имеет прибыль, которая и пойдет на создание проекта.

Финансирование данного проекта будет происходить за счет собственных источников. Произведем расчет предполагаемой от внедрения данного проекта, прибыли. Расчет произведем как среднее значение показателей представленных в разделе 3.1. данного исследования:

·коэффициента - дефлятора;

·ставки рефинансирования;

·ставки MIBOR - Moscow InterBank Offered Rate.

Данный метод расчета позволит увеличить точность прогноза и одновременно учесть существующие риски.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

В результате вычислений получен, так называемый коэффициент перевода стоимости на определяемый период.

Данный коэффициент получился равным 1,2562.

Следующим действием будет расчет предполагаемой прибыли на 2013 год, исходя из предположения о полученной прибыли от улучшения структуры управления предприятием.

Таблица 12. Прибыль предприятия за 2010-12 годы (тыс. руб.)

Наименование31.12.2012Коэффициент перевода стоимостиПредполагаемая прибыль 2013 годЧистая прибыль (убыток)325,001,2562408,37

Таким образом, предприятие при внедрении предложенных изменений будет иметь прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления. Это, исходя из данных, приведенных, данной структуры позволит увеличить доходную часть бюджета до 30% сократить текущие затраты. По балансу у данного предприятия существует прибыль, и финансирование проекта целесообразно проводит за счет собственных ресурсов.

Следовательно сокращение затрат произойдет до уровня 2657412,00 рублей.

Также в связи с основанием данного подразделения должна увеличиться производительность труда до 1,5% за счёт оптимизации операций, материально-технических, эффективности труда.

Отсюда, срок окупаемости представленного проекта, целесообразно рассчитывать исходя из 12 месяцев.

Вложив финансовые ресурсы в управленческий процесс, так как происходит улучшение использования трудовых ресурсов предприятия, привлекается дополнительных трудовой капитал, оптимизируется производство, происходит ротация кадров, эффективно используются активы предприятия.

Заключение

Современное состояние рыночной экономики заставляет нас строить роту, связанную с изменением системы трудовых ресурсов на иных принципах. Управление трудом, трудовыми и материальными ресурсами, не новые понятия, с которыми мы имеем дело, однако динамизм современного мира и социальные сдвиги заставляют нас последовательно изучать и формировать различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами. Показательно, что только социально - экономическое управление позволяет подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами с иной, чем прежде, стороны.

Целью данного исследования являлось совершенствование управления предприятием на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Склад Сервис».

При подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Во Введении дано основное направление исследования, определены цели, задачи, предполагаемые результаты исследования.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления» раскрывает понятие стратегия термин «организационная структура управления» под которым следует трактовать совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Именно в постиндустриальной экономике ресурс не следует рассматривать изолировано от хозяйственной системы, поскольку целенаправленно это воздействует на экономический рост и становится движущей силой экономического прогресса.

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества. Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Вторая глава «Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управленческой структур.

ООО «Склад Сервис» предприятие, представляющее собой общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование юридического лица ООО «Склад Сервис». Предприятие ООО «Склад Сервис» образовано в 2008 году. Дата регистрации данного предприятия 24 августа 2008 года. При организации данного предприятия был использован уставный капитал в соответствии с действующим законодательством РФ и равен 10000,00 рублей.

Предприятие ООО «Склад Сервис» находится в Ворсино Калужской области в 75 километрах от Москвы. Юридический адрес данного предприятия: Калужская область с. Ворсино, индустриальный парк «Ворсино».

Следует отметить, что индустриальный парк «Ворсино» создан Правительством Калужской области в лице регионального министерства экономического развития совместно с Корпорацией развития Калужской области. Статус индустриального парка присвоен - 1 апреля 2008 года. Назначением данного проекта является размещение предприятий различной отраслевой направленности.

Парк располагается вдоль трассы М-3 «Москва-Киев» в шести километрах от Обнинска, в семидесяти пяти километрах от Москвы и в девяноста пяти километрах от Калуги. В непосредственной близости от индустриального парка находятся:

·Трасса М-3 «Москва-Киев» с пропускной способностью 1 250 автомобилей в час при четырёх полосной организации движения и перспективой увеличения до шести полос;

·Трасса М-1 «Москва-Минск» на расстоянии 40 километров;

·Трасса А-101 «Москва - Варшава» на расстоянии 15 километров;

·Таможенный терминал расположен в 5 километрах от индустриального парка «Ворсино»;

·Ж/д станция «Обнинское» расположена в 10 километрах от индустриального парка (в перспективе - открытие ж/д станции «Ворсино»).

·Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Таблица 13

№ п/пКод ОКВЭДВид деятельности163.12.4Хранение и складирование прочих грузов

В настоящее время ООО «Склад Сервис» является современным предприятием, осуществляющим торговую деятельность на севере Калужской области. ООО «Склад Сервис», зарегистрирован в Обнинске Калужской области, основан в 2008 г. В настоящее время на предприятии работает около 50 человек. Предприятие имеет развитую инфраструктуру.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения, позволяющие четче спроектировать организационную структура, ориентированную для работы. Также рассматриваются пути по совершенствованию процесса, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

Заключение. Служит для обобщения полученных данных и изложения их в удобной для ознакомления форме.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

Список используемых источников

1.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007 г.

.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ» М.: ДИС, 2007 г.

.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. - М.: 2007 - 268 c.

.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 г.

.Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов. Минск, 2006 - 297 с.

.Баканов М.И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2008.

7.Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2006

8.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006 - 528 с.

.Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Н.В. Максименко. - Минск: Выш.шк., 2008. - 398 с.: ил.

.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2008 - 432 c.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия - М.: ИНФРА-М, 2006 - 280 с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом // №3, 2006 г.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.

18.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2010 г.

19.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2008 - 368 с.

.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2007 - 456 с.

21.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2009 г.

22.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2011 - 312 с.

.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 704 с.

25.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009 - 672 с.

26.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер, 2009 - 448 с.

27.Справочник кадровика: Полное практическое руководство / под ред. Ф.Н. Филиной Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012

.Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2010, 248 c.

29.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2011 - 448 c.

30.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2012 - 174 с.

.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2005 - 378 c.

ВВЕДЕНИЕ

Поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия – одно из сложных, но необходимых вопросов настоящего, поскольку успешное его разрешение чаще всего увеличивает эффективность деятельности предприятия.

Организационная структура представляет собой своеобразный каркас, основу всего предприятия, и ее построение – очень сложный процесс. Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности предприятия. Поэтому тема совершенствования организационной структуры является актуальной для любого предприятия.

Цель данного исследования – поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия.

Предмет исследования данной работы – организационная структура предприятий.

Задачи данного исследования: определить основные направления усовершенствования организационных структур предприятий; выявить положительное влияние каждого из определенных направлений.

Данной темой занимались следующие ученые и бизнесмены: Ш. Аккерман, А. Свирщевская , С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова , У. Клиланд , Е. Макаров , В. Ходяев , Д. Хорнова и др.. Но до конца вопрос усовершенствования организационной структуры на предприятиях еще не решен, потому данное исследование будет очень актуальным.

Основные типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки

Организационная структура  один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления  это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Наиболее распространенными организационными структурами предприятия являются следующие:

Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Ее преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная – такая структура, при которой выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Ее преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная – это структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Ее преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Ее главное преимущество – повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Недостатки: рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Матричная - представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Ее преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как было изложено выше, на данном этапе промышленные предприятия чаще всего используют следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную. Ни одна из них не является совершенной в условиях непостоянной внешней среды. Поэтому современным предприятиям очень сложно придерживаться какой-то одной схемы организационной структуры постоянно. Им нужна адаптивная модель, которая будет мобильно реагировать на изменения и в окружающем мире, и во взглядах руководства.

Ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно . Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если организационная система предприятия, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой организационной структуры как в целом, так и ее отдельных элементов. И возникает вопрос о том, каким образом можно эффективно это осуществить. В данном исследовании автор и попытался выделить несколько таких направлений совершенствования организационной структуры предприятия, а именно:

 децентрализация управления;

 специализация и диверсификация производства;

 совершенствование хозяйственного механизма;

 организационное планирование;

 создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции.

2. 1. Децентрализация управления

Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях:

1) путем делегирования прав в принятии решения,

2) за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

2. 2. Специализация и диверсификация производства

Не сложно догадаться, что предприятие должно очень много внимания уделять своей основной продукции. Принимать меры по улучшению ее качества, разрабатывать новые и улучшать старые виды, реагировать на желания потребителей, касающиеся данной продукции – делать все, чтобы этот товар или услуга пользоваться реальным спросом и деятельность предприятия была не бессмысленной. Но, тем не менее, ограничиваться каким-либо одним видом производимой продукции не стоит. Время идет, желания и потребности потребителей изменяются, а, следовательно, спрос на продукцию может снизиться или вообще исчезнуть. В такой ситуации на помощь приходит диверсификация, которая не позволяет предприятию заострять свое внимание на чем-то одном . Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке . Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Следовательно, в организационной структуре предприятия появляются новые элементы, которые отвечают за диверсификацию.

2. 3. Совершенствование хозяйственного механизма

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. А для этого необходимо уделить внимание созданию маркетингового отела, который есть в настоящее время далеко не на всех предприятиях .

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает В. Ходяев , в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

2. 4. Организационное планирование

Согласно классической формуле организационные схемы состоят из маленьких кубиков, которые ограничивают талантливых людей, не беря во внимание их творческие способности и индивидуальные усилия. Это ошибка. Организованность предусматривает такое планирование процесса, в котором определены конкретные мероприятия для реализации принятых руководством решений. Направления деятельности группируются по позициям так, чтобы быть распределены между отдельными работниками, которые становятся ответственными за свою часть работы. Но при таком распределении необходимо анализировать рабочий потенциал каждого сотрудника, чтобы результат был максимально эффективным. Полномочия также распределяются по каждой отдельной позиции и, соответственно, ответственном за нее сотруднике. Это касается и ответственности.

Очень важно на руководящие должности в отдельных ячейках ставить людей, которые имеют к этому предрасположенность и желание . Ведь человек работает более усердно и с удовольствием лишь в том случае, если его обязанности ему не в тягость. В таком случае и ответственность за свою долю работы он понесет без всяких обид, и приложит все усилия, чтобы ущерба от деятельности подчиненного ему звену не было.

Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какими они являются, со всеми их разнообразными качествами. Каждый сотрудник хочет иметь свой четко определенный круг обязанностей и полномочий, и чтобы никто без необходимости не вмешивался в его работу. Поэтому хорошо спланированная структура служит поддержанию контроля персональной политики и конфликтов персонала. И деятельность самого предприятия становится более слаженной и эффективной, когда присутствует вот такая вот личная заинтересованность сотрудников в своей работе.

2. 5. Создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции .

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест . При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, вследствие чего увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек производства – на 30-50% и т.д.

Также одним из направлений усовершенствования организационной структуры предприятия автор считает обращение в консалтинговые компании по определенному кругу вопросов. Это сократит затраты предприятия на содержание соответствующих отделов и повысит качество решения данных вопросов. Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование хозяйственного механизма  это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя, перенесение акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы, привлечение специалистов со стороны и т.д.

В условиях непостоянной внешней среды каждому предприятию необходимо быть готовым к реагированию на любые изменения без ущерба для него самого. А для это необходимо создать адаптивную организационную структуру, в которой все связи будут прозрачными, не будет перегруженности, каждое звено будет заниматься своим делом, грамотно будут расположены отдельные составляющие, не будет препятствий распространению информации.

Данная работа раскрывает некоторые направления усовершенствования организационных систем предприятий, поэтому может быть использована как фундамент для дальнейших разработок этой проблемы. Результаты данного исследования могут быть использованы в практической деятельности для усовершенствования организационной структуры на каком-нибудь предприятии.

Что касается проведенных расчетов, то они показали, что при различных видах движения предметов труда длительность технологического цикла также разнится: при последовательном движении труда она является максимальной и равняется 7600 мин., а при параллельном и параллельно-последовательном – одинакова, и составляет 3700 мин.

Список использованной литературы

Аккерман Ш., Свирщевская А. Азбука M&A // Сайт UaMarket. – 11.08.2010 // http://uamarkets.com/

Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий // М.: Высшая школа, 2004. – 356 с.

Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – К.: Центр уч. л-ры, 2005. – 278 с.

Макаров Е. Продуманная организационная структура – грамотные инвестиции в будущее вашего бизнеса // Журнал «Стратегия бизнеса». – 2009. – № 51.

Ходяев В. Как делать бизнес // Газета «Аргументы и факты». – 2010 (электронная версия) // http://www.aif.ua/

Хорнова Д. Основы управления персоналом // Газета «Корреспондент». – 21.10.2010 (электронная версия) // http://ua.korrespondent.net/

1. Теория создания организационных структур управления предприятием

1.1. Характеристика организационной структуры управления предприятием

1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки

1.3. Основы проектирования организационной структуры предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос»

2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»

2.2. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Нортос»

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Переход Российской Федерации на новую систему хозяйствования в период социальных экономических изменений и перехода к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции предприятия не могут полагаться только на существующие ныне способы хозяйствования, предстоит поиск новых способов хозяйствования и структур управления промышленными предприятиями.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возни­кающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной струк­турой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сло­жившейся рыночной конъюнктуре.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.

Таким образом, актуальность тема дипломной работы является актуальной.

Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Нортос» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Целью дипломной работы является оценка путей совершенствования организационной структуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления предприятием, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки, а также рассмотреть основные вопросы проектирования организационных структур.

2. Дать общую характеристику исследуемого предприятия, рассчитать эффективность системы управления, провести анализ трудовых ресурсов, а также финансового состояния предприятия.

3. Рассмотреть возможные пути совершенствования структуры управления и дать оценку эффективности предлагаемой структуры управления на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Методы научного исследования, использованные при подготовке дипломной работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.

Много внимания уделено организационным проблемам в учебниках отечественных авторов, например: в учебнике под редакцией С.В. Рогожина, Т.В. Рогожиной «Теория организации» , а также в учебнике «Управление организацией» под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, в который включены новые материалы, отражающие результаты последних научных исследований в области управления, а также опыт их практического использования в организациях.

В учебнике Мишина В.М. «Исследование систем управления» дается характеристика систем управления как объектов исследования. Рассматриваются основы методологии, методики и практики их исследования, включающие базовые методологические подходы и положения, принципы, методы, вопросы планирования, организации, методики и практики проведения исследования систем управления; уделяется внимание решению исследовательских проблем в ряде подсистем систем управления.

Основы экономического анализа, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия нашли свое отражение в работах ряда авторов, среди которых И.В. Афонин «Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены» , А.С. Пелих «Экономика предприятия (фирмы)» , Г.В. Савицкая «Теория анализа хозяйственной деятельности» , Л.Е Романова «Анализ хозяйственной деятельности» , Ю. Бригхем «Финансовый менеджмент» , А.П. Градова «Экономическая стратегия фирмы» и ряд других.

Структура и объем дипломного проекта определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели, задачи исследования, определяются методы исследования, а также приводится краткий обзор источников, литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления предприятием. Здесь определяется сущность организационной структуры управления предприятием, рассматриваются виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки, изучаются принципы проектирования организационных структур.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос» и проводится экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос», предложена оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность организационной структуры управления предприятием

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.

Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

1) структуры управления;

2) производственной структуры предприятия.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними .

Кабушкин Н.И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» .

Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи .

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации .

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

– масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;

– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;

– экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

– естественные факторы – географические или природно-клима-тические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

1.2. Виды организационных структур управления,

их преимущества и недостатки

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1 .

Таблица 1

Сравнительная характеристика механистического и органического типов структур

Механистические структуры управления (бюрократические)	Органические структуры управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационализации спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Таким образом, мы видим, что механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Механистиче­ский (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей : линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.

Линейная структура . Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линей­ная организационная структура позволяет реализовать в системе уп­равления только отношения «руководство – подчинение» (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные усло­вия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, домини­рующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим разносторонни­ми знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уров­ня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерар­хии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, однако как способ реализации принципа единоначалия и отношений «руководство – подчинение» является обязательным элементом всех видов структур. Линейное управление строится на основе производ­ственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер).

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе ли­нейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры :

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры :

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура . Эта структура появилась в результате разделения управленческо­го труда по принципу его функциональной специализации (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

При такой структуре управление осуществляется всем предприя­тием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, де­ятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает ус­ловия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план высту­пают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.

Преимущества функциональной структуры : возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки функциональной структуры : чрезмерная централизации; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура . Наиболее распространенной является организационная структу­ра, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 3).

Линейное руководство Функциональное управление

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества линейно- функциональной структуры :

· эффективны при решении типичных задач и функций;

· разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно- функциональной структуры :

· мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

· опасность нерационального распределения информационных потоков;

· опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура . Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Преимущества линейно- штабной структуры :

· более фундаментальная подготовка управленческих решений;

· освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;

· возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура управления

Недостатки линейно- штабной структуры :

· при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

· отсутствие горизонтальных связей между штабами;

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

· большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;

· медленное принятие решений.

Дивизиональная структура . Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами .

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 5.). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 5. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально-региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Преимущества дивизионной структуры :

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры :

·большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

·дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).

Рис. 7. Одна из разновидностей проектных структур управления

Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Преимущества структуры управления по проектам :

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам :

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура предполагает наличие нескольких групп проекта (рис. 8). Структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Рис. 8. Матричная структура

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры :

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур :

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Приемлема для крупных транснациональных корпораций.

1.3. Проектирование организационных структур

Основными правилами создания организационной структуры управления являются :

1) организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2) схема организационной структуры должна быть обозрима;

3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации;

7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организации.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов, представленных на рисунке 9 .

Рис. 9. Основные этапы проектирования организационной структуры

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество . К оценочным критериям относятся следующие факторы:

· принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;

· аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;

· функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

· хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п..

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы :

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· численность административно-управленческого персонала;

· характер соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям :

· оптимальности – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

· оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

· надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

· экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

· гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

· устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

Выводы

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЗАО «Нортос»

2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»

Закрытое акционерное общество «Нортос» было зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1997 г., регистрационный № 067359.

Полное официальное наименование общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Нортос».

ЗАО «Нортос» по российскому законодательству является юридическим лицом, расположенным в г. Пушкино, Зеленый проспект, д.20.

Пушкинская макаронная фабрика, правопреемником которой является ЗАО «Нортос» была создана в 1960 году. С тех пор ее продукция известна не только жителям Московской области, но и соседних регионов. На сегодняшний день это одно из устойчивых и быстроразвивающийся предприятий пищевой промышленности Московской области.

В 1944 году в Пушкино был организован горпищекомбинат по производству фруктово-ягодной карамели, безалкогольных напитков, мятных и глазированных пряников. В 1960 году на его базе была создана макаронная и хлебобулочная фабрика. В 1964 году, учитывая увеличение объемов производства, предприятию выделили средства на ремонт помещений, оборудования. После реконструкции фабрика начинает из года в год выполнять и перевыполнять планы по всем технико-экономическим показателям. Расширился ассортимент, улучшилось качество продукции, на фабрике освоили производство хрустящей кукурузной палочки.

Летом 1972 года было решено провести капитальный ремонт фабрики - работа шла нелегко из-за плохого обеспечения материалами. И все же за эти три года здание фабрики практически было построено вновь, кроме того, было заменено прессовое оборудование, смонтированы два сушильных агрегата для длиннотрубчатых макарон, сушилка ПКС-20 для рожков, оборудованная пневмотранспортером для подачи полуфабрикатов на ленты сушки. Установленные бункеронакопители позволили перейти на двухсменный режим работы. Улучшились не только условия труда, но и быта: были оборудованы душевые, гардеробные, комнаты для отдыха и столовая для рабочих.

Итак, в январе 1997 года в компании «Нортос» заработала линия швейцарской фирмы "Бюллер" производительностью 750 кг/час, которая стала выдавать продукцию, не уступавшую по своим качествам и товарному виду итальянским хлебобулочным и макаронным изделиям. Пуск второй импортной линии состоялся в марте 2002 года. Таким образом, современное оборудование вытеснило из производства морально устаревшее отечественное. Одновременно с 1997 года началось освоение нового производства по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий из слоеного теста.

В 2003 году на фабрике был проведен Всероссийский семинар хлебопеков, на который приехали представители 18 регионов страны, а также специалисты из Белоруссии и Бельгии. Бельгийцы представляли фирму "Пуратос": Мастер международного класса Раймонд Дом демонстрировал выпечку из слоеного теста, в том числе с использованием низкотемпературной заморозки. Демонстрация технологического процесса происходила на оборудовании Пушкинской макаронной фабрики, причем пензенские специалисты получили высокую оценку своей работы.

Опыт, накопленный в течение 40-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают новой торговой марке «Нортос» стабильный успех.

Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления (рис. 10).Проанализировав организационную структуру ЗАО «Нортос», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Рис. 10. Организационная структура управления ЗАО «Нортос»

НЕДОСТАТКИ:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решение вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

На рис. 10 рассмотрены не все подразделения, это связано с тем, ЗАО «Нортос» имеет достаточно много производственных цехов, непосредственно участвующих в технологическом процессе.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям в организационной структуре имеются функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация линейных руководителей.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Нортос» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

Общую характеристику ЗАО «Нортос» можно представить в таблице 2.

Таблица 2

Общая характеристика организации

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Нортос» за 2006-2007 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году

В 20067году по сравнению с 2006годом выручка от продаж товаров увеличилась на 5110 тыс. рублей. Себестоимость товаров возросла на 2660 тыс. рублей. Изменение выручки и себестоимости позволило получить прибыль от продаж товаров в размере 20670 тыс. рублей, что на 2070 тыс. рублей большем, чем в 2006году. Доля себестоимости с выручке от продаж в 2007году сократилась на 4% и составила 69,1%.

В процессе анализа прибыли необходимо установить факторы, влияющие на изменение прибыли в отчетном году по сравнению с предшествующим.

К основным факторам, влияющим на прибыль от продаж товаров, относятся: выручка от продажи товаров и издержки обращения.

1. Рассчитаем влияние изменения выручки на прибыль от продаж (ΔПвыр):

ΔП(выр) = (72310 – 67200) х 27,7 = 1414,4 тыс. руб.

Таким образом, рост выручки от продаж на 5110 тыс. рублей привел к росту прибыли в размере 1414,4 тыс. рублей.

2.Рассчитаем влияние изменения себестоимости на прибыль:

ΔП(Ус/с) = (69,1 – 65,1) х 72310 = 1447,9 тыс. руб.

Увеличение уровня издержек обращения на 4% привело к снижению прибыли на 1447,9 тыс. руб.

Таким образом, положительное влияние на прибыль от продаж оказал рост выручки от продажи товаров. Увеличение уровня издержек повлекло за собой снижение прибыли.

Хозяйственная деятельность организации начинается с вложения денежных средств, протекает через движение этих средств и заканчивается результатами, имеющую денежную оценку. Одна из основных задач финансового анализа – определение оптимальной структуры имущества и источников его формирования, а так же оптимальной структуры финансовых результатов деятельности организации. Проводя оценку финансового состояния, следует помнить, что достоверность результатов зависит от качества информационной базы. Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос» представлена в табл. 4

Таблица 4

Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды активов					Изменение, (+,-)
	сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.
1. Иммобилизованные средства в том числе:
нематериальные активы
основные средства
долгосрочные финансовые вложения
2. Мобильные средства в том числе:
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Валюта баланса

Как видно из табл. 4, общая сумма активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 2820 тысяч рублей. Этот рост произошел за счет роста мобильных активов. Их доля в структуре активов выросла на 2,88% и достигла 55,85%. Наибольшее влияние на рост этого показателя оказало увеличение доли запасов на 2,44% и денежных средств на 0,14%, которое в первую очередь связано с ростом объемов продаж ЗАО «Нортос».

Так же снизилась доля иммобилизованных активов, а в их составе основных средств (1,49%), нематериальных активов (0,79%), долгосрочных финансовых вложений (0,59%). Таким образом, в 2007году по сравнению с 2006годом увеличение активов ЗАО «Нортос» в целом можно оценить положительно. Далее рассмотрим структуру источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» (табл. 5).

Таблица 5

Структура источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды пассивов					Изменение, (+,-)
	сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.
1. Собственные средства
1.1. Уставный капитал
1.2. Добавочный капитал
1.3. Резервный капитал
1.4. Фонды социальной сферы
1.5. Нераспределенная прибыль отчетного года
2. Заёмные средства
2.1. Долгосрочные обязательства
2.2.Краткосрочные обязательства
3. Привлеченные средства
3.1. Кредиторская задолженность поставщикам
3.2. Персоналу

3.3. Внебюджетным фондам
3.4. Бюджету
3.5. Прочие кредиторы
3.6. Задолженность учредителям
Валюта баланса

Источники финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» на конец 2007года представлены собственными средствами на 59,9%, что меньше на 2,41% чем в 2006 оду. Снижение доли собственных средств в валюте баланса объясняется значительным (3,47%) ростом привлеченных средств, а в их составе кредиторской задолженности поставщикам (3,47%).

Хотя доля собственных средств и сократилась на конец 2007года, она все равно очень значительная и свидетельствует об устойчивом положении организации.

На основе проведенных расчетов можно оценить финансовую устойчивость ЗАО «Нортос» Для этого определим коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость (табл. 6).

Таблица 6

ЗАО «Нортос» в 2006– 2007годах

Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость организации от заемных средств. В 2007году по сравнению с 2006годом коэффициент автономии снизился на 0,02 пункта и составил 0,6. Данный факт свидетельствует о росте зависимости фирмы от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о достаточном запасе финансовой устойчивости и независимости ЗАО «Нортос» от внешнего финансирования.

На конец 2007года показатель «плечо» финансового рычага составляет 0,63. Если значение показателя превысит 1, соответственно организация потеряет автономию и финансовую устойчивость. Таким образом, снижение (рост) показателей является отрицательным фактором, и организации следует недопускать уменьшения (увеличения) данных показателей в будущем. На текущий момент ЗАО «Нортос» имеет значительный запас финансовой устойчивости. Главным критерием оценки финансовой устойчивости организации является обеспеченность собственными оборотными средствами (табл. 7).

Таблица 7

Движение собственных оборотных средств ЗАО «Нортос»

в 2006- 2007годах, тыс. руб.

Показатели			Изменение, (+,-)
1. Уставный капитал
2. Добавочный капитал
3. Резервный капитал
4. Фонды социальной сферы
5. Нераспределенная прибыль
Всего источников собственных средств
Подлежит исключению:
1. Нематериальные активы
2. Основные средства
3. Долгосрочные финансовые вложения
Собственные оборотные средства

Как видно из табл. 7, собственные средства ЗАО «Нортос» в 2007 году выросли на 622,6 тыс. руб. или 10,6%. Данный рост подтверждает наличие финансовой устойчивости у организации на текущий момент. На данном этапе анализа важно рассчитать долевое участие собственных оборотных средств в запасах товаров (табл. 8).

Таблица 8

Собственные оборотные средства ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Показатели				Изменение, (+,-)
1. Запасы по балансу
2. Кредиторская задолженность поставщикам
3. Собственные средства в запасах (1+2)
4. Долевое участие собственных средств

В запасы вкладывается не менее 50% собственных средств. Для ЗАО «Нортос» данный показатель существенно выше – 151,12%. Он вырос по сравнению с 2006 годом 3,09%, подтверждая факт достаточной финансовой устойчивости. На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что все запасы ЗАО «Нортос» полностью обеспечиваются собственным оборотным капиталом, и организация не зависит от внешних кредиторов.

Следующим этапом оценки является анализ деловой активности (табл. 9)

Таблица 9

Показатели деловой активности ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Расчеты показателей деловой активности ЗАО «Нортос» свидетельствуют о росте деловой активности, хотя и незначительном.

Таблица 10

Статьи расходов ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году (тыс. руб.)

Статьи расходов			Изменение
1. Основная заработная плата работников, всего
в том числе
заработная плата работников управления
заработная плата обслуживающего персонала
2. Дополнительная заработная плата работникам
3. Расходы на хранение, обслуживание и продажу продукции, всего
4. Общепроизводственные расходы, всего
5. Общехозяйственные расходы, всего
Общая себестоимость

Себестоимость в 2007 году составила 46440 тыс. рублей, что на 2660 тыс. рублей или 106,1% больше чем в 2006 году. Наибольшие темпы роста затрат отмечаются по статье дополнительная заработная плата, в которую входят материальное поощрение работников, расходы в сверхурочное время, в праздничные дни, доплаты при корпоративных мероприятиях и.т.д. Темы роста по данной статье составили 120%.

Данные таблицы 10 свидетельствуют, рост затрат предприятия произошел по всем элементам затрат, кроме расходов на содержание и продажу управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшие темпы роста расходов предприятия произошли вследствие увеличения фонда заработной платы работников. Фонд заработной платы является одним из основных источников затрат предприятия. Его рост должен соотноситься с темпами роста производительности труда. Далее проведем расчет относительных показателей себестоимости.

Рассчитаем относительное отклонение себестоимости в 2007 году.

+-∆ С/Сотнос = - 0,92%*72310 = - 669,1 тыс. руб.

Относительное отклонение себестоимости составляет 669,1 тыс. рублей произведем расчет показателя «затратоотдача» (Зо).

Зо 2006 год = 67200 / 43780 = 1,53 руб.

Зо 2007 год = 72310 / 46440 = 1,55 руб.

Определим изменение затратоотдачи, (Зо)

Зо = 1,55 – 1,53 = +0,02

На один рубль затрат в 2006 году предприятие получала 1,53 рублей выручки, в 2007 году данный показатель улучшился и на один рубль затрат приходиться 1,55 рублей выручки.

Таким образом, эффективность использования ресурсов в организации увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что является положительным фактором, характеризующим деятельность в области формирования затрат.

Первым обобщающим показателем является % относительного снижения (-), увеличения (+) себестоимости.

Эс, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%

Несмотря на увеличение темпов роста себестоимости в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6,1% относительное снижение себестоимости составило 1,4%, что обеспечивает уменьше­ние затрат на один рубль продукции, позволяет высвободить в оборот дополнительные денежные средства предприятия.

Следующим обобщающим показателем является прирост рентабельности продукции в процентах.

Произведем его расчет.

+-∆R = (((72310 – 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) – 1)*100 = +4,13

Прирост рентабельности продукции составляет 4,13%.

Определим прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости ∆Пэс.

+-∆Пэс = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 тыс. руб.

Прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости составляет 1027 тыс. рублей.

∆Побщ = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 тыс.руб.

Общий прирост валовой прибыли составит 2450,5 тыс.руб.

На основе проведенного расчета обобщающих показателей можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом управление затратами на предприятии улучшилось. Затраты в выручке сократилась на 0,92%, что привело к росту показателя затратоотдачи на 0,02 р, процент снижения себестоимости составил 1,4%, прирост рентабельности составил 4,13%. Общий прирост потенциальной прибыли составил 2450 тыс. рублей.

Организационная структура ЗАО «Нортос», является линейно-функциональной. Ее присущи как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее: присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации; осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами; делегированные полномочия: каждый сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; имеет место четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Среди недостатков можно отметить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; отсутствие отдела контроля качества, тенденции к волоките при решение вопросов между подразделениями; перегрузку менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли, фондоотдачи, фондовооруженности.

Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления ЗАО «Нортос» (кроме рентабельности) увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприятии.

Анализ трудовых ресурсов на ЗАО «Нортос» показал уменьшение коэффициента текучести кадров, коэффициента оборота по выбытию, увеличение коэффициента стабильности, что говорит в целом об их удовлетворительном состоянии. Данный анализ позволяет сделать вывод об эффективной в целом кадровой политике на данном предприятии.

Таким образом, можно сказать, что действующая организационная структура управления ЗАО «Нортос» в целом является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «Нортос»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Перевод экономики на принципы самоорганизации вызывает необходимость формирования механизмов совершенствования организационных структур предприятий. Такой механизм должен обеспечивать своевременное определение потребности в структурных изменениях на предприятии, качественное проектирование и эффективное внедрение структурных проектов.

Механизм совершенствования организационной структуры управления рассматриваемой организации предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности ЗАО «Нортос»к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей. Специфика процессов структурного развития и условий их осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.

Характер процесса совершенствования организационной структуры данной организации обуславливает важность учета человеческого фактора при осуществлении структурных изменений. Внедрение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человеческий фактор, обычно встречает противодействие со стороны работников предприятия и не приводит к желаемым результатам. К причинам, по которым работники негативно реагируют на структурные изменения, относятся: сложность для многих людей изменить свои привычки; страх перед неизвестным; угроза конфликта между старыми и новыми лидерами; возможность ухудшения собственного положения работника.

Методам преодоления сопротивления работников изменениям уделяют внимание в основном западные ученые.

Так как процесс структурного совершенствования отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов, важное значение имеет требование плановости. Вот почему на многих зарубежных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана предприятия касается определения направлений структурного совершенствования . В процессе планирования необходимо определять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализ результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку.

Нестабильные условия функционирования ЗАО «Нортос» вызывают необходимость уточнения принципов структурного совершенствования при существенных изменениях во внешней и внутренней среде, что определяет важность требования адаптивности.

Оценить рациональность для анализируемой конкретной организации - ЗАО «Нортос», разработанного структурного проекта без его апробации очень сложно. Это определяет целесообразность представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с постоянными обратными связями.

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение . Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Нортос»:

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

· вовлеченность членов организации.

Таблица 11.

Основные требования к организации процесса

структурного совершенствования ЗАО «Нортос».

Требования
Плановость	Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и краткосрочных планах фирмы.
Адаптивность	При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а так же используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования фирмы.
Системность	Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать изменений и в других блоках.
Итеративность	Процессы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления, должны быть тесно связаны между собой обратными связями.
Поддержка высшего руководства	Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по совершенствованию.
Обеспеченность ресурсами	Процесс совершенствования должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами.
Социально-психологическая подготовленность	При осуществлении совершенствования необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников фирмы и созданию атмосферы готовности к изменениям.
Вовлеченность членов организации	Работники, которых затронут структурные изменения, должны участвовать в их проектировании.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Нортос», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования автор исходил из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Нортос».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать Исполнительный орган (Специализированный совет) с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты (руководители стратегических хозяйственных подразделений) по маркетингу, по материально-техническому обеспечению, по науке и технике, по общим вопросам, по охране окружающей среды, по производственным направлениям и пр.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

Доля рынка, которую предполагается занять;

Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

Связь «продукт – рынок» в качестве основы концепции маркетинга;

Базовая ценовая стратегия;

Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

Снабженческо-сбытовую политику (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

Инвестиционную политику (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений,

Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);

Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

Специализированному совету мы отводим роль создания и осуществления стратегического руководства отдельными производственными и функциональными структурами, некоторым из которых можно придать статус самостоятельных производственных комплексов.

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

1. Органы, занимающиеся подготовкой кадров; организацией экономического сотрудничества; социальным развитием и охраной труда; техническим состоянием машинно-тракторного парка и оборудования; организацией сервиса и консультационного обслуживания; реализацией научно-технических достижений; сбытом продукции; производством и реализацией товара, воспроизводством и т.п.

2. Службы: маркетинговая служба; юридическая служба; служба снабжения; служба маркетинга; служба охраны.

Общая структура управления предприятием, включающим стратегические хозяйственные подразделения и самостоятельные производственные комплексы приведена на рис. 11.

Предлагаемая организационно-управленческая структура предприятия позволит, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)./АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков.-Киев: Наук, думка, 2007.- C. 26.

Менеджмент организации. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА, 1996. – C. 32.

Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 342 с., Раис М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - с. 74-80., Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2005.-№4.~с.111-118. и др.

Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - с. 102-102.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

1.3 Причины изменения организационной структуры

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

1.5 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.2 Анализ структуры управления и основные функции отделов Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.3 Анализ работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.4 Анализ работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете

Глава 3. Совершенствование структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

3.1 Предложения по переподчинению отдела контроля обработки информации

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет

Заключение

Список нормативно-правовых актов и литературы

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность исследуемой проблемы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря чему будет преодолена инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Степень изученности. Проблеме по совершенствованию структуры учреждения, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы.

При написании выпускной квалификационной работы использовались работы таких авторов как А.С. Большаков, О.Н. Демчук, П. Дойль, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дульщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Катькало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и другие.

Объектом исследования является Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области (далее - ФГУ «ЗКП» по Иркутской области).

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления учреждения и ее эффективное функционирование.

При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования : наблюдение, экспертный, аналитический.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры управления и деятельности отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Задачей выпускной квалификационной работы является, изучение:

Организационных форм и структур управления;

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость;

Причины изменения организационных структур;

Анализа и проектирования организационной структуры;

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления;

Изучение структуры управления и основных функций отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области;

Анализа работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области;

Анализа работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете;

Предложения по переподчинению отдела контроля обработки

информации;

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет.

Структура выпускной квалификационной работы . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка нормативно-правовых актов и литературы, которые использовались при написании работы.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений структуры управления.

Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению объекта исследования. В ней рассматривается существующая организационная структура управления учреждения, раскрываются основные направления деятельности, задачи и функции ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, рассматривается анализ поступивших заявлений и динамика отработанных заявлений, выявляются проблемы учреждения.

В третьей главе проведена разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры и направления деятельности отделов осуществляющих обработку заявлений в ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Практическая значимость результатов исследования. Рекомендации, предложенные в работе, имеют практическую ценность и необходимы для применения в практике деятельности ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, что положительным образом отразится не только на роботе отделов, но и на работе самого учреждения в целом.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

Система управления обладает всеми характеристиками системы и состоит из субъекта управления, объекта управления, структуры, функции и цели. Структура субъекта управления - это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления - это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время .

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством. Линейные связи - это связи непосредственного подчинения, функциональные - это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура характеризуется устойчивой связью начальник - подчиненный. Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Линейная организационная структура управления имеет следующие характеристики:

Наличие единого распорядительства.

Распоряжение поступают только от одного начальника к исполнителю.

Наличие нормы управляемости, т.е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 12 человек).

Предельная граница контроля, т.е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.

Плюсы линейной организационной структуры:

Простота взаимоотношений между уровнями управления.

Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста).

Минусы линейной организационной структуры:

Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей).

Сложность и длительность процедур принятия решений, т.к. согласование действий и решений как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих исполнителей.

Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.

Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей.

Функциональная организационная структура управления

Главной отличительной чертой функциональной организационной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной организационной структуры управления.

Но эта организационная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительная сторона функциональной организационной структуры управления:

На каждом уровне исполнение специфических функции передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией и специализацией.

Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта.

Распределения работ стремится к исключению дублированию функций исполнителей.

Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией).

Отрицательная сторона функциональной организационной структуры управления:

Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивые).

Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной организационной структуры затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.

Излишне дробится процесс исполнения управленческих распоряжений.

Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно

Линейно- функциональная организационная структура управления

Поскольку линейная и функциональная организационная структураобладают рядом недостатков, в управлении чаще всего встречается система, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.

Линейно-функциональная организационная структура имеет следующую характеристику - в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок - это линейные подразделения, а подразделения планирования, сбыта маркетинга, управления кадрами - функциональные подразделения.

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления формируется из линейно - функциональной структуры. Она может создаваться временно. Если нужно создать какой либо проект чтобы не нанимать новых людей из функциональных подразделений берут по одному представителю и создают проектную группу, также выбирают руководителя данной проектной группы, который в дальнейшем будет представлять отчет о проделанной работе в линейные подразделения.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления внедряется, если требуются большие изменения, она схожа с проектной организационной структурой, но здесь создаются несколько проектных групп. Теперь от каждого линейного подразделения выбирается руководитель проектной группы, а от каждого функционального подразделения создается своя проектная группа.

Матричная организационная структура хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте, в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Данная структура имеет временный характер и высочайшим уровнем квалификации исполнителей и руководителей в проектных группах.

Д ивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления применяется на крупных предприятиях с разными видами деятельности, с разным производством товаров на рынке. Здесь от главного руководителя назначаются директора по разным видам деятельности, у каждого директора имеется своя какая-либо организационная структура управления, а сам руководитель не касается производства.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов .

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

В настоящее время все больше проявляется интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично - адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Модель системы управления

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления (см. рисунок 1.1)

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование) .

Необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях т.к. направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

1.3 Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области.

В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

Определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

Формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;

Уровень принятия решений: где, кто, когда;

Системность организационной структуры.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

Единство управления - независимо от структуры ответственность несет за все один человек;

Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

Единство подчинения - у каждого только один начальник;

Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

Масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

Принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

Избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

Сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

Контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

Планирование предшествует делу;

Гибкость - структура отвечает ситуации;

Доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

На рисунке 1.2 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рисунок 1.2 - Переход от целей организации к ее структуре

Структура управления организацией как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

1.5 Соответствие структуры управления предприятия совреме н ным требованиям эффективного управления

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения .

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области является центральным структурным подразделением Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата». И занимается ведением государственного кадастра недвижимости по всем территориям Иркутской области.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми документами, приказами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также приказами Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Иркутской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом, утвержденным приказом Роснедвижимости от 21.02.2005 № П/0027.

К основным задачам учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности по всей территории Иркутской области №38.

...

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".

дипломная работа , добавлен 19.08.2011


Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.

курсовая работа , добавлен 25.06.2010


Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".

дипломная работа , добавлен 27.07.2011


Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".

курсовая работа , добавлен 19.03.2012


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Управление социальной сферой муниципального образования. Предложения проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии на примере Краснокаменского отдела соцобеспечения и поддержки населения.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно, структура управления, представляется, как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Составляющими организационных структур являются:

Элементы организационных структур управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;

Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.

Полномочия подразделяются на три вида:

1) полномочия линейных руководителей - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;

2) полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;

3) функциональные полномочия - право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура элеватора представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями особое положение занимает отдел работы по продаже выпускаемой продукции. Можно сказать, что, на обеспечение работы данного отдела работают остальные подразделения, которые находятся в своего рода зависимости от этого отдела. В ЗАО Табунский элеватор не раз возникала ситуация подобного рода: из-за ненадлежащего выполнения обязанностей менеджеров по продаже элеватор, просто останавливался и все рабочие, начиная с руководителей и заканчивая уборщицей, вынуждены были уходить в незапланированный неоплачиваемый отпуск. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации:

Соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

Взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);

Адекватность социально-культурной среде организации;

Надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

Адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);

Экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Что и произошло при вхождении ЗАО «Табунский элеватор» в объединение «Грана» в 1996 году.

1.2 Типы организационных структур управления

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) .

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - механистический и органический.

Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
	Несложное, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Мотивирование потребностей верхнего уровня

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

Линейную - разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории;

Линейно-штабную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

Функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

Линейно-функциональная - представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур.

Дивизионную - разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

А к органической модели относятся такие виды организационных структур, как:

Матричная - управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, решение задач производства, внедрением новых технологий.

Проектная чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы предприятия в рамках нового проекта.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть - адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:

Со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;

Технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры;

Технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;

Характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.

1.3 Виды организационных структур управления

Ш Линейная организационная структура:

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.

Линейная структура управления используется в малых организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

При линейной структуре управления управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Административное (иерархическое) подчинение - это четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Ш Функциональная организационная

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Иногда такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Положительные и отрицательные стороны данной структуры отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Положительные и отрицательные качества функциональной структуры управления

Положительные	Отрицательные
Сокращение числа звеньев согласования; Уменьшение дублирования; Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих	Неоднозначное распределение ответственности; Затрудненная коммуникация; Длительная процедура принятия решений; Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

Однако функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например, кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.

У данной структуры также есть свои достоинства и недостатки. Они предоставлены в таблице 3.

Таблица 3 - Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления

Положительные	Отрицательные
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; Функциональная специализация и опыт; Высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; Экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации; Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; Недостаточная реакция на изменение рынка; Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований

При реализации стратегии расширения рынка услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Существуют так же и другие структуры управления. Наиболее популярные из них это матричная, проектная и дивизионная структуры управления.

Ш Дивизионная структура

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

В принципе, линейная и дивизионная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионно-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Ш Проектная структура

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной.

Ш Матричная структура

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

1.4 Разделение труда в организации

управление персонал труд

Цель функционирования большинства организации, достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Ш Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Ш Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления".

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных знаний) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели.

2. Анализ структуры управления на ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

2.1 Структура управления на ЗАО «Табунский элеватор»

ЗАО «Табунский элеватор» входит в состав объединения «ГРАНА». Продукцию, которую производит «Табунский элеватор» поставляют даже заграницу.

"Табунский элеватор" основан 1927 году. Первоначально предприятие называлось «Табунский ссыпной пункт». В начале 90-х годов на предприятии, которое называлось "Табунская хлебная база N2", значительно снизились объемы работ. Руководством было принято решение развивать промышленную переработку зерна. В сентябре 1996 года ОАО "Табунская хлебная база N2" вошло в Объединение зерноперерабатывающих предприятий "Грана". С момента вхождения в Объединении "Грана" на предприятии постоянно ведется активное расширение производства, благодаря чему из хлебоприемного пункта оно преобразовано в крупный зерноперерабатывающий комплекс. Емкость элеватора составляет 31500 тонн.

По сути дела, любой элеватор можно представить себе в виде огромной машины, функционирование которой обеспечивает огромное количество людей. И, наверное, самую главную роль здесь играет аппарат управления. Да, безусловно, важны так же и другие подразделения. Но ведь если руководители, менеджеры будут выстраивать не правильную концепцию управления, то очень скоро вся эта огромная машина просто остановится.

Структура управления элеватором представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления на этом предприятии, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления предприятием определяются ее масштабами.

В небольших организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. В крупных организациях разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления элеватором представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров, инженеров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по закупке зерновых культур заключает договоры с поставщиками в определенных регионах и контролирует соблюдение заключенного договора. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития, расширения деятельности предприятия. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.

Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, коммерческий директор планирует деятельность менеджеров по реализации продукта, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по закупу сырья занимается поиском поставщиков зерна, заключает с ними договоры, контролирует поставки зерна, отвечает за качество закупаемого продукта.

Многоуровневая структура управления в организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. Для данного предприятия характерна механистическая модель организации.

Проанализировав организационную структуру ЗАО «Табунский элеватор», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

Преимущества:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня - начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Табунский элеватор» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

3.1 Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение.

Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Табунский элеватор»:

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

· вовлеченность членов организации.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования исходим из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами,

3.2 Разработка организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Табунский элеватор».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать специализированный совет с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

Доля рынка, которую предполагается занять;

Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

Базовая ценовая стратегия;

Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимосвязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации;

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

Предлагаемые изменения позволят, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Соответствующие изменения при создании предлагаемой структуры управления предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, содержащих:

Основные направления деятельности предприятия;

Основные функции управления предприятием (организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал);

Вспомогательные функции деятельности предприятия;

Организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

Выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих);

Определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация;

Ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

На основе анализа совершенствования организационной структуры управления, проведенного в работе на примере ЗАО «Табунский элеватор», можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Структуры управления подразделяются на две большие группы - механистические и органические.

Подобные документы

Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".

дипломная работа , добавлен 05.06.2011


Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.

дипломная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Характеристика деятельности ООО "Связной". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления, стимулирования персонала, оптимизации кадровой работы.

дипломная работа , добавлен 13.10.2011


Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 05.08.2010


Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.