Рецепт безумия довольно прост: разделяйте внимание на несколько дел и будьте в постоянном напряжении от накопившихся задач. Именно так теряется чувство контроля, что пагубно сказывается на физическом и психическом здоровье. Что же нужно делать, чтобы не быть придавленным обломками незавершенных дел? Один из самых лучших способов - научиться расставлять приоритеты.

Это важное умение, потому что без него мы склонны идти по пути наименьшего сопротивления. Самые сложные, важные, неприятные дела отодвигаются на задний план. Между тем мы занимаемся чем-то веселым и легким. Это приводит к сильнейшему стрессу в итоге: падение самооценки, потеря самоуважения, осознание бесцельно проведенного времени.

С высокой долей вероятности вы занимаетесь делами из многих областей за день: здоровьем, обучением, работой, семьей. И это не говоря о том, что хочется хоть немного повеселиться. А когда дел много, то самое сложное, но и важное, это понять, что делать в первую очередь.

Изучение своей жизни

Прежде чем расставлять приоритеты нужно обрести контроль над ситуацией и временем, а для этого необходимо выяснить, что происходит в жизни.

Как вы проводили свое время последний месяц?

Чтобы изменить свое отношение ко времени, нужно оценить его. Запишите все, чем занимались в последние недели.

Сколько времени вы уделяете каждой области жизни? Ответ на этот вопрос поможет понять, каковы ваши приоритеты прямо сейчас.

Подумайте о самых важных областях своей жизни: карьере, отношениях, личном развитии, финансах, семье.

Изучите те сферы, которые вы оценили от 8 до 10. Если существуют разрывы в 2 или более баллов между важностью области и удовлетворенностью ею, это говорит о плохом балансе. Вы тратите время не на то, что важно.

Установите новые приоритеты, чтобы делать больше важных дел.

Третий шаг: выяснить, какие поступки, действия и задачи отсутствуют в вашей жизни. Запишите, что приходит на ум, когда вы читаете следующие вопросы:

Что самое главное в моей жизни прямо сейчас?
Какой области я бы хотел уделять больше времени?
Где мне нужно тратить меньше времени?
Какие области требуют моего внимания сейчас? (например, здоровье, семья, финансы)

Запишите свои действия в том порядке, который наиболее важен. Это ваш новый список приоритетов.

Подробнее остановимся на этом шаге.

Как расставить приоритеты

Метод первый: через год

Допустим, у вас есть три возможных пути развития событий в жизни, пойти вы можете только по одному. Как можно принять правильное решение?

При столкновении с трудным выбором, представьте свою жизнь через 12 месяцев. Вы на год старше, достигли некоторых своих целей и оглядываетесь на сегодняшний день. Отстранитесь от настоящего со всеми его заботами и проблемами. Что вы делали? Что пошло не так, а что получилось? Какая деятельность помогла быстрее реализовать самые важные цели?

Простой пошаговый процесс этого метода:

Представьте себя и свою жизнь через год.
Думайте о том, как вы достигли всех своих целей.
Создайте список дел, которые приведут к этому.

Представляя себя через год (пять, десять лет), можно взглянуть на свою жизнь с совершенно другой стороны. Вы, скорее всего, поймете, что работает, а что нет. Используя эту информацию, можно изменять свои приоритеты и выбирать более эффективные варианты.

Метод второй: обратное мышление

Обычно при расстановке приоритетов вы сталкиваетесь со списком дел и пытаетесь выяснить, что из этого более важно. Но не с методом «Обратное мышление».

Нужно начать с задачи, которую вы считаете своим главным приоритетом. Например, завершить проект до конца дня. Таким образом, приоритет №1 - завершить проект. Чтобы убедиться, что эта задача действительно самая важная, начните сравнивать ее с другими, которые входят в главный список.

Предположим, приоритет №2: просмотреть все показатели бизнеса и при необходимости настроить расписание.

Думая о долгосрочных вознаграждениях и влиянии каждого вида деятельности, сравните их возможные результаты и убедитесь, что приоритет №1 действительно важнее №2. Например, работа всей компании и ваша премия зависит от того, завершите ли вы проект. Таким образом, выяснив, что менее важно для вас, можно определить и то, что более важно.

Метод третий: сбалансированная система показателей

Этот метод (Balanced Scorecard) упоминается в 4000 книгах, представленных на сайте Amazon. Это, как минимум, указывает на то, что он достоин внимания.

Самое большое преимущество этого метода заключается в его способности определять действия и цели, которые приносят наибольшую ценность в нескольких областях . Если вы не знаете, какая задача представляет самую существенную пользу на нескольких уровнях, достаньте ручку и бумагу и запишите следующее. Но прежде подумайте о своих целях и ожидаемых результатах. Установите реалистичные ожидания в соответствии со своим набором навыков и количеством доступного времени.

Шаг первый: укажите свои цели.

Выясните, что действительно важно для успеха. Составьте список целей и ожидаемых результатов, которых вы хотели бы достичь к концу дня, недели или месяца.

К примеру, в качестве менеджера проекта вы можете быть заинтересованы в следующих целях: завершить проекты А и Б, увеличить продуктивность, увеличить ежемесячный доход.

Шаг второй: обрисуйте все свои задачи.

Чтобы найти задачи с наивысшей пользой, сначала необходимо определить все свои приоритеты. Создайте таблицу с целями и задачами, которые подпадают под каждую деятельность.

Цель: завершить проект А. Деятельность: встретиться с командой, создать план действий для нее, отслеживать результаты их работы.

Цель: увеличить продуктивность. Деятельность: улучшить свое расписание, встретиться с командой и ознакомить их с ним, убрать ненужные задачи или отдать на аутсорсинг наименее важные, проанализировать, какие дела занимают больше всего времени.

Шаг третий: создайте сбалансированную систему показателей для приоритетов.

Если у вас четыре главные задачи, нарисуйте четыре пересекающихся круга и напишите название своих целей в каждом. Затем оцените, какие действия приводят к дублированию пользы, то есть помогают достичь нескольких целей одновременно.

Например, встреча с клиентом может привести к ускоренному процессу работы над проектом и увеличению ежемесячного дохода. Анализ работы вашей команды приводит к повышению производительности и более быстрому завершению проектов.

«Двух зайцев одним выстрелом» - это выражение как нельзя лучше подходит этому методу. Применяйте его во всех сферах своей жизни и вы увидите, что одна задача может влиять на несколько из них. Чем более вдумчиво вы будете анализировать, тем более точно станете расставлять приоритеты.

Метод четвертый: матрица Кови

Вероятно, вы уже слышали и читали о , но ее нельзя не включить в наш список: слишком уж этот метод хорош. Он помогает и в расстановке приоритетов и в снижении уровня стресса. Когда вы понимаете, что делаете все правильно, напряжение уходит.

Известный писатель по личностному росту Стивен Кови предлагал разделить лист бумаги на четыре секции, нарисовать линию поперек и линию сверху вниз. Подумайте о том, какими делами занимаетесь в последнее время и поместите их в один из четырех квадрантов:

Важные и срочные.
Важные и не срочные.
Неважные и срочное.
Неважные и не срочные.

Большинство своих дел надо держать в квадранте «важные и не срочные» и не допускать их перехода в «важные и срочные». А неважные срочные и не срочные надо жестко фильтровать, от многого отказываться.

Простая мысль, к которой подводит нас матрица Кови - в важных делах нельзя допускать завалов и авралов. Это чревато ошибками, упущениями, конфликтами и может негативно сказываться на жизни. Проанализируйте свою жизнь: что из важного станет срочным совсем скоро? Список может содержать десятки разных дел. Это то, что нужно и к чему стоит приступать уже сейчас.

Метод пятый: ABCDE

Мотивационный спикер Брайан Трейси очень любит простые и эффективные методики. Его главное кредо: думай, планируй и работай быстрее. Этот подход он использует в своей стратегии под названием ABCDE.

Вот как это работает: выпишите на лист бумаги все дела, которые вам нужно выполнить за ближайший месяц. Одно это уже поможет почувствовать облегчение, потому что видеть список целей перед собой - это значит убрать туман из головы.

Задачи А - наиболее важные.

Это самые важные дела, которые имеют значительные последствия для вашей судьбы. Может быть, они не особо приятные, но их необходимо выполнить - и чем раньше, тем лучше.

Если вы не выполните эти задачи, то потеряете деньги, здоровье, близкого человека, может быть даже свою жизнь. Говоря словами самого Трейси - это «лягушки», которых нужно съесть. Это те дела, которые надлежит выполнять в первую очередь.

Если у вас есть много задач А, нужно и их разделить по приоритетамь. Теперь самое главное дело будет выглядеть как А-1, второе по важности А-2, далее А-3 и т.д.

Задачи B имеют меньшие последствия.

Выполнение задач типа В тоже имеет незначительные последствия. Можно ли ими пожертвовать? Все зависит от ситуации. Например, если у вас есть задача А, но на данный момент ею нельзя заниматься, тут же принимайтесь за В. И наоборот, не стоит заниматься прокрастинацией и самообманом, если задача А может быть выполнена сейчас.

Если у вас висит незавершенный проект, который повлияет на вашу судьбу, то не стоит заниматься уборкой до момента, пока он не будет завершен.

Задачи С не имеют последствий.

Задачи типа С - это то, что было бы неплохо сделать, но что не имеет никаких последствий, независимо от того, делаете вы это или нет. К примеру: звонок другу. Такая деятельность никак не влияет на вашу жизнь.

Нельзя выполнять задачи типа С, если остаются А или В.

Задачи D можно делегировать кому-нибудь.

Задачи D можно безболезненно поручить кому-нибудь другому. Это помогает высвободить больше времени на задачи А.

Простой пример: пригласить уборщицу вместо того, чтобы заниматься наведением порядка самому.

Задачи E нужно убрать из списка дел.

Задачи типа Е - вовсе не задачи. Сплетни, видеоигры, социальные сети, бесцельный серфинг - все то, что никак не влияет на вашу жизнь и на что не следует тратить время при наличии более важных задач. Их можно заменять типом С - вместо соцсетей позвоните другу.

Составьте список важных дел.

Это очень полезная практика. Нужно составить два списка.

Первый: дела, представляющие общую картину. Например, изучение английского языка, прочтение трех книг по общению с людьми и введение советов в жизнь, создание стартапа.

Второй: то, что нужно делать каждый день. Это могут быть повторяющиеся занятия: зарядка, чтение, медитация.

Важно разбить дела из первого списка на составляющие и начинать их выполнять. Параллельно следите за тем, чтобы задачи из второго списка также были выполнены. Баланс - это то, что позволит вам жить полноценной жизнью.

Выясните, каковы ваши главные ценности и принципы.

Ценности и принципы - это те правила, в соответствии с которыми люди живут. Они особенно пригодятся, когда вы сталкиваетесь со сложной жизненной ситуацией. Например, поступить честно или бесчестно в бизнесе? Ваши моральные принципы помогут ответить на этот вопрос.

Принципы и ценности хороши еще и тем, что позволяют посмотреть на общую картину. Порой мы так сосредоточены на деталях, что не понимаем, что и зачем делаем.

Выясните, какие у вас самые затратные привычки в плане времени.

Почти каждый человек занимается чем-то таким, что высасывает время. У него есть оправдание: я много работал, а теперь отдыхаю. Но разве просиживание в социальных сетях - это отдых? От этой привычки многие люди получают стресс.

Составьте список «пожирателей» времени. Выясните, сколько часов они отнимают ежедневно. А в неделю? Это бесценное время можно потратить на что-то более важное. Например, на задачи типа А по методике Брайана Трейси.

Найдите цели для своих приоритетов.

Если у вас есть цель, привязанная к приоритету, то работать над ее достижением будет гораздо легче. Чем они отличаются? Например, вашим приоритетом может быть общение с людьми, потому что вы застенчивы. А целью может стать прочтение книг по , посещение мероприятий, знакомство с определенным человеком.

Используйте напоминания.

Пожалуй, это самый эффективный совет, к которому нужно прислушаться сразу после того, как вы расставили приоритеты. Он позволяет придерживаться и не забывать о них. Ведь как часто вы пробовали что-то ввести в свою жизнь и постепенно забывали об этом? Начинали бегать каждый день, через неделю бегали уже 3 дня в неделю, а через месяц лежали на диване и думали, что какой там бег, вы и так сильно устаете?

Напоминайте себе каждый день о том, в чем состоят ваши приоритеты. Набор разноцветных стикеров стоит копейки, а пользу может принести неоценимую. Расклейте их по своей квартире, используйте напоминания на телефоне или ноутбуке, бомбардируйте свою психику этой информацией и не дайте себе о ней забыть.

Книги

Расстановка приоритетов - процесс, который требует развития многих навыков. Необходимо научиться искусству , уметь составлять списки и многое другое. Вот список книг, которые будут полезны на старте:

«На пределе» Эрик Бертран Ларссен.
«Результативный тайм-менеджмент» Брайан Трейси.
«Книга о власти над собой» Тони Роббинс.
«Беспредельна власть. Как добиться вершин личных достижений» Тони Роббинс.
«Что ты выберешь?» Тал Бен-Шахар.
«Не отвлекайте меня» Эдвард Хэлловэлл.
«Как привести дела в порядок» Дэвид Аллен.
«К черту все! Берись и делай» Ричард Брэнсон.

Желаем вам удачи!

В жизни каждого из нас постоянно возникает масса дел различных по степени важности. Что сделать в первую очередь, что оставить на потом и как сэкономить при этом драгоценное время – задача, которая сродни искусству. И для ее решения не обязательно штудировать многотомные пособия по тайм-менеджменту. Достаточно грамотно расставить свои приоритеты.

Как это делается и что значит «расставить приоритеты»? Дословный перевод слова приоритет означает «первый». Иными словами это первоочередная задача или действие. Зачастую таких задач за весь оказывается несколько, и многие теряются в том, как выполнить все важные дела и ничего не упустить из виду. Кроме того, есть и более глобальные цели из ряда жизненных. Поэтому второй важный для многих вопрос – как расставить жизненные приоритеты? Помочь в обоих этих случаях может только отработанная схема или методика. И таковые, к счастью, имеются.

Методы расстановки приоритетов

Прежде всего, умение расставлять приоритеты заключается в грамотном распределении задач по степени важности. И на этом этапе у многих начинаются проблемы. На первый взгляд многие задачи не кажутся настолько важными, коими являются на самом деле. Определить эту степень и призваны многочисленные способы расставления приоритетов. Рассмотрим наиболее эффективные из них.

1. Принцип Эйзенхауэра. Один из наиболее часто применяемых в определении первостепенных и второстепенных задач. Чтобы понять, как поставить приоритет, создайте себе анкету, чтобы научиться отделять понятия важности и срочности. Например:

вы хотите возобновить работу над целью, которую вы поставили на год. Однако никак не можете заняться этим делом. Это важно или срочно?
на почтовый ящик пришло несколько писем. Прочитать их прямо сейчас это важно или срочно?
вы решили, что раз в полгода будете посещать врача. Прошло ровно полгода, но вы так и не сходили к нему. На сегодняшний момент это важно или срочно?

Верные ответы:

Важно
Срочно
Важно

Этот принцип основан на комбинации лишь двух возможных вариантов, что позволяет сделать анализ и классифицировать все предстоящие задачи. Таким образом, вы получится иерархия дел, которая позволит понять, что и когда нужно сделать.

2. Квадранты С. Кови. Метод, позволяющий понять, как расставить приоритеты в работе. Согласно автору книги «Семь навыков высокоэффективных людей» все задачи людей условно можно разделить на 4 части:

Важное и срочное
Важное, но не срочное
Не важное, но срочное
Не важное и не срочное

По словам С. Кови, успешные люди в первую очередь уделяют свое внимание квадранту 2, и это позволяет сэкономить время при выполнении остальных задач. Однако каждый сам принимает решение, какие задачи важнее – из квадранта 1 или 2.

3. Похожий принцип того, как правильно расставить приоритеты есть в методике «АБВ» . Но задачи в ней делятся на 3 категории.

Елена Ветштейн

Когда стол устойчив? Или как правильно расставлять приоритеты?

В жизни каждого человека есть четыре основные составляющие, которые в случае их оптимального состояния делают человека счастливым. Это жизненные приоритеты. Умение правильно расставлять приоритеты в жизни подобно таланту. Оно позволяет человеку чувствовать гармонию. Жизненные приоритеты можно сравнить с ножками стола. На четырех равных ножках стол наиболее устойчив.

Первой и, пожалуй, самой важной составляющей является физическое состояние , в основе которого здоровье, внешняя привлекательность, жизненная энергия. Все три компонента находятся в тесной зависимости друг от друга. Слабое здоровье, низкая привлекательность, недостаток жизненной энергии ограничивают возможности реализовать другие составляющие счастливой жизни. Но это не единственная причина ставить физическое состояние организма на первое место. Рождаясь, человек в первую очередь учится осознанно управлять своим телом (скоординировано работать руками и ногами, держать голову, сидеть, ползать, ходить). Работа с телом всегда самая понятная (очевидность взаимосвязи действия – результат). Человек, который не умеет работать со своим телом, не умеет управлять собой! Из халатного отношения к своему организму вырастает внутренняя распущенность, лень, неорганизованность!

Как правило, природа авансирует нас, наделяя хорошим физическим состоянием в юном возрасте. Если в приоритетах человека нет должной работы по поддержанию тела в форме, и он относится к нему исключительно как к ресурсу, со временем источник начинает иссякать. Первые признаки проблемы проявляются в недостатке , когда появляется , апатия, нежелание действовать. Снижаются шансы полноценно реализовать собственные таланты.

Самореализация — это «вторая ножка стола». Когда человек реализует свои способности и таланты он счастлив. Нереализованный потенциал делает человека злобным, завистливым, жалостливым к себе и критичным по отношению к другим! Самореализация напрямую влияет, насколько самодостаточным чувствует себя человек. Несамодостаточный всегда полагает, что весь мир ему должен. Самодостаточный человек выстраивает партнерские отношения с миром и другими людьми.

Отношения – третий компонент счастливой жизни (третья ножка стола).
Отношения, выстраиваемые человеком, зависят от гармонии или дисгармонии его внутреннего мира, его внутренней организации.

Самодостаточный человек не реагирует на происходящее (не злится, не гневается), а действует в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Осознавая, что каждый из нас руководствуется собственными интересам, мы понимаем и принимаем поступки других людей. Это помогает не испытывать по отношению к окружающим злости, а по отношению к себе – жалости, что мир несправедлив.

Четвертым компонентом (четвертой ножкой стола) является финансовая независимость . Потому что, во-первых, в современном мире деньги самый ликвидный товар, позволяющий удовлетворять потребности каждого в том, к чему нет собственных талантов. Во-вторых, финансовая независимость – возможность замахнуться на что-то большее.

Итак, четыре ножки условного стола — физическое состояние, отношения, самореализация, финансовая независимость .

Нужна ли столу пятая ножка? На мой взгляд, нет.

А что если надломится одна из четырех ножек? Стол будет стоять. Стол может стоять и на двух ножках, но будет очень неустойчивым! Бывают столы и на одной ножке. И в жизни тоже бывают случаи, когда человек развивается только в одном или двух направлениях. К примеру, человек большую часть своей жизни строил собственный успешный бизнес. Он реализовал свои таланты, приобрел финансовую независимость, но не построил семью, нет друзей (отношения), физическое состояние тоже оставляет желать лучшего. Или другой пример, женщина выбрала семейные отношения в качестве единственного направления собственного развития. Единственная ножка стола развивалась и крепла, становясь центром и источником счастья. Прошли годы, дети выросли, муж оставил…

При всем многообразии столов самыми устойчивыми являются, те, что держатся на четырех ножках.

Почему при всей очевидности тех ценностей, которые описаны выше, большинство людей недовольны собой и собственными жизненными результатами? Есть простой тест. Те, кто не поленится взять бумагу и ручку или карандаш, чтобы его пройти, смогут сделать для себя очень интересные выводы.

Напишите в столбик 4-5 ваших ценностей (областей жизни), которые для вас важнее всего. Можете предлагать свои формулировки, к примеру, бизнес, любимый человек, друзья, семья, деньги и прочее/
Присвойте место каждому направлению по значимости для вас в порядке убывания.
Теперь честно присвойте место в порядке убывания по времени , которое вы затрачиваете на каждое из направлений.
Давайте усложним тест! Для этого в столбик ваших приоритетов снизу допишите еще одну строчку «Другое».
А теперь распределите приблизительно, сколько своего времени в процентах вы тратите на каждое направление.

Ценности (приоритеты) Затрачиваемое время,%

___________________ ___________________
___________________ ___________________
___________________ ___________________
_____Другое ______ ___________________

Постарайтесь быть объективными. Если одним из своих приоритетов вы написали «Деньги», скорее всего вы предполагаете немаленькую сумму. При этом вы зарабатываете в несколько раз меньше, и реально ничего не делаете, чтобы изменить ситуацию (не открыли параллельно свой бизнес, не отсылаете регулярно свои резюме в те компании, где вам будут платить, ту сумму, о которой вы размышляли в своих приоритетах). Значит, вы ничего не тратите для достижения результата, можете поставить 0% . Если в ваших приоритетах семья, то подумайте, сколько времени вы уделяете своей второй половинке, детям, родителям. Сюда не входит время, когда вы лежите перед телевизором, проводите в интернете, даже если в этот момент ваши домочадцы кружатся вокруг вас!

6. Окиньте взглядом, что у вас получилось.

Если ценность для вас и затрачиваемое время отличаются, не стоит ждать желаемых результатов.

Надеюсь, что тест помог вам понять, почему ожидания и реальность не совпадают. Если вы увидели перспективные для развития направления, значит, пора выстраивать достижения результатов и начинать действовать!

Думаю, какие бы собственные приоритеты вы не назвали, они вписываются в те направления, которые выше указаны в данном материале (физическое состояние, отношения, самореализация, финансовая независимость).

Если вы сознательно упускаете из собственных приоритетов какое-то направление, помните, что столы бывают разные, но на четырех ножках стол самый устойчивый!

Перевод

Расстановка приоритетов означает выполнение задач, которые наиболее важны, в первую очередь. Если вы производите продукты, это означает, что прежде всего должно делаться то, что представляет наибольшую ценность для клиента.

По моему опыту, искусство принимать решения, связанные с приоритетами, является одним из навыков, которые даются командам с особым трудом. Причина в том, что эти решения иногда бывают очень сложными. Хотя обычно это входит в базовые обязанности менеджера по продукту, я обнаружил, что в лучших командах каждый член прямо-таки маниакально расставляет приоритеты, ориентируясь на те же цели, что и его коллеги, и работая с ними в связке.

Эта статья посвящена основам расстановки приоритетов.

Основы расстановки приоритетов

Приоритизация в управлении продуктом может быть разделена на две области:

Приоритизация между проектами - это определение того, какой проект вашей команде стоит взять в работу следующим.
Приоритизация работы в рамках одного проекта - здесь цель заключается в том, чтобы максимально эффективно выполнить один проект.

Как мы увидим, способы, с помощью которых мы должны решать каждую из этих проблем, сильно отличаются. Объясняется это тем, что они предполагают различные решения.

При определении приоритетности проектов вы должны принять одно важное решение: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь ? Чтобы найти правильный подход к этому вопросу, представьте, что собираете паззл. Строго следуйте схеме, чтобы отыскать все кусочки, и когда они сложатся в нужной последовательности, у вас будет ответ.

Когда же вы расставляете приоритеты в рамках проекта, вам придется сотни раз принимать одно и то же решение: точно ли это необходимо ? Правильный подход заключается в следующем: нужно осознать, что процесс производства продукта всегда спонтанен и выработать жесткий образ мышления, который позволит быстро принимать решения, отделяя необходимое от факультативного.

Расстановка приоритетов между проектами

Строго следуйте схеме, чтобы сложить паззл: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь?

Ответ на этот вопрос может потребовать от вас суровости, но сам по себе процесс не особенно сложный:

Оцените рентабельность инвестиций для каждого проекта
Примените три ограничения: зависимости, временные рамки и состав команды.
Соберите паззл - выстроите последовательность проектов, основываясь на окупаемости инвестиций и ограничениях

Я предполагаю, что большинство из этих идей не являются новыми для читателей, поэтому мы пройдемся по ним вскользь.

1. Оцените рентабельность инвестиций

Основой для приоритизации проектов является рентабельность (окупаемость) инвестиций (ROI); она измеряется как величина потребительской ценности, которую ваша команда создает за единицу времени. Ваша цель в том, что касается приоритизации - всегда выполнять ту работу, которая даст максимум потребительской ценности.

Чтобы выделить приоритетные проекты, вам необходимо оценить два момента:

Объем потребительской ценности, которая будет получена;
Количество времени, которое потребуется для завершения проекта.

Как только у вас появятся все эти данные по каждому проекту, вы можете просто сравнить их, а затем - вуаля - приоритеты как на ладони.

Разумеется, оценить воздействие и усилия сложно, но если считать, что вероятность ошибиться у вас каждый раз одинаковая, то в качестве сравнительного упражнения вычисление окупаемости - вполне законный метод приоритизации проектов.

Совет : сделали оценку усилий и воздействия? Удвойте первое значение, а второе поделите на два - и вы окажетесь гораздо ближе к реальности.

2. Примените ограничения

Поскольку в жизни все не так гладко, как в электронной таблице, существуют также ограничения, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Основные ограничения, с которыми вам придется иметь дело - это зависимости, временные рамки и состав команды.

Зависимости

Зависимость возникает, когда необходимо завершить один этап работы, чтобы продвинуться с другим этапом.

Предположим, ваша команда занимается разработкой мобильных приложений и вы хотите сделать так, чтобы на смартфонах клиенты могли производить оплату одним нажатием на кнопку. Вы вычислили, что данный проект окупится лучше всех других, и поэтому хотите внедрить эту функцию как можно скорее.

Однако для этого ваша компания должна в первую очередь иметь возможность вообще принимать платежи, над чем сейчас работает другая команда. Зависимость от других отделов означает, что вы пока ничего не можете сделать, поэтому правильным решением с точки зрения приоритизации будет отложить функцию платежа в один клик и взяться за следующий по окупаемости проект.

В процессе производства продуктов зависимости неизбежны, и чем успешнее становится продукт, тем они многочисленнее, ведь больший масштаб предполагает более сложные системы. В крупных компаниях понимание зависимостей и работа с ними часто являются наиболее важными составляющими приоритизации.

Замечу в скобках: многие думают, что у стартапов такие высокие темпы, потому что люди там работают усерднее и более амбициозны. На самом деле, разница в скорости работы происходит из-за того, что у стартапов гораздо меньше зависимостей (и клиентов, которые будут недовольны, если что-то пойдет не так), так что им проще доводить задачи до ума.

Обратные зависимости

Бывают моменты, когда у вас есть проект, который будет очень полезен для других команд в достижении их целей. В таких случаях зависимостью являетесь вы.

Если вы рассчитываете рентабельность проекта для компании в целом, а не только своего продукта - а нужно делать именно так, - то вам следует вычислить суммарную рентабельность инвестиций не только вашего проекта, но и всех зависимых от него, которые вы «разморозите», чтобы правильно расставить приоритеты для своей команды.

Всякий раз, когда я вижу, как команда работает на то, чтобы «разморозить» других, я проникаюсь к этим людям уважением - это говорит о зрелости в продуктовом мышлении. Такие команды можно назвать невоспетыми героями, теми, кто приносит продуктовой компании больше всего пользы.

Временные рамки

Временные рамки - это стандартное ограничение, которое мы все на себе испытали. Дело принимает особенно серьезный оборот, когда есть риск, что вы потратите деньги, не успев внедрить самую окупаемую функцию, и все будет кончено.

В такой ситуации правильным решением, конечно, будет выбрать самый рентабельный из проектов, которые реально закончить в эти сроки.

Состав команды

Не все команды равны, и иногда состав команды будет влиять на ваши решения относительно того, какой проект нужно взять в работу.

Возьмем для примера команду, которая чуть ли не целиком состоит из новых в компании людей - например, стайку стажеров (ничего плохого не хочу сказать о стажерах, 50% всего программного обеспечения делают именно они).

В таких ситуациях вам следует остерегаться ставить в приоритет проект, который содержит множество рисков для клиентов, даже если он имеет максимальный показатель окупаемости инвестиций. Вместо этого вам будет выгоднее приоритизировать проект, не затрагивающий никаких критически важных фрагментов кода или пользовательского опыта, потому что тогда вероятность плохого исхода уменьшается в разы.

Помогите командам новичков в первую очередь немного освоиться, успешно выкатив несколько небольших проектов. Как только у них появятся какие-то благополучно внедренные функции в анамнезе, они смогут перейти к более сложным проектам.

Приоритизация между проектами: сложите паззл целиком и приступайте к работе

Я преуменьшаю объем работ, необходимый для сбора всей информации, указанной выше, но как только все это будет у вас на руках, останется только сложить кусочки.

Расставляем приоритеты внутри проекта

Когда работа над проектом уже начата, расстановка приоритетов отличается на фундаментальном уровне. Она становится более спонтанной. Решения необходимо принимать каждый день, а на глубокий анализ каждой проблемы, какой мы проводили на стадии выбора проекта, уже не хватает времени. К тому же, в этот период команда на нервах - ведь все эти решения как-то будут сказываться на реальных клиентах, и временами может казаться, что на кону репутация каждого из задействованных в стартапе.

Единственный способ сладить со скоростью и хаотичностью процесса создания продукта - выработать жесткий подход, в рамках которого вся работа, которую осуществляет команда, будет отслеживаться и каждое действие будет ставиться под вопрос: действительно ли это необходимо?

Принять жесткий подход значит признать реальное положение вещей, осознать, что вам предстоит ежедневно делать трудный выбор, на чем сосредоточить силы. Осознать, что намерение выпустить идеальный продукт - это иллюзия, что запуск всегда требует компромиссов.

Жесткий подход вызван желанием довести продукт до запуска. Ожидания инвесторов и клиентов так давят на команду, что в итоге многим попросту становится страшно выводить продукт на рынок. Они начинают заморачиваться мелочами до такой степени, что работа практически не движется. Они теряют из виду то, что действительно имеет значение - потребительская ценность за единицу времени - и начинают гнаться за совершенством.

Покажите мне команду, у которой на стадии запуска нет багов, и я скажу: им давным-давно следовало бы выкатить продукт.

На самом деле, сама спонтанность приоритизации внутри проекта делает любую попытку определить фиксированную последовательность действий бессмысленной. Более продуктивная стратегия - помочь команде усвоить концепции разработки продукта, которые пригодятся им, чтобы жестко отвечать на вопрос: «А это точно необходимо?». Вот те из них, которые мы рассмотрим в этой статье:

Создаем систему приоритизации
Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью
Временная стоимость запуска

1. Создаем систему приоритизации

Любое ПО по умолчанию - та еще головная боль. В нем и сейчас есть баги, а со временем их будет становиться только больше. Если команда, столкнувшись с новым багом, не может быстро определить, стоит ли его исправлять, то её способность сосредотачиваться на самых важных задачах будет подорвана.

Вы не можете себе позволить собирать совещание и обсуждать приоритеты каждый раз, как обнаружится очередной баг, так что оптимальным выходом будет внедрить систему, по которой можно определять, какие баги прорабатывать сразу, а на какие махнуть рукой.

В качестве примера - вот система, которая оказалась полезной для моей команды.

Ось X представляет процент пользователей, на которых повлияет баг, ось Y - насколько серьезным будет это влияние. Красная точка обозначает сам баг.

Чтобы применять эту систему, совместно с командой определите, какие уровень серьезности и процент пользователей будут считаться максимально допустимыми (в нашем случае это «пользователи не могут провести платеж» и 5% соответственно). Далее разбейте поле на зоны и договоритесь, какие действия будут предприниматься для каждой. Набор действий обязательно должен включать в себя «отправить в бэклог и не трогать».

Если вы не пожалеете на это времени и сил, ваша команда станет настоящей машиной по устранению багов, а вероятность того, что кто-то работает над незначительным багом, будет устранена на системном уровне.

2. Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью

Часто приходится слышать истории о том, какой ужасный код писали основатели стартапа на ранних этапах. Потом, когда компания достигла успеха, этот код являлся новым программистам команды в кошмарах.

Что, основатели не умели писать код? Не исключено. Но скорее всего на тот момент им просто было плевать на качество кода, так как вероятность того, что продукт окажется успешным, была крайне мала. Поэтому они делали упор на скорость и проверку идеи.

Каждая команда неминуемо в чем-то жертвует качеством, чтобы запустить продукт. Ей приходится решать, где провести черту, и по большей части это определяется тем, как расставлены приоритеты - что считается ключевым для качества продукта.

Вот хороший способ найти для себя приемлемую точку на спектре «скорость-качество»: основывайтесь на своих предположениях о продукте. Предположения о продукте - это те основополагающие мнения касательно проблемы пользователей или планируемого решения, которых вы придерживаетесь.

В качестве простого примера можно привести компанию Facebook на заре её деятельности. Предполагаемая проблема формулировалась как «люди хотят общаться друг с другом онлайн». Получив подтверждение, что эта проблема актуальна, они стали придумывать идеи для продукта, например, возможность добавлять других пользователей в друзья - иными словами, делать предположения о том, как решить поставленную проблему.

Если вы проанализируете свой продукт, то увидите, что ситуация с предположениями может быть следующей:

Сама проблема, которую вы хотите решить, является предположением
Решение, которое вы предлагаете для известной проблемы, является предположением
Ни проблема, ни решение не являются предположением (вы точно знаете, что нужно делать и почему)

Если вы находитесь на левой стороне спектра, то у вас есть предположение, что пользователи сталкиваются с некоторой проблемой, но вы не знаете, насколько оно соответствует действительности. В таком случае вам лучше по максимуму срезать углы и выкатить продукт как можно быстрее, чтобы свести к минимуму риск, что вы решаете несуществующую проблему.

Напротив, если вы на правом конце спектра, то есть уверены и в актуальности проблемы, и в том, как создать правильное решение, тогда стоит обеспечить максимально возможное качество - ведь вы знаете, что продукт будет успешным, а значит нужен хороший задел на будущее.

Часто компании создают отдельные команды для экспериментов и для работы над «ядром». Как мне кажется, подобная структура организации свидетельствует о том, что у большинства команд нет понимания спектра предположений о продукте и, соотвественно, они не способны сделать однозначный выбор в пользу скорости или качества.

3. Временная стоимость запуска

ПО имеет ценность для пользователей только после запуска.

А значит, мы должны уметь определять ценность раннего запуска продукта для пользователей. Я уже говорил об этой концепции в одной из своих предыдущих статей .

Для примера: команды часто сталкиваются с непростым выбором - стоит ли внедрять функцию для 80% клиентов, при этом задерживая её для оставшихся 20%. Обычно такая ситуация складывается тогда, когда её реализация для этих 20% потребует нишевого функционала, создание которого займет в два раза больше времени (по сравнению с тем, что было реализовано для 80%).

Давайте разложим оба варианта по полочкам.

Глядя на диаграмму, мы видим, что в первом случае 80% пользователей выигрывают - они получают доступ к функционалу раньше и имеют возможность извлечь больше ценности. В противном случае им пришлось бы ждать. Тогда, получается, и гадать нечего - надо выбирать первый вариант? Не совсем. Выбор остается сложным, так как:

20% пользователей, которые останутся неохваченными, определенно поймут, что вы приняли решение их не поддерживать, и придут в ярость. С их точки зрения, лучше вы бы вообще ничего не делали.
80% пользователей, для которых функция будет подключена, на самом деле не ощутят, что что-то выиграли от того, что получили доступ к ней раньше.

Как ни парадоксально, в сумме эти два эффекта дают следующий результат: принимая решение предоставить пользователям больше ценности на определенном отрезке времени, мы разозлим больше народу, чем если бы ничего не делали. Дожили.

Тем не менее, в таких случаях я обычно советую командам проявить жесткость и запускать продукт. И вот почему:

Если бы пользователи знали контекст и могли принять решение за нас, подавляющее большинство проголосовало бы за запуск.
В долгосрочной перспективе, если команда будет последовательно придерживаться такой стратегии, то постепенно соотношение случаев, когда конкретный пользователь оказывается в числе 80% и 20% соответственно, выровняется. В результате, эффект накапливается, и пользователи получают больше ценности по экспоненте за заданный период, чем получили бы от компании, которая предпочитает всегда ждать, пока не сможет охватить 100% клиентской базы.

Выбор в пользу раннего запуска - одна из тех идей, которые легко осмыслить, но сложно воплотить в жизнь из-за того дискомфорта, который они вызывают. Те, кто умеет жестко расставлять приоритеты, поймут что к чему и смогут действовать в интересах пользователей.

Приоритизация внутри проекта: жесткий подход противоестественен

Рассмотренные концепты - это то, в полезности чего я имел возможность убедиться на собственном опыте. Есть и другие, а все предложенное мной можно корректировать в процессе применения.

К сожалению, большая часть компаний не испытывает желания принимать жесткий подход к расстановке приоритетов, несмотря на то, что это ключевой принцип для тех, кто создает продукты.

Например, в крупных организациях то и дело выкатываются новые функции; большая часть работников узнает об этом не раньше, чем сами пользователи. Как вы думаете, увидят ли они в таких условиях, что их коллеги сумели потратить на запуск в три раза меньше времени, чем потратили бы другие на их месте? Вряд ли. Зато они заметят, чего не хватает в конечном продукте, пусть даже все эти недочеты были пропущены командой умышленно.

И наоборот, вылизанный до блеска продукт внутри компании, как правило, хвалят. Одно плохо: понадобилось два года, чтобы довести его до запуска. Жаль, что мы не задумываемся о том, сколько пользователей от нас отвернулись, потому что отчаялись его дождаться.

Мотивируйте вашу команду становится лучше - то есть жестче.

Приоритизация - это искусство

Время - это самый ценный ресурс, которая ваша компания имеет в своем распоряжении. Если в ваши обязанности входит распределение этого времени, вам нужно по максимуму развить этот навык. Это искусство, которое можно целенаправленно постигнуть на практике.

Напоследок предлагаю вам еще один тезис на тему приоритетов: всегда существует способ достигнуть поставленной цели быстрее, чем вы запланировали.

Всегда. Вам просто нужно его найти. Вам просто нужно задать вопрос: «Как нам это сделать в два раза быстрее?» в конце совещания - и каким-то чудесным образом команда придумает выход.

Я два года занимаюсь запуском продуктов и еще не разу не сталкивался с такой ситуацией, чтобы команда не смогла придумать, как предоставить пользователю ту же ценность с меньшими временными затратами. Случаев, чтобы команда расставила приоритеты идеально, мне тоже не попадалось - что лишний раз подтверждает сказанное выше.

Если принять, что выход есть всегда, то самое разумное - активно и жестко расставлять приоритеты, неважно в работе ли уже проект или вы еще выбираете, каким из стартапов заняться.

Даже если ваш проект - это целое государство.

Метод приоритетов применяется при необходимости осуществления операции ранжирования некоторый группы объектов по какому-либо признаку (критерию) при различных сочетаниях этих признаков. Рассмотрим теоретические основы данного метода.
Имеется некоторое множество объектов {х^ i=1...n, где n - общее количество объектов. В данном случае в качестве множества объектов
выступает множество вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры.
Множество объектов характеризуется некоторым множеством признаков {рк} k=1...m, где m - общее количество признаков. В данном случае в качестве признаков могут выступать указанные выше примерные стратегические и тактические цели.
В рамках данного метода производится качественная оценка предпочтения по направлениям:
Между сравниваемыми альтернативными вариантами стратегий формирования и развития организационной культуры Xi по фиксированному признаку рк
Между самими признаками рк.
К оценкам предпочтения относятся:
превосходство одного объекта в сравнении с другим по определенному признаку (знак «>»);
равенство объектов по данному признаку (знак «=»);
меньшая предпочтительность одного объекта в сравнении с другим по данному признаку (знак «Оценки предпочтения определяются экспертным путем в виде парных сравнений стратегий без количественной оценки степени предпочтения в каждой паре.
На основе результатов экспертной оценки строится матрица предпочтения (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Матрица предпочтений стратегий формирования и развития организационной культуры Альтернативные Оценки экспертов варианты стратегий (1) (j) Х] Х2 Хп Х1 = Х2 = Хп = В клетки матрицы заносятся знаки экспертных оценок стратегий.
С целью осуществления вычислительных процедур сравнения вариантов стратегий строится квадратная матрица коэффициентов:
A = | у (3..5)
Коэффициенты {aij} задаются в следующих пределах:
1+y, если xi>xj aij = 1, если xi=xj (36)
1-y, если xiгде 0Таблица 3.3
Значение коэффициентов aij в зависимости от количества вариантов стратегий и ошибки д. Ошибка 5 5=20% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2 5=10% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2 коф-т aij 5=5% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2 Xj>Xj 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 aii = Xj=Xj 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Xi Таблица 3.4.
Матрица коэффициентов. №пп Факторы Расчет приоритетов объектов i Х1 Х2 ХП 1 Х1 an a21 a1n 2 Х2 a21 a22 a2n n ХП an1 an2 ann На основе полученных значений коэффициентов и построенной матрицы производится расчет значения приоритетов вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры Р&.
Относительная оценка значимости i-го варианта стратегии по k-му признаку (величина приоритета) Р& рассчитывается по формуле (3.7): Рik =Z aij А, (3.7)
где j=Kn,
n - общее количество вариантов стратегий.
В свою очередь,
Ар! aij (3.8)
Аналогично можно определить величины приоритетов признаков для каждого варианта стратегии Пк:
Пк=! aij А, (3.9)
где j=1^m,
m - общее количество параметров (признаков).
На основе рассчитанных величин приоритетов вариантов стратегий Р^ и характеризующих их признаков Пк строится матрица оценок значимости i- го варианта стратегии по k-му признаку и оценок значимости признаку (см. табл.3.5).
Таблица 3.5
Матрица оценок значимости i-го варианта стратегии по k-му показателю и оценок значимости признаков Варианты стратегий Величина приоритета по k-му признаку i А, Pik X1 X2 Xn X1 a11 a12 a1n A1= an+ a12+...+ a1n P1k= an A1+ a12* A2+...+ a1n* An X2 a21 a22 a2n A2= a21+ a22+...+ a2n P2k= a21 A1+ a22* A2+...+ a2n* An Xn an1 an2 ann An= an1+ an2+...+ ann Pnk= an1 A1+ an2« A2+...+ ann* An Аналогично строится матрица оценок значимости признаков. Для определения суммарных оценок предпочтительности вариантов стратегии формирования и развития организационной культуры Q осуществляется взвешивание приоритетов вариантов стратегий по приоритетам признаков по формуле (3.10):
Q=I Пк Pik , (3.10)
где k
m - общее число признаков. Расчеты производятся в виде матрицы взвешенных приоритетов (см. табл. 3.6.).
Таблица 3.6
Матрица взвешенных приоритетов вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры по приоритетам признаков. Признаки
Ы Величина приоритета признака (Пк) Варианты стратегий X1 X2 Xn р1 П1 Р11 П1-Р11 Р21 П1 Р21 РП1 П1 Рп1 р2 П2 Р12 П2 Р12 Р22 П2 Р22 РП2 П2 Рп2 Рш Пш Р1ш Пш Р1ш Р2ш Пш Р2ш Р
Х ПШ П Р
х пш Ci=E Пк Pik C1 C2 Cn На основе полученных значений суммарных оценок предпочтительности вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры Ci делаются выводы о степени предпочтительности той или иной стратегии путем расстановки значений Ci по возрастанию или убыванию. Максимальное значение Ci будет соответствовать наиболее предпочтительному варианту стратегии, т.е.: лнаиб. предпочтительное = max . (3.11)
Примеры расчетов и выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры приведены в Приложении 6.
Полученные при использовании данных методов результаты позволяют принять решение о наиболее рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры для каждого предприятия. Полученные числовые значения не являются определяющими, и не могут быть единственными критериями, на основании которых выбирается стратегия. Однако наличие количественных данных существенно облегчает, формализует процесс выбора стратегии.
Кроме того, данные методы являются универсальными, и могут быть легко адаптированы под конкретную ситуацию. Например, целевую функцию можно исследовать на максимум, тогда можно определить, какой доход получит фирма от внедрения стратегии. К сожалению, в связи с отсутствием статистики, как вложения, сделанные в организационную культуру влияют на доход предприятий, достаточно трудно рассчитать, какая будет отдача с каждого вложенного рубля. Поэтому определение дохода от стратегии будет обладать высокой степенью условности.
Рассмотренные методы выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры целесообразно использовать в паре. Это обусловлено тем, что метод линейного программирования является достаточно абстрактным, математическим, в то время как метод приоритетов -субъективным, так как основан на экспертных оценках. В совокупности данные методы дают два результата, синтезируя которые можно принять решение о рациональности той или иной стратегии.