Увеличение объема продаж — тема, конечно злободневная. Правда, я не уверен, что все 22 способа, предложенные в этой статье работают на самом деле. Но попробовать стоит.

Объем продаж – это главный показатель успеха каждой компании. И задача коммерческого отдела – сделать этот показатель максимально высоким.

В этой статье мы собрали 22 эффективных способов увеличения объема продаж для самых распространенных сфер деятельности. Приступим к их рассмотрению.

Объем продаж , а точнее его увеличение, рано или поздно начинает беспокоить каждого руководителя. Важно понимать, что увеличение объема продаж – сложная и многогранная задача, нуждающаяся в комплексном подходе для решения.

К тому же универсальных решений в мире коммерции не найти, для каждого случая – нужно пробовать различные подходы. Как показывает практика, некоторые решения будут эффективными, другие же не принесут нужного результата. Это нормально.

Но работать над повышением объема продаж необходимо основательно. Остановим внимание на проверенных способах увеличения объема продаж.

Способ №1. Предлагайте своим клиентам не менее трех различных предложений

Часто при обращении в компанию новых клиентов, предугадать их ценовой диапазон довольно сложно. Следовательно, предлагая продукцию лишь из одного ценового диапазона есть вероятность не угадать предпочтения и ожидания покупателя. Более рационально будет предлагать несколько вариантов – в частности, комплекты стандарт, бизнес и премиум.

Здесь будет действовать, так называемая, психология продаж – покупатель понимает, что ему предложены товары под любой ценовой диапазон. Поэтому значительно возрастает вероятность заказа. Но важно внимательно продумать предлагаемые комплекты из разных ценовых ниш, объяснив клиенту различия между ними.

Способ №2. УТП или отстройка от конкурентов

Следует проанализировать свои возможные отличия в сравнении с другими участниками рынка. Если отличаетесь от других компаний лишь предложенной ценой, требуются кардинальные перемены.

Среди возможных конкурентных преимуществ могут быть выделены: бесплатная и/или быстрая доставка, сервис, предоставление сопутствующих услуг, бонусы и подарки для клиентов, постоянное наличие продукции на складе и пр.

Способ №2. Наглядные коммерческие предложения

Коммерческое предложение должно быть составлено так, чтобы действительно заинтересовать клиента. А именно – с детальным описанием характерных преимуществ предоставляемого сервисного обслуживания. При краткосрочных акциях данное коммерческое предложение следует дополнять информацией об акциях и скидках компании.

Способ №3. Отчет о выполненной работе каждый квартал

Клиенты часто не понимают, что конкретно и в каком количестве получают при заключении договора абонентского обслуживания. Поэтому нами было принято решение о регулярной отправке детальных отчетов, с указанием сведений о проведенных работах – для улучшения лояльности со стороны своей целевой аудитории.

Способ №4. Продвижение услуг с помощью Интернета

Благодаря сайту нам удалось значительно улучшить результаты – там мы указали все данные о специальных предложениях, разместили видеоролики с информацией об особенностях абонентского обслуживания, объяснили преимущества работы с нами.

Кроме того, мы основательно подошли к вопросам поискового продвижения, обновляя структуру, дизайн, навигацию сайта для повышения трафика ресурса.

Способ №5. Совершенствование обработки заявок

Улучшение системы CRM включает функцию подачи электронной заявки клиента, с помощью которой клиент может легко узнавать про текущее состояние выполнения заявки. Обработка заявок с пометкой «срочно» производится в первую очередь, не дожидаясь общей очереди.

Автоматизация обработки поступающих заявок позволила нам значительно повысить общую лояльность аудитории пользователей, упростив задачи инженеров компании.

Способ №6. Увеличение продаж с помощью рассылки по базам потенциальных клиентов

Формирование баз людей, высказывавших интерес к нашему проекту, даже если договор так и не был заключен. Мы всегда следим за поддержанием актуальности версии своих баз потенциальных клиентов, регулярно добавляя и обновляя данные.

Способ №7. Разработка продающего сайта

Для современного бизнеса актуальность сайта сложно переоценить, он становится главным средством и каналом привлечения клиентов, повышения значительных продаж. С целью повышения отдачи от сайта важное значение отводится трем главным элементам – главной странице с качественным продающим текстом, форме для оформления заявки, форме для сбора контактов потенциальных клиентов.

Советы, которые помогут сделать сайт более эффективным

1. Упростите структуру: откажитесь от нагромождения разнотипной информации на одной страницы. Клиентам очень важно понимать, где и что следует искать.
2. Подготавливаем 2 отдельных меню – общее меню (для навигации по сайту) и каталог имеющихся решений, которые разделены по сегментам бизнеса (в частности, «Expert. Сеть ресторанов», «Expert.Клуб» и пр.).
3. Следует опубликовать на видном месте главной страницы информации (лучше инфографику) про выгоду ваших предложений. В частности, можно отразить наглядное сравнение потерь при отсутствии должной автоматизации и возможное улучшение показателей, которому её наличие будет способствовать.
4. Можно разместить на главной странице ссылку на отзывы заказчиков. Посетитель, который кликнул на них, переходит в раздел с отзывами.
5. Также необходимо предусмотреть на главной странице место под баннер, который рекламирует актуальные спецпредложения компании и пр.
6. В левом верхнем углу следует разместить на каждой странице кнопку обратного звонка.

Способ №8. Увеличение объема продаж благодаря правильному выбору каналов продвижения

Мы всегда рекомендуем пользоваться рекламными кампаниями в «Яндекс.Директе», рекламным баннером, статьями о продаваемых участках на главных порталах своего региона. Так, к примеру, компания по продаже земельных участков сначала коротко проанансировала специальное предложение, после чего были проданы восемь участков.

Кроме того, по сей день довольно эффективна телевизионная реклама. В частности, благодаря запуску реалити-шоу «Стройка. Свой дом за 3 месяца» компания смогла в сжатые сроки добиться узнаваемости своего бренда.

Способ №9. Организация работы менеджеров по продажам

Для увеличения объема продаж мы решили извенить общую схему продаж. Теперь менеджер должен был продемонстрировать участок потенциальному покупателю, прежде приведя его в офис. А успешно завершить сделку предстояло главе отдела продаж.

Такой принцип выгоден для каждой стороны – у менеджера появилось дополнительное время на привлечение клиентов, начальник же добивался большего объема заключенных сделок, поскольку не вынужден был тратить время на осмотр участков.

Мы утвердили и стандартную схему продаж:

• Звонок либо заявка для осмотра объекта;
• Менеджер звонит для уточнения планов осмотра участка;
• Покупатель посещает продаваемый участок;
• Встреча покупателя и начальника отдела продаж в нашем офисе;
• Оформление договора.

В период март-декабрь нам удалось продать в общей сложности более 100 участков первой очереди. Удалось повысить продажи пять раз по сравнению с этим же периодом в прошлом году. Компания смогла и улучшить репутацию, с лучшим продвижением следующих проектов, сопутствующих направлений.

Способ №10. Улучшение качества своих услуг

Компания изначально провела опрос своих клиентов. Такой принцип позволил нам определить предпочтительный план действий. Прежде всего, мы занялись повышением качества услуг, обучением сотрудников, покупкой нового инвентаря. Клиентам предоставляется ряд бонусных услуг и дополнительных подарков на праздники.

Способ №11. Бесплатные купоны для первого занятия

Кроме услуг фитнеса, мы запустили два новых бизнес-направления – оздоровительный туризм и SPA-программы.

Результаты: мы добились роста дохода на 30%, с получением наград в рамках престижных конкурсов, привлечением множества корпоративных клиентов, спортивных команд. СМИ публиковали новости наших соревнований – для дополнительной рекламы своего центра.

Начнем с ряда философских принципов, которые необходимо усвоить и сделать частью своего менталитета, чтобы максимально увеличить такую важную составляющую вашего бизнеса, как продажи.

Первый закон, определяющий успех продаж, если вы продаете товар (или услугу) коммерческим или промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам (но не конечному потребителю), вынесен в заголовок этого шага: нет компаний, есть только люди. Поймите, что вы продаете товар не какой-то абстрактной, неодушевленной организации, всегда принимающей рациональные решения на основе анализа количественных показателей. Вы имеете дело с живым человеком, подверженным капризам и эмоциям, иногда ведущим себя иррационально с точки зрения логики, человеком, который принимает решения, руководствуясь особенностями своей натуры, характера. Не забывайте, что, закончив работу и переступив порог своего офиса, он превращается в обыкновенного потребителя, предпочтения которого в отношении того или иного продукта (товара) практически всегда иррациональны и не поддаются строгой логике.

Вот метод, который помогал мне чаще всего, когда я был торговым агентом. Я применял его на двух уровнях: поверхностном и более глубоком, критическом.

Прежде всего, входя в офис предполагаемого клиента, я всегда обращал внимание на находящиеся там семейные фотографии, снимки студенческих спортивных команд и т.д. Я всегда расспрашивал клиента об изображенных на них людях. Ведь это ключик к началу разговора. Я пришел к такому выводу, когда у меня появились собственные дети — это помогло мне лучше понимать радости и заботы клиентов (ведь многие из них — родители) и гораздо более успешно торговать. Ведь очень многое зависит от контакта, от взаимопонимания. Если ты искренне заинтересовался семейными делами человека, первый разговор с ним практически всегда сложится удачно.

В офисе нового или предполагаемого клиента всегда можно найти что-то указывающее на его интересы или пристрастия: сувениры, спортивные или охотничьи трофеи, фотографии спортивных команд или необычные произведения искусства. Не надо забывать, что человек склонен окружать себя тем, что напоминает ему о приятных событиях его жизни, и поэтому с готовностью поддержит разговор, касающийся этих сувениров. Он в подробностях расскажет вам о дочери, о матче в гольф или о престарелом чудаковатом дядюшке. Слушайте, сопереживайте, интересуйтесь. Это залог первого позитивного контакта.

Кстати, не забывайте выразить одобрение, похвалить тех, кто изображен на снимках (тем самым вы выражаете одобрение самому человеку). Что бы ни говорили о вреде лести, я знаю одну непреходящую истину: лесть срабатывает. (Особенно если это говорится искренне и от души.)

Важно также все время помнить, что вы продаете свой товар или услуги конкретному человеку, а не организации. Всегда старайтесь узнать истинную (личную) причину, по которой он намеревается обратиться к вам, а не отговорки о целесообразности (или выгодности) приобретения, которые не имеют ничего общего с настоящей причиной, побудившей данного человека к тем или иным действиям.

Приведу пример. Как-то раз ко мне обратился весьма перспективный клиент — президент крупного филиала транснациональной корпорации с миллиардными прибылями. Ему требовалась рекомендация по улучшению работы торгового отдела и увеличению объема продаж. Я сотни раз выполнял такую работу для своих клиентов и мог бы со спокойной душой предложить ему нудную стандартную рекомендацию, примерно такую же, какую предложили бы ему мои менее удачливые конкуренты. В этом случае мои шансы были бы не более одного к четырем или одного к пяти. Но я поступил иначе. Я стал копать глубже:

Что привело вас к мысли о необходимости подобного исследования? — спросил я.

Наша доля на рынке сокращается, потому что наши продавцы упускают многие прекрасные возможности.

Почему же они их теряют?

Я прекрасно знаю, что необходимо предпринять для увеличения объема продаж, но мы просто не можем организовать все должным образом.

Почему? Что вам мешает?

Ну… Я знаю, как улучшить ситуацию на рынке, но для этого необходимо, чтобы мы работали как единая команда, а с этим у нас проблемы. Похоже, не все согласны со мной.

Ситуация начала проясняться. Я продолжил расспросы:

Кто же вам мешает? Кто препятствует вашим начинаниям? Может быть, это Джой (подчиненный моего собеседника, вице-президент филиала по продажам)?

Да, именно. Его взгляды так устарели! Мир уже давно успел поменяться, а он даже не заметил этого! Ему сейчас шестьдесят, и через три года он уйдет на заслуженный отдых. Конечно, в свое время он многое сделал для фирмы, но сейчас стал тормозом для нее. Он совершенно не прислушивается к моим словам. И я ничем не могу его пронять.

Тогда почему бы не заменить его?

К сожалению, я бессилен сделать это. Он буквально околдовал моего босса, Джорджа — главу корпорации. Когда Джой видит его, он включает свое чертово обаяние на полную катушку, и Джордж слушает его как завороженный. Он даже не дает себе труда вникнуть в ситуацию. И из-за этого все мои идеи остаются за бортом и не доходят до Джорджа, который только и слушает, что поет Джой.

Вот тогда открылись настоящие мотивы, побудившие его обратиться ко мне. Мой потенциальный клиент прекрасно владел предметом — он и сам знал, как увеличить объем продаж и упрочить положение на рынке. В чем он действительно нуждался, так это в совете, как преодолеть консерватизм Джоя и заставить его смириться с новыми идеями и методами и как донести эти идеи до Джорджа. Конечно, в данном случае можно было бы обойтись формальным докладом об увеличении продаж (о котором я уже упоминал). Но, зная подоплеку дела, я составил рекомендацию по решению именно той проблемы, которая беспокоила клиента, а не той, которая была выдвинута в качестве причины обращения за консультацией.

Можете себе представить, какое облегчение почувствовал этот человек после разговора со мной! «Слава богу, нашелся кто-то, кто выслушал и понял меня, кто готов мне помочь, кто видит суть, а не просто норовит всучить мне свой отчет!» Конечно, он предпочел мою фирму всем прочим. В результате этого визита я сумел продать клиенту свои услуги (то есть то, что и хотел продать). Конечно, он понял это, как и то, что я не обманул его ожиданий. Почему состоялась эта сделка? Именно потому, что мы хорошо поняли друг друга и моя помощь оказалась эффективной: клиент получил именно то, в чем нуждался.

Отсюда вывод: никогда не уходите от клиента (или потенциального клиента) и не прекращайте расспросов, не уяснив себе совершенно точно причину его тревоги и личные мотивы, побудившие его обратиться к вам.

Личные мотивы могут быть очень разными: одни мечтают о продвижении по службе, другие опасаются потерять место, третьи стремятся к более масштабной и значимой работе, пытаясь оправдать необходимость инвестирования новых направлений деятельности фирмы. Подчас кто-то просто хочет покончить с дрязгами в коллективе и установить атмосферу взаимопонимания, чтобы легче работать и спокойнее спать.

В любом случае мотивы всегда носят сугубо личный характер и не имеют ничего общего с рационализмом и корпоративными интересами.

В то же время решение личных проблем клиента не должно наносить ни малейшего ущерба компании, в которой он работает. Я никогда не поддерживаю сомнительных решений в угоду клиенту, которые могли бы принести вред компании, я стараюсь найти другое решение, которое будет приемлемо и для клиента, и для его компании, и убеждаю его принять мое решение.

Работая на клиента, не стоит также поступаться своими принципами. Но при этом необходимо расстаться с наивной верой в то, что академически стерильные, рациональные абстрактные советы и рекомендации помогут вам завоевать рынок и преуспеть в продаже продукции. Успех придет только тогда, когда вы научитесь понимать мотивы клиентов и убедите их в том, что вы обладаете не только знаниями, но и опытом, знаете жизнь и можете понять причины, заставившие клиента обратиться к вам. Вы должны убедить клиента в том, что прекрасно понимаете: не существует компаний — существуют люди, которые в них работают и которые являются вашими реальными или потенциальными клиентами.

За последние пять лет я с успехом реализовал 90 процентов всех обращений в мою фирму: каждые девять человек из десяти обращавшихся к нам стали нашими клиентами. И главная причина успеха заключалась именно в соблюдении указанного принципа.

Убедите клиента, что вы готовы для него на все

Вспомните всех, кто когда-либо работал на вас. О скольких из них можно сказать, что они были абсолютно преданны вашим интересам, отдавали все свои силы и энергию делу? Скорее всего, об одном или двух, в крайнем случае о нескольких. Как вы относились к этим людям? Конечно, дорожили ими, создавали им хорошие условия, удерживали их любой ценой.

Так вот, вы должны стать таким человеком для своего клиента или потенциального клиента. Предполагаемому клиенту необходимо дать понять, что, обратившись к вам, он найдет в вашем лице самого преданного, энергичного и верного помощника, который готов отдать ему все свои силы, опыт и способности и который будет предан его делу больше, чем он сам. Вы готовы даже броситься под грузовик, если это потребуется.

Кто сможет отказаться от такого преданного помощника? Разве можно лишиться его услуг и допустить, чтобы он работал на конкурента?

При этом расшибиться в лепешку ради клиента вовсе не означает делать это задаром. Совсем нет. Такой опыт, такая энергия, такие компетентность и преданность стоят немало. Если вы убедили клиента, что вы и есть такой помощник, что хорошо понимаете его интересы и готовы служить им, проблема оплаты ваших услуг решится сама собой: клиент как лев будет биться за ваши интересы перед своей фирмой, добиваясь для вас высокого гонорара. Клиент постарается заполучить вас и взамен удовлетворит ваши требования: ведь он понял, что вы — лучшее из того, что у него когда-либо было, он не может позволить себе упустить вас.

Пять составляющих успеха Боба Файфера

Всякий раз, намереваясь заключить сделку, я руководствуюсь пятью принципами. Советую последовать моему примеру, и вы легко добьетесь успеха. Если же вам удастся применить хотя бы три, ваши шансы на успех будут достаточно велики. Вот эти принципы.

1. Вы должны продемонстрировать свою компетентность и ценность вашего товара: товар очень хорош, вы отличный малый — опытный, знающий, предлагающий первоклассное обслуживание. Это основное требование к вам как к «продавцу». Если вы не сможете убедить в этом клиента, все будет напрасно и у вас ничего не получится. Правда, одной компетентности мало, ведь вашим конкурентам тоже нельзя отказать в компетентности.

2. Вы должны внушить клиенту, что сочувствуете ему лично и хорошо понимаете его.

3. Убедите клиента, что вы готовы ради него на все, даже броситься под грузовик, если понадобится.

4. Дайте понять клиенту, что вы в нем не нуждаетесь, так как и без того завалены заказами. Вы должны так подавать себя и свой товар, чтобы он понял, что это дефицит, спрос на который настолько высок, что ему может и не достаться.

Пять лет назад мне позвонили из одной из крупнейших компаний мира — транснациональной корпорации с прибылью в 60 миллиардов долларов, базирующейся в Европе. Глава корпорации пригласил около ста высших руководителей и управляющих корпорациями со всего мира принять участие в конференции, посвященной проблемам управления. Необходим был основной докладчик, и глава корпорации остановил свой выбор на мне благодаря солидным рекомендациям, которых я удостоился.

Прекрасно, — сказал я. — Когда состоится конференция?

Была названа дата: конференция должна была проходить через два месяца и начиналась в понедельник в 8.30 утра.

Весьма сожалею, — ответил я, — но я не смогу быть на конференции. Я никогда не езжу в командировки по выходным, а чтобы быть в понедельник утром во Флориде, мне надо будет выехать из дома (штат Вирджиния) в воскре сенье.

- Что-что вы не делаете по выходным? — не поняли на другом конце провода.

Не езжу в командировки по выходным дням, — повторил я, — предпочитаю проводить эти дни дома с семьей.

Мой собеседник (а это был помощник председателя правления корпорации) посоветовался с председателем и перезвонил мне:

Возможно, вы не совсем поняли, о чем идет речь. Господин председатель просил передать, что существуют десятки консультантов, которые были бы счастливы выступить на нашей конференции, и он мог бы обратиться к ним. Но он предпочел вас. Это прекрасный шанс для вас, и я не советую его упускать. Вы должны согласиться.

Я вежливо ответил:

Передайте, пожалуйста, господину председателю, что я искренне рад тому, что ему есть к кому обратиться, по скольку я не езжу по делам в выходные дни.

Новый звонок последовал только через полчаса:

Господин председатель пришлет за вами личный самолет, чтобы доставить вас в понедельник утром во Флориду. Вы согласны?

Конечно, — ответил я.

Итак, председатель правления корпорации прислал за мной свой самолет, его лимузин встретил меня в аэропорту во Флориде и отвез на место конференции, где я и выступил с речью. Впоследствии эта корпорация вошла в число моих постоянных клиентов.

Мораль этой «басни» вовсе не в том, что в выходные дни нельзя совершать деловые поездки, — это уж на ваше усмотрение. Мораль в том, что коль скоро клиент знает, что вы первоклассный специалист, необходимо показать ему, что вы в нем не нуждаетесь, что у вас и без того хватает заказов. Иными словами, необходимо создать дефицит, который еще больше повысит ваши акции в глазах клиента. «Раз он так уверенно и независимо держится, он, видимо, и вправду классный специалист. Но будь я проклят, если позволю ему взять надо мной верх. Не на того напал! Я заполучу его, нравится ему это или нет».

Другой пример. Однажды я поехал на консультацию к клиенту с одной молодой сотрудницей моей фирмы, многообещающей, но на тот момент совершенно неопытной. Назову ее Энн. После окончания переговоров мы должны были договориться о новой встрече. Клиент предложил 19 сентября. Я сверился со своим календарем и сказал, что мое время расписано буквально по минутам, но, возможно, мне удастся выкроить для него час-полтора. Я держался так, как будто делаю ему большое одолжение, соглашаясь на очередную встречу. А вот Энн даже не посмотрела в свое расписание: она была новичком, и у нее еще не было назначено ни одной деловой встречи — ее ежедневник был чист. Она просто улыбнулась клиенту и сказала: «Прекрасно, пусть будет 19-е».

На обратном пути в самолете я прочитал Энн следующее наставление: «Никогда не показывайте клиенту, что вы не заняты. Надо всегда давать понять, что вы нарасхват, независимо от того, свободны вы или ваше время расписано по минутам. Дефицит создает повышенный спрос. Доступность же вызывает сомнения в вашем профессионализме: «Почему с ней так легко договориться о встрече? Она что, всегда свободна? Может быть, ее никто не приглашает для консультаций? Так не дурак ли я, что обратился к ней?» Так думает клиент, и его сомнения чреваты отказом».

В процессе переговоров о сделке всегда наступает такой момент, когда вы должны немного отыграть назад, засомневаться, даже начать отказываться — словом, набивать себе цену. Как только клиент в полной мере оценил ваше предложение и уверился, что уже заполучил вас, дайте задний ход (создайте ему трудности, которые он должен преодолеть, чтобы вы согласились работать на него). Это можно сделать прямо или в завуалированной форме. В последнем случае, когда клиент изъявляет желание воспользоваться вашими услугами, начните колебаться: «Если бы мы смогли принять ваш заказ…» Клиент занервничает, будет настаивать, просить, сулить золотые горы. Теперь можете считать, что вы победили. Будьте уверены, он будет дорожить вами.

5. Используйте чувство признательности, чтобы трансформировать ваш личный интерес в личные обязательства клиента перед вами.

Большинство людей, которых я знаю, считают себя справедливыми, благородными, порядочными. Они не смогут спокойно спать, если им кажется, что они с кем-то поступили несправедливо. Как бизнесмен, как продавец вы должны использовать это свойство человеческой натуры (в данном случае натуры клиента). Если вы разбиваетесь для него в лепешку, он должен быть по меньшей мере справедливым (с точки зрения оплаты ваших услуг) и воздать вам за ваши усилия. Вот почему следует устанавливать с клиентом доверительные отношения и бросаться за него в огонь и в воду. А уж если вы это сделали, можно просто посмотреть ему в глаза и проникновенно сказать: «Я сделал для вас все, что только можно, и даже больше, я сопровождал и поддерживал вас на каждом шагу, я ни в чем не отказывал вам… Теперь настала ваша очередь сделать шаг мне навстречу».

Чувство справедливости, присущее человеку, настолько сильно, что практически вам не придется произносить вслух проникновенные слова. Просто постарайтесь добиться личного взаимопонимания с клиентом, сделайте для него все и даже больше — и сами увидите, что он, со своей стороны, постарается отблагодарить вас в ответ на самый легкий намек или просто на ваш проникновенный взгляд, призывающий по справедливости оценить ваш самоотверженный труд на его благо. В моей практике было несколько случаев, когда клиенты, стремясь проявить чувство признательности, платили мне гонорары, намного превышающие ту сумму, на которую я претендовал.

Нет понятия «человек», есть только личное восприятие каждого человека

Хотя большинство товаров реализуется через систему дистрибуции (как оптовую, так и розничную), некоторые из них надо продавать непосредственно конечному потребителю. Основная закономерность, определяющая эту сферу продаж, — полнейшая иррациональность: ведь люди в отличие от компьютеров совсем не рациональны. Важно не то, что человек покупает, а его представление об этом товаре, его восприятие через призму опыта и привычек. Например, наверняка у многих из вас есть дома отбеливатель известной марки. А почему ваша жена выбрала именно его? Скорее всего, вы не сможете ответить на этот вопрос. Наиболее вероятно, что настоящей причиной приверженности именно этой марке отбеливателя является то, что им пользовалась мама вашей жены. И, когда ваша жена стала самостоятельно вести хозяйство, она остановила свой выбор именно на этом отбеливателе. Это очень модное средство, пользующееся большим спросом по сравнению с другими отбеливателями на основе хлора, хотя рациональных причин для популярности именно этого отбеливателя нет. Однако поколение за поколением покупают именно его. Под воздействием рекламы у людей сложилось впечатление, что без отбеливателя X белье не будет белым, детей повыгоняют из школы как грязнуль и замарашек, свадьбы обернутся разводами и вообще мы все пропадем.

Отсюда вывод: значение имиджа марки потребительского товара огромно. Добиться устойчивого привлекательного имиджа очень трудно. Но, как только вы этого добились, имидж начинает работать на вас и существовать независимо от вас. Вот почему очень трудно победить конкурента, который выпускает продукцию, имеющую устойчивый имидж.

Товары таких марок, как Ace (отбеливатель), Blendamed (зубная паста), Pampers (подгузники), McDonald’s, сохраняют свою популярность многие годы. Именно поэтому производители новых разновидностей товаров, например подгузников, тратят целые состояния на то, чтобы создать имидж товара и соответствующий стереотип восприятия у потребителя. Они прекрасно понимают, что имидж, однажды созданный и принятый публикой, будет приносить прибыль долгие годы.

Имидж торговой марки — серьезное препятствие в конкурентной борьбе, связанное с огромным риском, которому подвергаются средства, вложенные в рекламную кампанию нового товара. Ведь барьер популярности уже известного товара может быть непреодолимым. Причина прежде всего в том, что популяризировать новый товар можно только с помощью рекламы, а в рекламной войне трофеев не остается.

Предположим, что стоимость производства нового товара составляет 100 миллионов долларов (возможно, это стоимость приобретения завода, выпускающего товар, или инвестиции в разработку и перепрофилирование предприятия). Если же товар новой марки так и не удалось продвинуть на рынок, производитель может вернуть себе часть затраченных средств (продав предприятие или использовав имеющиеся научные разработки). А теперь предположим, что такая же сумма уйдет на рекламирование нового товара (поскольку для завоевания рынка требуется ни больше ни меньше как создать имидж нового товара в противовес уже существующим). В этом случае при неудаче рекламной кампании вся сумма, все 100 миллионов будут потеряны безвозвратно: в рекламной войне, как я уже говорил, трофеев нет.

Это еще одна причина устойчивости имиджей и стереотипов потребления: слишком рискованно пытаться их преодолеть.

Мне довелось проводить множество семинаров на эту тему. Как-то один из слушателей сказал: «А я думаю, что имидж марки имеет значение, только когда речь идет о товарах массового потребления. Когда же ваш клиент — фирма, все иначе. Фирмы — рациональные покупатели, они руководствуются здравым смыслом». Это ерунда, нонсенс! Агент по закупкам компании Икс, выйдя с работы и превратившись в потребителя, точно так же выбирает для дома отбеливатель Ace. Попробуйте-ка сказать представителям компании Xerox или FedEx, что их торговая марка ничего не значит на рынке!

Вот что я ответил моему неопытному оппоненту. «Представьте себе, что мы с вами основали компанию по производству копировальной техники под названием Bill & Bob Copies. А сейчас мы пойдем к главе компании Xerox со следующим предложением: мы заплатим ему 5 миллиардов долларов за право использовать торговую марку Xerox. А он с этого момента должен будет маркировать свою продукцию Bill & Bob Copies. Как вы считаете, согласится он на это или нет?» Подумав пару минут, оппонент выдал отрицательный ответ. «Ну вот, — подвел я итог, — теперь мы знаем, что торговая марка Xerox стоит никак не меньше 5 миллиардов долларов. А на деле, вероятно, гораздо больше».

Профессор по маркетингу из школы бизнеса, где я учился, любил повторять: «О маркетинге нужно знать одну-единственную вещь: вы продаете клиенту не сверло диаметром 3/8 дюйма, а отверстие диаметром 3/8 дюйма». Потребитель покупает не товар и не приспособление — он платит за удовлетворение своих потребностей. На самом примитивном уровне потребность клиента проста: ему нужно отверстие. На более глубоком уровне клиент желает соответствовать социально привлекательному стереотипу, причем так, чтобы другие это видели и понимали. Что же больше говорит о его высоком социальном статусе, чем разрекламированный атомобиль? Пусть все видят, что я еду на Audi. Пусть все знают: я курю Marlboro, как тот ковбой из рекламы. Я веду сына на бейсбольный матч, как в детстве отец водил на бейсбол меня.

Сверло сделает кто угодно, но только талантливый бизнесмен может продать еще и отверстие, которое этим сверлом можно сделать. Продавайте отверстие (а не сверло), тогда у вас будет больше клиентов и продавать вы сможете по более выгодным для себя ценам.

Не бывает двух одинаковых клиентов, поэтому необходимо проявлять гибкость

Большинство компаний весьма неискусны в тонком деле предложения своего товара (или услуги). Они используют одну или в крайнем случае две удачные идеи, выгодно представляющие товар, для всех групп потребителей. Это кажется мне неверным.

В настоящее время многие отрасли бизнеса предоставляют массу возможностей для проявления гибкости в удовлетворении запросов различных групп потребителей. Практически в любой области бизнеса в зависимости от потребностей и дохода клиентов можно сформировать несколько вариантов товаров (услуг), а также несколько вариантов оплаты, обслуживания, поставки. Это позволит значительно расширить клиентуру и более полно удовлетворить требования рынка. Хотя на практике многие компании слишком ленивы, чтобы приспосабливать свою продукцию (товар, услуги) к потребностям и возможностям различных групп потребителей. Это также справедливо в отношении индустрии услуг, где исследования по определению специфики разных групп потребителей пока еще не достигли такого высокого уровня, как, например, в компании Procter & Gamble.

Приведу пример. Представьте себе бизнесмена, который торопится домой после работы. Пятница, везде полно народу. Ему надо сделать покупки в гастрономе, где по случаю уик-энда тоже очереди. А почему бы не сделать отдельную кассу для тех, кто спешит, и брать с них за товар на 5 процентов дороже? Покупая продуктов на 40 долларов, бизнесмен заплатит на 2 доллара больше и истратит всего 3 минуты. Нет сомнений, что он может себе позволить заплатить лишние 2 доллара и сэкономить время. Уверяю вас, он с радостью это сделает. А дополнительная плата с лихвой окупит все издержки магазина, связанные с созданием такой услуги. (Хотя стоит задуматься, а будут ли вообще эти дополнительные издержки?) Это позволит магазину завоевать еще один сегмент потребительского рынка, не теряя постоянных клиентов. Если же они никуда не торопятся или их доход не позволяет тратить лишние деньги, они могут постоять в очереди.

Такие возможности буквально окружают нас со всех сторон. Например, так ли необходимо каждому человеку получать почту каждый день ? Почему бы не сделать скидку тем, кто хотел бы получать корреспонденцию через день ! (Могу гарантировать, что если бы американцы узнали о возможности сэкономить 50 процентов на стоимости почтовых услуг и почтовом налоге, соответствующий закон тут же был бы проведен через Конгресс и мы все получали бы наши счета по почте через день.)

Сегментация спроса в сфере услуг (определение специфических особенностей потребительского спроса различных групп населения для более полного их удовлетворения) — это потенциальная возможность миллиардных прибылей для тех, кто хочет заработать. Надо уметь их видеть и использовать.

Как-то раз меня пригласил для консультации глава отдела розничной торговли (сеть автозаправочных станций) крупной нефтяной компании. Я был просто поражен тем, как ограничены и стандартизованы их услуги клиентам — никакой гибкости. Дело в том, что все вопросы, связанные с маркетингом и системой услуг, были отнесены к компетенции инженерного персонала (который, естественно, не имел специальных знаний в данной области). Да самый рядовой, трехсотый сотрудник отдела маркетинга Procter & Gamble или Philip Morris мог бы дать им кучу советов о том, как привлечь клиентов и повысить прибыль!

Даже фирмы — производители потребительских товаров, десятилетиями проводящие сегментацию и субсегментацию своих рынков, еще не полностью использовали все имеющиеся в этой области возможности. Лишь сейчас они начинают анализировать пути дифференциации не только товара, но и каналов дистрибуции (виды оплаты и доставки, системы скидок и т.п.).

Так что хорошая идея, хороший товар или услуга — это только первый шаг на пути к успеху. Для максимизации прибылей помимо этого требуется конструктивный подход и гибкость в приспособлении товара (услуги) к нуждам различных сегментов потребительского рынка.

Проанализируйте ваш подход к продаже

Я полностью уверен, что продажа — это целая наука, и внушаю то же своим служащим. Конечно, это не наука в прямом смысле слова, но ее надо так же тщательно изучать и анализировать, как, например, математику.

Почему клиент обратился в мою фирму? Что его заинтересовало? Что в нашей беседе подтолкнуло его принять решение в нашу пользу? Что именно привлекло клиента? Что могло бы его оттолкнуть? Что я мог бы сделать лучше в следующий раз? Почему люди вообще покупают то, что покупают?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, я анализирую свои собственные действия как потребителя и пытаюсь понять, что и почему я покупаю (или к кому именно я обращаюсь за услугами). Почему я выбрал именно этого посредника по недвижимости или архитектора? И почему я отказался от услуг другого, хотя он выглядел более квалифицированным? Что подтолкнуло меня к покупке товара: витрина магазина или реклама? И что в поведении продавца заставило меня отказаться от покупки и покинуть магазин с пустыми руками, хотя я намеревался что-то купить? Всякий раз, находя ответы на эти вопросы, я узнаю кое-что новое о том, как продавать, и применяю это в своем бизнесе.

Другой путь — учиться у мастеров, достигших вершин успеха, например у Рональда Рейгана, Михаила Горбачева, Билла Клинтона, Маргарет Тэтчер — или у Фрэнка Синатры, Мадонны. Эти люди достигли высот по сравнению с теми, кто не хуже их умел говорить, думать, петь…

Что же такого особенного они говорят или делают? Что побуждает людей отдавать им свои голоса, или свои симпатии, или свои деньги? Каждый раз, когда я вижу кого-либо из этих людей, я наблюдаю за их выражением лица, мимикой, за тем, как они говорят, и перенимаю те черты и приемы, которые помогут усовершенствовать мой стиль (ну, может быть, за исключением Мадонны).

Чтобы добиться успеха в увеличении объема сбыта, нужно относиться к продажам как к сложному процессу, который предоставляет множество возможностей для совершенствования (но также создает и множество подводных камней). Примеры для подражания окружают нас со всех сторон, жизнь сама преподает урок: наблюдайте, изучайте, анализируйте, заимствуйте их. Увеличение объема продаж как минимум на 20 процентов зависит только от того, насколько хорошо вы усвоите эти уроки, а вовсе не от счастливого случая.

Всегда, когда сделка срывается, я заставляю себя тщательно проанализировать, по каким причинам она не состоялась. В какой момент я сказал или сделал что-то, что отпугнуло клиента, заставило переменить решение? Я даю себе слово больше не допускать подобных промахов. Ошибки закономерны, они бывают в любом деле. Важно не повторять одни и те же ошибки.

Покупатель, как акула, может учуять каплю крови в океане

Я слышал, что голодная акула способна учуять кровь, даже если раненая жертва находится за сотни миль от нее и концентрация крови в воде не превышает одну миллионную долю. Клиенты также способны на это. Позвольте пояснить, что я имею в виду.

Вы должны всеми способами давать понять клиенту, что ваша фирма абсолютно надежна и если он выбрал именно вас, он не только получит желаемое, но и останется глубоко удовлетворенным. Это послание вы должны передавать клиенту всеми возможными способами: словами, интонацией, невербальным способом, письменными сообщениями. (Я всегда включаю в деловые письма одну фразу: «Уверен, что мы более чем удовлетворим ваши потребности». Многие клиенты потом говорили мне, что слово «уверен» производило на них сильное впечатление.)

Если вы демонстрируете полную, стопроцентную уверенность, клиент будет доверять вам. Если же вы покажете уверенность на 99,99 процента, клиент будет очень и очень озабочен. Он может, как акула, распознать тончайший, почти незаметный налет тревоги и неуверенности в вашем поведении и мысленно преувеличить его в сотни раз. И вы упустите свой шанс.

Многие мои клиенты и потенциальные клиенты живут в других городах, и мне часто приходится летать самолетом на деловые встречи. В полете я достаю блокнот и ручку и записываю основные соображения по поводу предстоящей встречи. Это очень помогает собраться, подготовиться, настроиться. (У хорошего игрока в гольф есть всего несколько таких установок, которые помогают ему собраться перед решающим ударом. Хотя мне, к сожалению, психологические установки гораздо больше помогают в бизнесе, чем в гольфе.) Надо сказать, что мои соображения не имеют ничего общего с памятками типа «напомнить клиенту, что товар выпускается в нескольких цветовых вариантах» или «предложить 2-, 10- или 20-процентную скидку». Речь идет о таких установках: «не показывать сомнений», «проявить уверенность, и пусть он знает, что никто не выполнит для него эту работу лучше, чем мы», «забыть, что у меня болит горло». Я стараюсь абстрагироваться от всех проблем, которые ждут меня в офисе или дома, выкинуть их из головы. Я разберусь с ними в свое время. А пока мне надо излучать уверенность и симпатию, улыбаться клиенту. Пусть он радуется встрече со мной, нашему общению. И это подчас гораздо важнее, чем все слова, которые я произношу. И я улыбаюсь клиенту.

Потенциальный клиент имеет обыкновение задавать множество вопросов. Каждый ваш ответ может содержать ту миллионную долю неуверенности (крови), которую он сейчас же учует. Помните об этой опасности. Отвечая на вопросы, соберитесь, сосредоточьтесь, будьте убедительны и непоколебимы. Не позволяйте уверенности вас покинуть.

Мне вспоминается замечательный фильм «Бунт без причины» с покойным Джеймсом Дином в главной роли. Он играет подростка, семья которого переехала в другой город, и он идет учиться в новую школу. Там он попадает в компанию жестоких ребят, которые не прочь поиздеваться над чужаком, запугать его. Но герой Дина — крепкий орешек, он не дает им спуску. Тогда они провоцируют парня на рискованную гонку на автомобиле над обрывом, и один из них спрашивает: «А ты хоть знаешь, как играть в чики-ран?» Не колеблясь ни секунды, герой уверенно и спокойно отвечает: «Да я только этим всю жизнь и занимался». И только оставшись наедине с единственным другом (в исполнении Сола Майнео), он спрашивает: «Слушай, а что такое чики-ран?»

Вывод: если предполагаемый клиент спрашивает, сможет ли ваша фирма сделать для него то-то и то-то, единственный правильный ответ: «Да мы всю жизнь только этим и занимаемся». Потом у вас будет много времени, чтобы решить, как это сделать, но это будет потом, когда вы покинете офис клиента.

Продажа — лучшая возможность произвести впечатление на клиента

Многим моим конкурентам требуется, как правило, пара недель для подготовки письменного предложения по крупному проекту для клиента. Как это характеризует эффективность их работы? Способны ли они быстро реагировать на изменения обстановки? Могут ли в полной мере соответствовать требованиям покупателя?

У меня есть правило, которое я почти никогда не нарушаю. Если клиент проявляет интерес к нашим услугам, я сразу же составляю ответ или деловое предложение, чтобы он получил его в тот же день или на следующий день утром. Много раз мне говорили: «Удивительно, как быстро вы ответили. Это говорит о том, что у вас классное обслуживание».

Что бы ни представлял собой процесс реализации вашей услуги или товара, чрезвычайно важно следующее:

Отвечать очень оперативно;

Отвечать сугубо профессионально;

Обеспечивать осуществление всех контактов с клиентом на высочайшем профессиональном уровне;

Любым способом показывать клиенту гибкость и готовность сделать для него все возможное и невозможное.

Слишком многие торговые агенты впадают в заблуждение, считая, что достоинства их товара, железная логика и стиль предложения говорят сами за себя и обеспечивают сделку.

В сущности, большинство клиентов (покупателей) просто не отдают себе отчета в том, почему и как они выбирают поставщика, будь то продавец розничных товаров или крупная промышленная фирма.

Новый клиент, обратившийся к вам впервые, составляет впечатление о вашей фирме на основании того, что он видит, что вы ему показываете в процессе обслуживания.

Так что процесс продажи (обслуживания) — наилучший шанс завоевать доверие, расположение (и кошелек) клиента. Относитесь к этому соответственно.

Первая сделка — фундамент для всех последующих

Нет нужды говорить, что, заключая сделку с клиентом, важно обеспечить высокое качество обслуживания — это фундамент для последующих сделок. Однако предприниматель или торговый агент, проявляющий чрезмерное беспокойство и суетливость по поводу доставки товара или оказания услуги, никогда не сможет рассчитывать на большой успех в своей деятельности.

В момент заключения первой сделки все ваши помыслы, вся энергия и действия должны быть направлены на то, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиента и побудить его еще раз обратиться в вашу фирму. Это вовсе не значит, что можно игнорировать текущую сделку. Это означает, что осуществлять ее надо таким образом, чтобы клиент сразу решил, что и в следующий раз воспользуется вашими услугами.

Это небольшое, но существенное различие в подходе к делу. Служащий компании, который чересчур беспокоится и суетится, выглядит в глазах клиента заискивающим. Он распространяет неуверенность — ту каплю крови, которую акула способна учуять за много миль. Такой служащий как бы слишком низко опускает планку возможностей фирмы: «Если нам удастся выдержать сроки поставки, мы победили». В этом есть что-то жалкое и ненадежное. Неужели вы сомневаетесь, что ваша фирма в состоянии обслужить на самом высоком уровне? В этом случае, даже преуспев в выполнении своих обязанностей перед покупателем, вы не можете рассчитывать на следующую сделку с ним.

Напротив, служащий, демонстрирующий спокойствие и уверенность в том, что все будет в порядке, точно знающий это, распространяет ощущение надежности, компетентности, этакое «я все могу». Это чувство очень заразительно, клиент думает: «Если он так уверен, стоит ли мне беспокоиться?» Клиент начинает относиться к поставщику как к человеку, который все может, на которого следует рассчитывать.

Что еще моя компания может для него сделать?

Каким способом, прямо или косвенно, я могу заставить клиента обратиться к нам еще раз?

Как получить больше информации о клиенте и его компании, чтобы наилучшим образом удовлетворить его потребности и обеспечить себе возможность последующих сделок?

Если сначала вы уделяете все свое внимание обязанностям по заключению настоящей сделки и лишь после ее завершения вспоминаете о следующей, это неверно. Слишком поздно. У вас теперь меньше возможностей общаться с клиентом, воздействовать на него, мнение о вас и вашей компании к этому времени уже сформировалось. Преуспевающий торговец обеспечивает возможность совершения следующих сделок с момента договоренности о первой, и его уверенность и спокойствие при выполнении первой сделки говорят сами за себя.

Продажа — это аттракцион, это шоу

Одна торговая компания при наборе новых сотрудников использует интересный тест. После того как соискатель успешно пройдет ряд собеседований, его под каким-нибудь предлогом отправляют самолетом в отдаленное место, куда надо лететь несколько часов, причем его кресло в самолете находится по соседству с креслом сотрудника компании-работодателя.

Испытание считается пройденным успешно, если работодателю было интересно общаться с соискателем. Если же он изнывал от скуки и мечтал, чтобы полет поскорее закончился, то соискатель так и оставался соискателем, не получив места.

Возможно, это чересчур изощренный способ подбора кадров, но принцип, лежащий в его основе, безусловно, правильный: каждый склонен покупать у того человека, который вызывает симпатию или по крайней мере интригует, заинтересовывает. Делая покупку (совершая сделку), мы как бы находим оправдание тому, что хотим снова пообщаться с симпатичным нам человеком. Эта психологическая потребность хорошо известна профессионалам.

Конечно, привлекать внимание клиента вовсе не значит делать что-то противоречащее этике и честности. Однако, нравится нам это или нет, все мы люди, и наши симпатии и антипатии возникают независимо от нашего желания. Составная часть успешного процесса продажи — создание привлекательности в широком смысле для потенциального клиента.

Что такое привлекательность? Это шарм, манера держаться, индивидуальность. Это чувство юмора и хорошо отмеренная доза осведомленности о текущих событиях, как местных, так и международных. Это означает также умение слушать (выслушивать) и живо, ненавязчиво говорить. И конечно, это умение подать себя, быть соответствующе одетым, ухоженным, в хорошей форме.

Привлекательность сама по себе значит немного. Поможет она или ее отсутствие повлияет негативно? Когда как. Подумайте о том, как стать привлекательнее для клиента. И не забывайте об этом, нанимая персонал.

Больше просишь — больше получишь

В молодости (когда мне было 24 года) я прослушал четырехдневный курс для торговых агентов. Из этих занятий я вынес одну полезную сентенцию: тот, кто запрашивает больше, больше и получает.

У большинства из нас серьезные проблемы с этим правилом. Мы стесняемся запрашивать большие деньги за услуги, мы как бы не уверены, что клиент считает нас теми, кто окажет ему услуги по высшему разряду.

Наша скромность и неумение применить вышеназванное правило подтверждаются повседневной жизнью. Мы часто ворчим по поводу низкого качества еды в самолете, а сколько раз мы попросили вторую порцию салата, или десерта, или какого-то другого блюда, которое нам понравилось?

Они обязательно дали бы нам то, что мы просим. Как часто мы дожидаемся, пока необязательный клерк закончит свои дела и обратит наконец на нас внимание! Интересно, а вы в таких случаях покорно ждете или даете ему понять (нетерпеливыми жестами или гневным взглядом), что сначала он должен обслужить клиента, а уж потом заниматься своими делами (которые могут и подождать)?

А пытались ли вы когда-нибудь написать в компанию, приславшую вам счет, чтобы уточнить, какие именно расходы в него включены? Я делаю это регулярно, и в двух случаях из трех после перепроверки они присылают мне новый счет на значительно меньшую сумму. Практически в каждой гостинице, резервируя номер, вы могли бы договориться о более низкой цене и/или более комфортабельном номере, если бы держались с ними мило и в то же время твердо.

Все это тривиальные примеры, но ведь цена товара, который вы предлагаете, и его качество нетривиальны. Самое элементарное правило продажи — запрашивать больше: больше того, что вы запрашивали прежде, больше, чем предлагает клиент, больше, чем подсказывают ваши неуверенность и скромность. Более высокая цена, предложенная интеллигентно и осторожно, будет принята клиентом, поскольку многие из нас (и клиенты в том числе) не любят просить о скидках. Они скорее заплатят больше, чем преодолеют внутренний барьер.

Или же попробуйте другой вариант: если вы хотите, чтобы клиент купил у вас X, предложите ему купить X, Y и Z. Пытаясь отказаться от Y и Z, он исчерпает все свои внутренние ресурсы сопротивляемости и покупка только X будет для него большим облегчением, как бы компромиссом, на который он вынужден идти, чтобы не обидеть вас. Так что мое правило — запрашивайте пять, если хотите получить два.

Для того чтобы добиться нужного настроя для продаж, необходимо преодолеть внутреннюю неуверенность, боязнь поражения и отказа. А для этого надо пересмотреть свою задачу и заново определить для себя, что же является поражением.

Я всегда втолковываю своим торговым агентам, что если они смотрят на каждую свою попытку продать как на победу или поражение, как на вопрос жизни и смерти, они обречены на постоянную депрессию, поскольку в жизни бизнесмена поражений гораздо больше, чем побед. Вместо этого поражением или победой надо считать не одну попытку, а пять, десять попыток, целый месяц или год.

В моей компании для оценки работы торгового агента мы берем среднее количество продаж за 12 месяцев, то есть определяем, насколько больше сделок он совершил за текущий период по сравнению с предыдущим. За это время осуществляется около 75 попыток, и многие из них успешны. Это достаточно длинный период, чтобы агент мог не опасаться за исход каждой попытки, а спокойно работать. Зная, что оценивается работа за длительный период, он меньше нервничает при неудаче и у него есть время, чтобы проявить напористость и запрашивать больше.

Часто я говорю сотруднику с нестабильными результатами: «Считай, что одна попытка — это десять обращений клиента. Была ли успешной хоть одна попытка из десяти? Если да, то считай, что твоя последняя попытка продать была успешной».

Умение оценивать не каждое отдельное событие, а группу событий — весьма ценное качество, которое работает на вас. В начале своей карьеры я четырежды в день делал много денег и дважды терял, но при этом так переживал из-за своего несовершенства, что даже дома только и думал о двух неудачах. Шло время, мое дело процветало, я уже восемь раз в день много зарабатывал и четыре раза много терял. Я шел домой и расстраивался по поводу четырех неудач. И был вдвое несчастнее, чем раньше!

Однако наступило время, когда я научился видеть общую картину, абстрагируясь от частностей, и это была картина успеха, ведь я оценивал общий результат. Мало того что я стал спокойнее и счастливее, перестал переживать по вечерам и выходным. Я перестал беспокоиться по поводу каждого отдельного отказа и научился хладнокровно запрашивать больше. В результате я начал добиваться больших успехов, потому что стал более уверенным в себе, а эта уверенность стала работать на меня.

Давайте рассмотрим еще несколько правил в отношении того, как оптимально устанавливать цену на товары (услуги).

Устанавливая фиксированную цену, вы теряете деньги

Множество бизнесменов инстинктивно стремятся к увеличению доходов, продаж, деловой активности. Но они не ориентируются на максимизацию прибыли (хотя многие из них и не согласятся с этим). Я хочу сказать, что, несмотря на подобный настрой, когда дело доходит до установления цен, многие бизнесмены просто выбрасывают деньги на ветер.

Основное правило при установлении цен, очень простое, подсказанное элементарным здравым смыслом, но почему-то часто игнорируемое, гласит: с каждого клиента надо запрашивать максимум, который он согласен заплатить.

Вот элементарная процедура, которая поможет вам сделать это. Составьте перечень двадцати крупнейших потребителей. (Если вы специализируетесь на потребительских товарах массового спроса, включите в перечень двадцать самых крупных оптовых закупщиков, дистрибьюторов или основные сегменты потребительского рынка.)

Затем определите, откажется ли кто-нибудь из них от ваших услуг, если вы поднимете цену на 2 процента. Если по всему перечню ответ будет отрицательным, попробуйте оценить возможность повышения цены на 5, 8, 12, 15 процентов. При условии точных и непредвзятых ответов весь перечень будет разбит на группы по признаку максимально приемлемой цены, которую готовы платить потребители. Тщательно взвесив отве ты, вы рассортируете своих к лиентов на несколько групп по признаку приемлемости повышения цены на 2, 5, 8, 12, 15 процентов. Это реальная возможность дифференцированно повысить цены исходя из финансовых возможностей каждого клиента. При этом ваши доходы значительно возрастут и вы не потеряете ни одного из своих постоянных клиентов. Не забывайте, что нет в мире такой силы, которая сама собой обеспечивала бы максимальную цену. Возможно, клиент, который намеревается совершить закупку, рассуждает так: «Подумаешь, 2 процента (или 5, или 8)! Это пустяки, это не остановит меня. Я должен получить необходимое». Дело в том, что для фирмы небольшого масштаба повышение цены товара на 2 (5, 8, 12) процента скажется в виде колоссального эффекта роста прибыли.

Мы применили описанную методику с руководителем крупной компании по производству двигателей. Начав с двадцати крупнейших заказчиков, мы расширили список до шестидесяти пяти заказчиков, суммарная доля которых в закупках продукции фирмы составляла 98 процентов. Цена на продукцию была повышена в среднем на 4,7 процента. Мы руководствовались девизом: «Наша цель — не максимально удовлетворенный, а максимально прибыльный клиент». Я проработал с этой компанией в течение трех лет и по прошествии долгого времени случайно встретился с ее руководителем. Он сказал мне, что этот лозунг — самое лучшее и самое главное из того, чему он у меня научился.

Или другой пример. Менеджер небольшой фирмы, с которой мне довелось как-то работать, не повышала цену на свою продукцию в течение пяти лет. Когда же я посоветовал ей сделать это, она категорически отказалась.

Клиенты придут в ярость. Когда я последний раз повышала цену, это была просто катастрофа! — воскликнула она.

А что тогда случилось? — поинтересовался я.

Это было так ужасно, такой кошмар, я даже не хочу вспоминать об этом.

Неужели многие клиенты жаловались?

Да, целая куча!

Сколько?

Ну, человек, наверное, двенадцать (из полутора сотен. — Б. Ф. ).

И скольких же из них вы потеряли?

Ни одного… — сказала она, растерянно глядя на меня. — Но боже, какой же они подняли шум!

Подумайте только, из-за того что горстка клиентов повозмущалась новыми ценами (прежде чем проглотить эту пилюлю), компания лишала себя дополнительной прибыли целых пять лет!

Поистине наша деликатность не знает границ. Мы должны противостоять возмущению клиентов, не поддаваясь на их жалобы и угрозы. Повышение цен — источник огромной прибыли, не лишайте себя удовольствия получить ее. Это залог процветания вашего дела.

Сначала определите приемлемую цену и лишь потом соответствующий товар. Только так, а не наоборот

Большинство предпринимателей сначала выбирают, что они собираются продавать, а потом пытаются сделать это по как можно более высокой цене. А я все делаю наоборот.

Первое и самое главное, что я делаю, — определяю, сколько потребитель готов выложить, а затем выбираю товар (или услугу), соответствующий уровню цены. Таким путем мне удается получить с клиента максимум и значительно увеличить доход и прибыль моего бизнеса.

Те из вас, кто прослушал курс экономики в институте, знакомы с термином «потребительский излишек» (consumer surplus) — это разница между приобретенной и оплаченной полезностью товара. Суть этого термина в том, что разные группы потребителей готовы платить различную цену за одну и ту же услугу (или товар). Естественно, по утверждению экономистов, вы не можете настолько снизить цену, чтобы стать самым выгодным продавцом и привлечь всех потребителей, поскольку в этом случае прибыль отсутствует. Вы также не можете установить максимальную цену, ведь тогда у вас будет только один покупатель (чудак, который согласен заплатить такую высокую цену). Так что приходится выбирать среднюю цену, которая отпугнет наименее состоятельных потребителей и будет очень выгодна тем, у кого высокие доходы (они будут приобретать товар по гораздо более низкой цене, чем позволяет их благосостояние). Эта разница между ценой, которую они платят за товар, и той, которую они готовы заплатить, и есть тот самый термин из курса экономики. Возможно, эти рассуждения и правильны с точки зрения экономики, но с точки зрения бизнеса они никуда не годятся. (Как говорится, встречали ли вы когда-нибудь богатого экономиста?)

После моих консультаций именно компания (а не потребитель) ухватывает эту дополнительную выгоду. Мы определяем цену дифференцированно для каждого клиента (или группы клиентов, потребителей), исходя из той предельной цены, которую он может заплатить. Затем мы определяем соответствующие товар или услугу, которые можно предложить за эту цену.

Спросите, сколько клиент готов заплатить

Каждый раз, когда речь заходит о возможной сделке, я спрашиваю клиента, сколько он (или она) готов заплатить.

Сделать это можно по-разному. Вот несколько способов, которые срабатывают практически во всех случаях. Один из них — назвать пределы цен и заставить клиента ответить. «У нас есть несколько подобных проектов в пределах 50, 100 и 200 тысяч долларов в зависимости от уровня детализации. Чтобы сберечь ваше и мое время, подскажите, пожалуйста, какой уровень цен больше соответствует вашим финансовым возможностям». В ответ скорее всего последует что-нибудь вроде: «Наш бюджет позволяет нам истратить на это сумму, значительно большую, чем 50 тысяч долларов, но не превышающую 100 тысяч». Это позволяет существенно приблизиться к цели. Возможно, он готов заплатить 80 тысяч, возможно, 95 тысяч. Далее можно вернуться к этой теме, определив границы стоимости проекта в названных пределах (от 80 до 95 тысяч), и подождать ответа или же остановиться на 80 тысячах и предложить дополнительные услуги еще на 15 тысяч.

Другой подход заключается в использовании группового менталитета, весьма распространенного во взаимоотношениях потребитель–поставщик среди крупных компаний. В этом случае я просто рассказываю клиенту, что я делаю. «Мне нет смысла пытаться угадать приемлемую для вас цену и предложить соответствующий этой цене товар. Если моя цена будет слишком высока, у нас ничего не получится и мы оба останемся в проигрыше. Если же она будет слишком низкой, вы недополучите то, что вам нужно. В этом деле мы на одной стороне и должны работать вместе. Будет лучше, если вы без обиняков скажете мне, сколько вы готовы платить, а я уже буду ориентироваться на названную сумму. Отдельные детали мы можем согласовать вместе».

Существует множество вариаций и сочетаний этих подходов, но суть у них одна: надо попросить клиента назвать свою цену и дать ему возможность ответить. Ни в коем случае не делайте этого сами — никогда не называйте цену первым. Всегда помните о психологических особенностях поведения человека.

Нельзя недооценивать силы заданного в лоб вопроса. Если вы прямо спросите человека о чем-нибудь, и притом решительным тоном, большинство сочтут себя просто обязанными дать такой же прямой честный ответ.

Молчание (пауза) — очень мощный инструмент переговоров. Когда речь заходит о цене, проигрывает тот, кто подает следующую реплику (тот, кто отвечает на вопрос). В ответ на ваш вопрос о цене клиент может что-то пробормотать, проворчать или постараться уйти от ответа. Ваша задача — держать паузу. Молчите. Подавите в себе побуждение помочь клиенту выйти из щекотливого положения. Ни слова. Ваше молчание — признак уверенности. А еще более важно то, что молчание — это пустота, которую необходимо заполнить. Если вы не произносите ни слова, клиент обязательно — через 10, 20, 30 секунд — вынужден будет дать ответ и назвать свою цену.

Дискриминационные цены — верный способ получить дополнительную выгоду

В отеле, где я обычно останавливаюсь, стоимость номера составляет 129 долларов. Однако у них есть специальные апартаменты для бизнесменов, стоимость которых достигает 250 долларов в сутки. И что же можно получить за дополнительный 121 доллар? Бесплатный холодный завтрак и свежую газету. Себестоимость этих дополнительных услуг, включая оплату труда, для отеля не превышает 5 долларов! Вот это сделка, а?

И тем не менее именно бизнес-апартаменты пользуются повышенным спросом и всегда заняты или зарезервированы. Многих бизнесменов не пугает высокая цена за номер, поскольку они платят не из своего кармана (за них платят акционеры компании, доверившие им свои деньги). Поэтому у них складывается впечатление, что завтрак и газеты они получают бесплатно, им это представляется хорошей сделкой.

Однако у отеля есть еще один, третий вариант обслуживания. Любой опытный напористый секретарь, резервирующий номер для сотрудника фирмы по телефону, при желании может без проблем получить бизнес-апартаменты за 129 долларов (вовремя напомнив, что фирма регулярно пользуется услугами этого отеля, посылая своих представителей в этот город). Управляющий отелем также не возражает — ведь свободных бизнес-апартаментов нет, а лишняя газета и завтрак практически ничего не будут стоить отелю.

Как-то раз горничная, приносящая завтрак, забыла у меня на столе список постояльцев отеля. И что же оказалось? Постояльцы, живущие на нашем этаже и занимающие одинаковые номера с одним и тем же набором услуг, платят за свои апартаменты от 89 до 250 долларов в сутки! И все это только потому, что одни дали себе труд договориться о выгодных условиях с менеджером отеля, а другие поленились или не решились сделать это.

Дискриминационные цены — важнейшая составляющая успешного продвижения товаров массового спроса на рынок. Суть этого подхода заключается в том, чтобы создать несколько вариантов одного и того же товара с очень заметными (иллюстративными) по виду, но незначительными по существу различиями. Это делается для того, чтобы цена товара была приемлема для как можно большего количества сегментов потребителей с различным уровнем дохода.

Примеры такого подхода окружают нас в повседневной жизни: 10-часовая утренняя почта (которая стоит значительно дороже) и 3-часовая дневная; срочная химчистка и обычная (сроком три дня). Попробуйте сказать приемщице, что вам необходимо срочно почистить вещь, хотя вы можете заплатить только за обыкновенную трехдневную чистку, — почти всегда вам пойдут навстречу. Или взять, например, персональные компьютеры с их огромным количеством модификаций и разновидностей. Многие мои друзья и знакомые предпочитают покупать более дорогие модели, не вникая как следует в то, какие дополнительные функции и возможности они оплачивают. Или, наконец, авиакомпании. Вот кто мастерски использует дискриминационные цены! У них одно пассажирское место имеет около десяти различных цен в зависимости от настойчивости, ума и такта заказчика.

Такова же роль дискриминационных цен на рынках промышленных товаров и услуг. Задача та же самая: узнать у покупателя, сколько он готов заплатить, и получить с каждого по максимуму. Это огромный потенциал для прибыли.

Ключ к успеху — добиться самых высоких цен и не потерять ни одного клиента

Опытный бизнесмен продает свою продукцию по максимальным ценам и при этом не теряет ни одного из своих клиентов. У него предусмотрены варианты товара (или услуги) как для потребителей с высоким доходом, так и для тех, кто не может себе позволить платить высокую цену.

При переговорах с клиентом важно поддерживать определенный баланс: стараться предложить возможно более высокую цену, но делать это мягко, без нажима, не вынуждая клиента отвечать «да» или «нет». Напротив, вопрос должен быть сформулирован так, чтобы ответ был либо «да», либо «да, но по более низкой цене». При таком подходе вы не потеряете ни одного клиента.

Я в таких случаях говорю примерно следующее: «Исходя из всего сказанного, думаю, что цена может составить 20 или 30 тысяч долларов. Конечно, вы можете получить это и за 20 тысяч, если вас это больше устраивает, я очень ценю вас как клиента нашей фирмы. Но если бы я был на вашем месте, я предпочел бы комплект (набор, вариант) за 30 тысяч, поскольку дополнительные возможности, которые он предусматривает, действительно стоят того». На это можно получить несколько ответов, но ни один из них не будет «нет». Таким образом, вы добьетесь своего и сможете продать товар по максимальной, но приемлемой для клиента цене.

Не заговаривайте о цене первым

У моей компании есть офис в Лондоне, и я долгое время там работал. Важнейший урок, который я получил в Великобритании (и правильность которого подтвердилась в Штатах), — обсуждение цены считается ниже достоинства уважающего себя бизнесмена. И это необходимо использовать.

Особенность этого метода состоит в том, что цену надо называть как можно позже, в финале переговоров. Не вспоминайте о ней, пока этого не сделает клиент. Сразу называя цену, вы как бы показываете клиенту свою неуверенность, проявляете беспокойство. Не касаясь же данного вопроса, вы демонстрируете уверенность в высоком качестве и достоинствах товара, не сомневаясь, что клиент оценит его и заплатит столько, сколько товар стоит.

Не забывайте, что цена не имеет ничего общего со стоимостью

Накануне первого дня занятий в бизнес-школе я и другие слушатели получили следующее задание: нужно было определить цену на арматуру для ванных комнат, выпускаемую одной фирмой в трех вариантах, на основе данных о стоимости их производства. Нам раздали по целой пачке распечаток, и мы всю ночь напролет спорили и прикидывали, какая цена была бы более правильной исходя из производственных затрат.

На следующий день в 8.30 утра в аудиторию вошел профессор и приступил к проверке выполненного задания. Начинающие бизнесмены (в том числе и ваш покорный слуга) принялись наперебой высказывать свои соображения по поводу достоинств и недостатков предлагаемых методик определения цены на основе производственных издержек. Так продолжалось полтора часа. Профессор за все это время не проронил ни слова, он молча слушал наши крики. В конце занятия он откашлялся и сказал: «Все вы неправы. Устанавливая цену, никогда не обращайте внимания на производственные затраты. Цена зависит только от конъюнктуры рынка». С этими словами он гордо покинул аудиторию.

Этот урок сослужил мне отличную службу.

Маркетинг относится к стратегическим расходам. Необходимо всегда превосходить конкурентов по уровню расходов на маркетинг

Один из величайших парадоксов бизнеса — стремление бизнесменов в основном к увеличению доходов (но, к сожалению, не прибыли) при некотором игнорировании необходимости расходов на такое стратегическое направление, как маркетинг. Как отмечалось выше, преуспевающий бизнесмен всегда различает стратегические и нестратегические расходы. Он стремится сократить до минимума нестратегические расходы в целях увеличения прибыли и высвобождения средств для финансирования маркетинга и других стратегических расходов. Самые процветающие и прибыльные компании, как правило, значительно опережают конкурентов по расходам на маркетинг — как в абсолютном выражении, так и в процентах относительно объема продаж.

Любая компания рано или поздно переживает спады. В такие периоды фирма старается сокращать расходы, причем первым кандидатом на сокращение часто является статья расходов на маркетинг, поскольку считается, что это самое простое. Как сказал мне один старший управляющий: «Давайте сократим эту статью, ведь меньше платить нашему рекламному агентству гораздо проще, чем увольнять служащих».

Худшего совета не придумаешь. Маркетинг — стратегическое направление, расходы на маркетинг — стратегические расходы, которые обеспечивают долголетие бизнеса, перспективу его дальнейшего развития и роста. Расходы на маркетинг должны сохраняться на высоком уровне как в хорошие, так и в плохие времена. Можно сокращать какие угодно расходы, но нельзя сокращать расходы на маркетинг — независимо от состояния дел фирмы.

Шаг 74. Реклама требует залпового огня, а не одиночных выстрелов

Очень часто рекламная кампания товара или фирмы носит ограниченный характер, что не приносит желаемого эффекта. Нерадивый рекламный агент думает: «Зачем размещать нашу рекламу здесь ? Все равно от этого не будет толку». Это в корне неверный подход. К данному вопросу надо подходить шире, рассылая рекламные сообщения по как можно большему количеству адресов. Конечно, как правило, из десяти объявлений срабатывает только одно, но и этого одного достаточно, чтобы оправдать все затраты на рекламу. Поэтому опытный рекламный агент не ограничивается одиночными выстрелами по цели, а стреляет залпами, покрывая возможно большее рекламное пространство.

Попробуйте сделать расчеты и определить, какой наибольший объем рекламной продукции вы можете себе позволить. Например, моя компания ежемесячно размещает до 10 000 рекламных объявлений, из которых лишь одна десятая процента приносит новых клиентов. Но этого более чем достаточно, чтобы окупить затраты на остальные 99,9% объявлений.

Это в равной степени относится и к поискам работы. Чем больше писем вы направите по разным адресам, тем выше шансы, что вы найдете то, что ищете. Один мой родственник, выпускник школы бизнеса, искал работу в Вашингтоне. Он написал в три или четыре компании, вакансии которых его заинтересовали.

Узнав об этом, я сразу сказал: «Ерунда, так ты ничего не найдешь». Мы достали список двухсот крупнейших компаний столичного округа и послали в каждую из них письмо и его персональное резюме. Пятнадцать компаний прислали ответы, восемь из них пригласили моего юного родственника на собеседование и четыре предложили работу. В свете этого понятно, что его «три-четыре» письма не принесли бы никакого результата.

Надо заметить, что многие бизнесмены делают подобную ошибку. Если вам есть что продать, рекламируйте свою продукцию как можно шире, по всем возможным каналам, предлагайте ее всем группам потребителей исходя из уровня окупаемости. Сделайте предварительный расчет, сколько рекламных залпов может позволить себе ваша фирма, и действуйте. Не беспокойтесь по поводу тех, кто не стал вашим клиентом, думайте только о тех, кто ими стал.

Не жалейте средств для отдела сбыта: никакие затраты не окупятся так, как эти

Существует две теории продаж. Согласно одной из них каждый товар имеет свой размер рынка, который определяется как качествами товара, так и потребительским спросом.

Другая теория гласит, что товар продается в той мере, в какой его продает торговый агент. Каждый агент имеет экономически обусловленную необходимость осуществить продажи. Он делает все необходимое для того, чтобы заключить сделку. Чем больше у вас агентов по продажам, тем больше объем продаж вашей фирмы независимо от емкости рынка или характера товара.

Конечно, обе теории имеют рациональное зерно. Опыт, однако, показывает, что вторую теорию частенько игнорируют, многие компании вкладывают недостаточно средств в эту важнейшую составляющую бизнеса (относительно размера доходов и прибыли компании).

Что означает «вкладывать средства в систему сбыта компании»?

1. Обеспечить достаточное число торговых агентов (см. вторую теорию).

2. Сделать так, чтобы каждый из них все свое время посвящал работе с клиентами, а не тратил бы его на бумажную возню в офисе (документация, отчетность). Как-то меня пригласили для консультации в фирму, торгующую компьютерами. Там нуждались в совете, как увеличить объем продаж. Ознакомившись с положением дел, я выяснил, что торговые агенты этой фирмы работают с клиентами всего 30 процентов рабочего времени, тогда как их конкуренты — 90 процентов; что они посещают клиентов, предлагая свой товар, всего дважды в год, тогда как конкуренты в среднем 21 раз в год: 2 раза, чтобы предложить свой товар, и 19 раз, чтобы выяснить у клиента, доволен ли он купленным компьютером, нет ли сбоев в работе, проблем с программным обеспечением, обслуживанием и ремонтом. Естественно, клиенты предпочитают конкурирующую компанию!

3. Нанять несколько низкооплачиваемых клерков для ведения отчетности и документации, чтобы освободить от этого торговых агентов. В компании моего клиента на каждых трех торговых агентов приходился один клерк, а в конкурирующей компании на одного торгового агента приходилось два клерка. Именно поэтому торговые агенты моего клиента были слишком заняты, чтобы обеспечить клиентам необходимый уровень обслуживания.

4. Платить торговым агентам в зависимости от принесенной прибыли, а не от объема продаж. Одна фирма, специализирующаяся на больничном оборудовании, которую я консультировал, переключилась на подобную систему оплаты торговых агентов: они стали получать комиссионные от прибыли. В первый же месяц продажа высокоприбыльных товаров возросла на 28 процентов, а низкоприбыльных сократилась на 26 процентов. В результате суммарная прибыль компании возросла на 50 процентов.

5. Принимать на должность торгового агента только того, кто умеет продавать и приносить прибыль, а не того, кто хорошо знает товар. Представители первой категории встречаются редко, это очень ценные кадры, тогда как изучить предмет продажи может каждый.

6. Вкладывать средства в обучение торговых агентов с упором на то, как продавать и приносить прибыль, а не на то, как доскональнее изучить товар. Во многих посредственных компаниях обучение торгового персонала поручено специалистам по производству, которые уделяют основное внимание производственному циклу и свойствам товара.

Постарайтесь посвятить программу обучения изучению особенностей и нюансов успешной продажи, максимизации прибыли при продаже. Ваш персонал будет очень доволен: «Я узнал действительно полезные вещи. Это самая лучшая программа обучения!» Попробуйте следующее: пригласите прочитать лекции торговых представителей одной-двух компаний, которые вы считаете лучшими (пусть это будут фирмы другого профиля — важна не специализация: продажа есть продажа в любом бизнесе). Пусть они выступят перед вашим торговым персоналом, поделятся опытом. Это будет весьма полезно для ваших служащих, и результаты не замедлят сказаться.

Для многих отраслей бизнеса сбыт — основная составляющая успеха, гораздо более важная, чем здания, сооружения, оборудование предприятий. Однако мы тратим на них миллионы и пренебрегаем сбытом. Это дает центы, но лишает долларов.

Не забывайте делать различие между стратегическими и нестратегическими расходами. Чтобы удвоить прибыль, поощряйте первые и урезайте вторые.

Вопрос действительно вечный. Человек всегда стремится продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на х %». Акцент на удержание клиентов смещается, только когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых и как можно больше отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.

Естественно, при постановке таких целей, как, например, увеличение объема продаж, завоевание доли рынка, вхождение первыми в новую нишу, все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиента ми. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?

Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответствен но, вопрос, вынесенный в заголовок статьи, всегда остается актуальным.

Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.

Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:

• необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
• определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
• разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
• разрабатывать и предлагать, но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;
• увеличивать количество объектов/субъектов продаж2: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;
• информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, know-how, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить иерархии в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем боль шее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор, обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода, приправленным поиском виноватых и/или панацеей увеличения продаж. Директору по продажам лучше знать их в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.

При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны, они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники дела ют все от них зависящее и мимо ходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.

Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:

«Рынок уже давно разобран и по делен. Новых клиентов найти не возможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах».

На поверку, благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам, оказывается, что даже по сред ним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50тысячном горо де, потом ставки растут до 100тысячных, 500тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.

«Как можно что-то предлагать компании, не имея точной картины ситуации на рынке? Надо сначала исследования провести»

Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования и желательно не одного. Тог да как для того, чтобы понять ситуацию в продажах, надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю (систему продаж и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ)? Можно часть исследований провести своими силами, умеючи это сделать не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде! Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании.

Особенно умиляет данная от говорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3 игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу.

«У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции»

Инвестиции – действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании? Для этого нужны всего навсего профессионалы, сомневаетесь – посоветуйтесь с консультантами (профессионала ми). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен.

«Выполнить план компании не возможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится»

Реклама, конечно, двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании, которая является экс-лидером, с маломальским процентом и скромным бюджетом, бесполезно вкладываться в TV рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратеги чески. То же касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет, есть народная мудрость: «Все равно что мертвому припарка».

«Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее»

Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании, нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная по мощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд отделов

«У нас нет ходовых позиций»

И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам и не могут ни как договориться: «Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно, качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информации о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе». Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.

«Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего»

Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно, спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов, и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на должность менеджера по продажам. Простых смертных, не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом, можно обучить. Тандем директор по продажам – менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги) при большом желании может творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, про водя «разборы полетов» в сложных случаях, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т. д.

Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая, как мы уже говорили, должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же, как отговорок, перечень основных панацей стандартен:

Отправить поучиться на тренинг продаж

Одна из главнейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда – обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес показателей после тренинга, скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, что бы получить действительно хороший результат.

Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях, когда его используют не по прямому назначению – при приобретении и систематизации знаний, навыков, смене установки. Например, если имеет место плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам не лояльны к своей компании (или существует негативный лидер), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст та кого эффекта, необходимо систематическое обучение.

Поменять систему мотивации

Сейчас это панацея. Как вы разился один из наших клиентов: «Отмотивируйте их, пожалуйста», – имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как «пряники», так и «кнут» для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы – одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладится, все сотрудники станут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны к клиентам и друг к другу.

Идя на поводу у сотрудников и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко связана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости менять ситуацию.

Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения/сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т. д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои «кровные» без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относиться с уважением и грамотно поощрять не материально, то вряд ли кто-то сможет его у вас переманить.

Дать рекламу

Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку – по «рекламному велению, по мо ему хотению» клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите, в общем, не работа, а сказка. Для того чтобы эта сказка стала былью, нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом, естественно, напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж.

Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений).

В-третьих, надо быть готовым к той самой желанной очереди клиентов: обеспечить наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось сто ять в очереди (висеть на телефоне).

В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие.

В общем, в любом случае одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество видов бизнеса, в которых реклама не имеет столь опьяняюще-магического влияния. Более того, она там не работает, и уж точно никто на нее не молится, если только по незнанию.

Сменить директора по продажам

По нашим наблюдениям, панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, построит систему продаж, и все будут жить «в шоколаде». Да и вообще, проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярной данная «методика» стала в последние два три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.

Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают, «как облупленных», и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить то же самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подборе, адаптации, обучении, потере части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т. д.).

Часто, приобретая нового директора по продажам, компании меняют «шило на мыло» или принимают директоров по продажам, специализирующихся на одном двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящем неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.

Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их, как перчатки, в поисках лучше го. Каждый новый директор по продажам приходит со своим видением, требованиями. В итоге сотрудники либо перестанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут «в раз нос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.

Уволить сотрудников, набрать новых

Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т. д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам мо гут показаться очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету.

Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании

Стратегия – это самоопределение компании, ответы на вопросы «Кто я?», «Где я?», «И где, черт возьми, мои деньги?»

Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время – деньги. Правда, в последние два три года в отношении к вы работке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3–5 лет, а крупные компании – на 10–15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке и заняться стратегическим само определением компании и контролем над его исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.

В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда может объяснить себе, почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.

«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:

Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов под ряд вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами.

Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это вопрос сотрудникам, директору: «Кто является вашими целевыми клиентами?» Если ответ «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание того, с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент» не включает в себя всех потребителей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

По мере становления России на рыночный путь развития экономики повышается роль таких показателей, как объем производства и реализации продукции предприятия. Именно эти показатели являются решающим фактором формирования прибыли.

Объем производства и реализации продукции являются наиболее важными аспектами для всех заинтересованных сторон - собственников предприятия, государства. Сотрудников, местного общества, поскольку успешное выполнение производственных программ, стабильный и широкий сбыт продукции позволяют всем участникам производственной деятельности в конечном итоге достичь своих финансовых целей - в первую очередь увеличения благосостояния и качества жизни.

В отсутствие «спущенных сверху» государственных планов, выполнение которых являлось главной целью предприятий, действовавших в условиях централизованно планируемой экономики, главным ориентиром для предприятий в условиях рыночной экономики является выполнение разработанных самими предприятиями производственных и инвестиционных программ и соблюдение бюджетов.

Размер выручки определяется внутренними и внешними (конъюнктурными) факторами. Пути увеличения объема производства и реализации продукции определяются такими факторами, как производственная мощность, структура выпускаемой продукции, ритмичность производства, качество продукции на предприятии.

Актуальность темы заключается в том, что объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем реализации, а наоборот, возможный объем реализации является основой производственной мощности. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

На развитие и эффективность объема производства предприятия существенное влияние оказывает объем реализации продукции и получаемые при этом финансовые результаты. Поэтому в современных условиях значительно усиливается значение путей увеличения объемов производства и реализации продукции.

Темпы роста объема производства и реализации продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, а также в целом на эффективность работы организации, поэтому значимость этих показателей не может быть оспорена. Причина этого заключается в том, что в условиях рыночных отношений добавляются новые факторы, игнорирование которых может привести к печальным последствиям - финансовым потерям, а при неблагоприятном развитии событий - банкротству.

Цель выпускной работы бакалавра - рассмотреть теоретические основы объема производства и реализации продукции на предприятии и выявить пути их увеличения. В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

Рассмотреть показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции;

Выделить факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции;

Выявить пути увеличения объёма производства и реализации продукции.

Объектом исследования был выбран современный промышленный комплекс по выпуску химической продукции производственно-технического назначения и товаров бытовой химии - ОАО «Каустик», город Волгоград.

Период исследования данного предприятия составляет 3 года (с 2008 по 2010 год).

1. Теоретическая часть. Теоретические основы объема производства и реализации продукции и пути их увеличения

1.1 Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции

В российской практике сложилась специальная терминология, позволяющая описать объем производства и реализации продукции. Говоря о выпуске продукции, следует учитывать, что продукция, произведенная в данном периоде (ПП), не идентична продукции, выпущенной в обращение (ПВ), т.е. законченной. С одной стороны, не все произведенное может быть закончено, и тогда ПП > ПВ. С другой стороны, выпущенное могло состоять из произведенного в данном периоде плюс остатки заготовок предыдущего периода, тогда ВП > ПП. Первый случай соответствует увеличению запасов полуфабрикатов, а второй их уменьшению.

Однозначно сказать, что одна из этих ситуаций - хороша, а другая - плоха, нельзя, поскольку деловая активность любого предприятия носит циклический характер. В процессе работы любого предприятия бывают периоды, когда выполнение большого количества срочных заказов требует повышенных темпов производства. В эти периоды объем выпущенной продукции может превышать объем произведенной. Для того чтобы предприятие могло справиться с такими ситуациями, в периоды относительного «затишья» создаются запасы полуфабрикатов, заготовок, частично обработанной продукции. Если выпущенная за эти периоды продукция не велика, ее объем будет ниже, чем объем произведенной.

Объем производства и реализации продукции характеризуют следующие показатели: валовой оборот, внутрипроизводственный оборот, валовая, товарная и реализованная продукция.

Продукцию следует различать по степени готовности с точки зрения производственного цикла данного предприятия и сточки зрения потребностей потребления. Изделие, законченное с точки зрения производственного цикла данного предприятия, является готовой продукцией (ГП) и производится для реализации внешним потребителям. Готовая продукция является частью товарной продукции предприятия (ТП) .

Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых отделом технического контроля, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия); полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; инструментов, приспособлений и работ (услуг), реализуемых на сторону (ИПРС), а также изделий, изготовленные на предприятии для использования (потребления) на самом предприятии. Выражается она в оптовых ценах предприятия и в сопоставимых ценах. Первые используются для увязки плана производства с финансовым планом; вторые - для определения темпов, динамики и изменения структуры производства .

Товарная продукция характеризует объем произведенной готовой продукции и используется для расчета затрат на производство, финансовых результатов, рентабельности и других показателей эффективности производства.

Если произведенная цехом, отделом или другим подразделением предприятия продукция предназначена не для продажи или потребления, а для дальнейшей переработки другими подразделениями предприятия, она относится к категории полуфабрикатов. Полуфабрикат (ПФ) - это готовая продукция подразделений предприятия, предназначенная для дальнейшей переработки внутри данного предприятия.

Товарная продукция без учета полуфабрикатов, отпущенных на сторону, составит готовую продукцию (ГП). Таким образом:

ТП = ГП +ПФ +ИПРС (1.1)

Один и тот же продукт может быть сырьем, полуфабрикатом и готовой продукцией для различных стадий производства.

Продукция, которая на момент анализа находится в цехах предприятия на продолжающихся или остановленных технологических процессах и еще не готова к передаче в другие подразделения предприятия, является внутрицеховым незавершенным производством (ВЦНП).

Внутрицеховое незавершенное производство вместе с полуфабрикатами составляют полное незавершенное производство (НП), т.е.

НП = ПФ + ВЦНП (1.2)

Валовая продукция (ВП) - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство .

Валовая продукция включает:

1) готовые изделия (продукты), выработанные за отчетный период всеми подразделениями юридического лица (как из своего сырья и материалов, так и из сырья и материалов заказчика), предназначенные для реализации на сторону, передачи своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, зачисления в состав собственных основных средств, а также выдачи своим работникам в счет оплаты труда;

2) полуфабрикаты своей выработки, отпущенные за отчетный период на сторону, своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, независимо, выработаны они в отчетном периоде или ранее;

3) работы (услуги) промышленного характера, выполненные по заказам со стороны, для своего капитального строительства и своим непромышленным подразделениям, а также работы по модернизации и реконструкции собственного оборудования;

4) работы по изготовлению продукции (изделий) с длительным производственным циклом, производство которых в отчетном периоде не завершено .

Различают валовую продукцию нетто и валовую продукцию брутто: в первую внутрицеховое незавершенное производство не включается, во вторую - включается. Соответствующие формулы расчета валовой продукции нетто (ВП нетто) и валовой продукции брутто (ВП брутто) имеют вид:

ВП нетто = ГП + (ПФ 2 - ПФ 1) + ПФС + ИПРС (1.3)

ВП брутто = ГП + (НП 2 - НП 1) + ПФС + ИПРС (1.4)

где ПФ 2 - величина остатков на конец периода;

ПФ 1 - величина остатков на начало периода.

Величины в скобках могут быть как положительными, так и отрицательными, поскольку в отдельные периоды может наблюдаться как увеличение, так и уменьшение остатков полуфабрикатов и незавершенного производства.

Из определения товарной продукции как суммы готовой продукции и полуфабрикатов, отпущенных на сторону, следует также, что

ВП нетто = ТП + (ПФ 2 - ПФ 1) (1.5)

Валовой оборот - совокупная стоимость всех видов продукции предприятия, которая предназначена для реализации на сторону и для внутреннего потребления, а также стоимость работ промышленного характера для своих подразделений и для других потребителей. Различают валовой оборот нетто (без внутрицехового незавершенного производства) и валовой оборот брутто (с учетом внутрицехового незавершенного производства). Соответствующие формулы расчета имеют вид:

ВО нетто = ВП нетто +ПФП (1.6)

ВО брутто = ВП брутто + ПФП (1.7)

Валовой оборот равен валовой продукции, если все цеха и подразделения предприятия работают независимо друг от друга, т.е. выпускают продукцию, прямо предназначенную для реализации, и не передают свои изделия другим подразделениям на переработку.

Поскольку при исчислении величины валового оборота каждый полуфабрикат включается в расчет несколько раз (столько раз, сколько происходит передача включающего его изделия другому цеху или подразделению), показатель этот имеет весьма ограниченную значимость, являясь лишь индикатором длины производственного цикла по сравнению с производственным циклом аналогичных предприятий .

Внутрипроизводственный оборот - стоимость готовой продукции или полуфабрикатов и работ промышленного характера, которые потребляются внутри предприятия.

Реализованная продукция - считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

Чистая продукция - стоимость продукции предприятия за вычетом всех материальных затрат и амортизации основного предприятия.

Таким образом, основой для разработки путей увеличения объемов производства и реализации продукции является система определенных показателей, которые характеризуют деятельность предприятия по выпуску продукции .

На рисунке 1.1 иллюстрируются показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции.

Рисунок 1.1 - Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции на предприятии

1.2 Основные сведения об объеме производства и реализации продукции

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:

- определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление путей увеличения выпуска и реализации продукции;

Источниками информации для анализа производства и реализации продукции служат бизнес-план предприятия, оперативные планы-графики, отчетность ф.№ 1-п (годовая) "Отчет по продукции", ф.№ 1-п (квартальная) "Квартальная отчетность промышленного предприятия (объединения) о выпуске отдельных видов продукции в ассортименте", ф.№ 1-п (месячная) "Срочная отчетность промышленного предприятия (объединения) по продукции", ф.№ 2 "Отчет о прибылях и убытках", ведомость № 16 "Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация" .

Основной задачей комплексного целевого изучения объема производства и реализации продукции является: определение конкурентных позиций предприятия и его способности гибкого маневрирования ресурсами при изменении конъюнктуры рынка. Эта общая задача реализуется путем решения следующих частных задач:

- оценки степени выполнения договорных поставок продукции;

- оценки влияния структуры выпускаемой продукции;

- оценки производственной мощности, качества продукции, ритмичности производства;

- установление причин снижения объектов производства и неритмичности выпуска;

- количественной оценки резервов роста выпуска и реализации продукции.

Целью анализа объема производства и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат -- увеличение прибыли предприятия.

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Основными показателями объема производства является товарная, валовая и реализованная продукция.

Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.

Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска -- готовой и товарной продукцией, реализации -- отгруженной и реализованной товарной продукцией.

План выпуска (изготовления) продукции (по видам и объемам) в предстоящие периоды составляет производственную программу предприятия. По срокам планирования различают стратегическую и оперативную производственные программы.

Изучение объемов производства осуществляется в определенном диапазоне деловой активности, т.е. в границах min -- max, представляющих релевантный ряд. Анализ может производиться не только в границах абсолютного min -- max, но и в пределах неизменных постоянных издержек.

Релевантный ряд составляют минимально допустимый, максимально допустимый, оптимальный и фактический объемы выпуска и реализации продукции.

Минимально допустимый (безубыточный) объем реализации -- это такой объем, при котором достигается равенство доходов и издержек при сложившихся условиях производства и ценах на продукцию.

Максимальный объем обеспечивает максимальную загрузку производственных факторов.

Оптимальным считается такой объем реализации, который обеспечивает получение максимальной прибыли при сложившихся условиях производства в определенном ценовом диапазоне. Задача оптимизации больше теоретическая, чем практическая, однако оптимальный объем при планировании выпуска продукции является тем ориентиром, знание которого необходимо.

Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении -- один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит, прежде всего, за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда .

Анализ структуры товарной продукции. Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий, в общем, их выпуске. Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Структура продукции определяется исчислением удельного веса каждого вида продукции в процентах к общему объему продукции в денежном выражении.

В процессе анализа необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации, от которого зависят финансовое положение и платежеспособность предприятия.

Реализация продукции является завершающим этапом производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Продукция считается реализованной с момента поступления денежных средств на расчетный счет поставщика. Для определения выполнения плана по объему реализации продукции используются оптовые цены предприятия.

Для обеспечения более полного удовлетворения потребностей населения необходимо, чтобы предприятие выполняло план не только по общему объему продукции, но и по ассортименту и номенклатуре.

Номенклатура - перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП), действующем на территории СНГ. Ассортимент - перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду. Он бывает полный, групповой и внутригрупповой. Анализ выполнения плана по номенклатуре базируется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям, которые включены в основной перечень.

Источниками информации для анализа производственной программы предприятия являются планы экономического и социального развития предприятия, оперативные планы - графики, отчетность формы 1-п «Отчет предприятия по продукции» .

1.2.1 Основные направления и информационное обеспечение изучения объема производства продукции

Объем производства продукции - важнейшее направление экономического анализа. Это объясняется тем, что от объема производства, состава, ассортимента, качества выпущенной и реализованной продукции, от ритмичности производства зависит себестоимость, прибыль, рентабельность, оборачиваемость средств, платежеспособность предприятия и другие показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия.

Источники данных для анализа:

1) паспорт предприятия;

2) плановое задание;

3) сведения оперативного, статистического, бухгалтерского учета.

Анализ различных категорий продукции проводят в разрезе соответствия достигнутых результатов их запланированным уровням. В рыночной экономике выполнение плана не играет той роли, которую оно играло в условиях централизованного планирования, поэтому основное значение такой анализ имеет только для процедур внутреннего контроля на самом предприятии, управленческого учета и оценки эффективности работы производственных менеджеров.

Проведение такого анализа достаточно трудоемкий процесс. Для него требуется обобщение больших объемов информации, причем с ростом размеров производства объем сведений увеличивается с большой скоростью. Поэтому, принимая решение о необходимости ведения на предприятии полного анализа категорий продукции, руководство должно понимать, что это потребует существенных затрат рабочего времени, причем не только специальных сотрудников аналитической службы, но и производственных менеджеров. В любом случае, стоит сначала решить, оправдает ли полученный результат такие затраты .

Анализ производства продукции за определенный период времени может выполняться как в натуральном, так и в денежном выражении. В натуральном выражении произведенная продукция оценивается в тоннах, метрах, штуках и т.п. единицах. В денежном выражении объем производства оценивается в рублях или другой валюте. Поскольку вопрос о денежной оценке продукта на разных стадиях производства является достаточно спорным, для анализа выпуска продукции чаще всего используется натуральное выражение. В использовании натуральных единиц есть, однако, и определенные тонкости. Поскольку различные марки, сорта разновидности продукции требуют для своего изготовления различных технологических процессов, затрат времени, труда и материалов, сравнивать и суммировать выпуск различных (даже родственных) видов продукции некорректно. Кроме того, существенно влияет на коммерческий результат и качество произведенной продукции. Поэтому для корректных выводов о количестве выпущенной продукции необходимо найти способ учитывать различия в технологиях и качестве. Делают это путем пересчетов результатов в условные единицы - условные тонны, условные штуки и т.п. пересчет осуществляется путем перемножения натуральных единиц на коэффициенты, установленные для каждого сорта и разновидности, исходя в первую очередь из длительности технологического процесса по отношению к затратам различных ресурсов на изготовление изделия-эквивалента.

Введение условных единиц выпуска продукции приводит иногда к тому, что картина выполнения плановых или бюджетных заданий оказывается совсем другой, нежели при использовании натуральных единиц.

Понятно, однако, что установить условные единицы сравнения натуральных показателей можно только для родственных изделий. Если продукция неоднородна, сравнения натуральных показателей не имеют смысла. В этом случае единственным мерилом выпуска становятся денежные единицы.

Рост выпуска продукции, как в натуральном, так и в денежном выражении, является свидетельством успешной работы предприятия и его хороших перспектив. Однако денежная оценка произведенной продукции таит в себе опасность: в периоды быстрого роста цен (а именно рост цен, или инфляция, является одним из основных факторов, характеризующих экономическую ситуацию в России за последнее десятилетие) увеличение выработки в денежном выражении может не являться свидетельством реального роста предприятия, если это увеличение не успевает за темпами инфляции .

В анализе объема производства и реализации продукции используется ряд коэффициентов, которые характеризуют производственную деятельность как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

В качестве характеристики длины производственного цикла используют показатель внутризаводского оборота:

К вн. - зав. обор. = ВП/ВО (1.8)

Его величина равна единице, если между различными подразделениями предприятия отсутствует внутризаводской оборот, т.е. передача полуфабрикатов с одного технологического процесса к другому.

Показателем доли товарной продукции в объеме валовой продукции является коэффициент товарности:

К тов. = ТП/ВП (1.9)

Равенство этого показателя единице свидетельствует либо об отсутствии у анализируемого предприятия незавершенного внутрицехового производства и полуфабрикатов, либо о том, что их остатки на конец периода не изменились по сравнению с его началом.

Для анализа состава товарной продукции используют коэффициент готовности:

К гот. = ГП/ТП (1.10)

Как и у двух предыдущих коэффициентов, его значение может колебаться от 0 до 1, показывая долю готовой продукции в полном выпуске предприятия. Если значение этого коэффициента неуклонно снижается в течение нескольких периодов, это свидетельствует о том, что доля полуфабрикатов и другой, отличной от основной, продукции предприятия в общем объеме товарной продукции увеличивается. Потребителей все меньше и меньше интересует готовая продукция предприятия, а наибольшим спросом пользуются те виды выпуска, которые ранее считались побочными или вспомогательными. В этом случае руководству предприятия следует задуматься об изменении структуры производимой продукции, а может быть, даже о перепрофилировании производства.

Еще одним показателем, характеризующим выпуск продукции, а фактически - рыночную активность предприятия, является коэффициент реализации:

К реал. = РП/ТП, (1.11)

где РП - реализованная продукция предприятия, т.е. продукция, нашедшая своего покупателя за анализируемый период времени. Объем ее исчисляется по данным бухгалтерской отчетности как объем реализации за соответствующий период .

1.2.2 Основные направления изучения объема реализации продукции

Объем реализации продукции - это конечный результат деятельности предприятия как производственного комплекса, анализ выручки проводят как по предприятию в целом, так и разрезе его структурных подразделений или видов продукции, а также по его обособленным хозяйственным единицам, ведущим самостоятельную производственную деятельность (цехам, филиалам). Разумеется, такой анализ имеет смысл только в том случае, когда в финансовых потоках всего предприятия можно вычленить выручку конкретного подразделения, а также, если величина этой выручки существенна для предприятии в целом. Как и при анализе объема производства продукции, анализ выручки потребует существенных затрат времени сотрудников как аналитических служб, так и линейных подразделений. Поэтому его можно считать оправданным лишь в той мере, в какой он дает полезную информацию для определения перспектив предприятия и его отдельных подразделений .

Большое значение имеет анализ объема реализации для предприятий, имеющих дивизиональную организационную структуру. Сравнительный анализ выручки различных подразделений может дать более обоснованные выводы относительно эффективности работы филиалов или цехов, чем анализ прибыли, вклада и других показателей финансовой результативности.

В случае, когда предприятие выпускает сложную, уникальную или очень дорогостоящую продукцию, выполняя в течение квартала или года ограниченное количество крупных заказов. Для таких предприятий говорить о динамике реализации продукции достаточно сложно, поскольку выручка не представляет собой постоянного потока, а выполнение каждого заказа дает существенный вклад в общий объем реализации.

Инструментом анализа финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта является бухгалтерская отчетность. И первое, что следует выяснить, приступая к анализу реализации, - это принцип регистрации выручки. В практике российского бухгалтерского учета есть два основных способа регистрации выручки - реализация признается на момент оплаты или на момент отгрузки продукции. Использование этих двух методов имеет свои «плюсы» и «минусы». Поскольку стандартная практика хозяйственных отношений в рыночных условиях предусматривает предоставление покупателям и потребителям отсрочек оплаты, выбор способа отражения выручки повлияет на ее динамику. Особенно заметно это влияние будет у тех предприятий, где поток денежных поступлений неоднороден, выручка поступает крупными суммами, через неодинаковые (а чаще всего - и неопределенные) промежутки времени. Понятно, что графики реализации, учтенной по оплате и отгрузке, при предоставлении отсрочек покупателям будут смещены относительно друг друга по времени на срок, равный продолжительности этих отсрочек. Очень часто предприятия придерживаются определенной, одинаковой почти для всех покупателей политики в отношении оплаты отгруженной продукции. Если такая практика принята на предприятии, выпускающем стандартную массовую продукцию, то разрыв между отгрузкой и оплатой при нормальном положении дел на предприятии должен быть примерно равен продолжительности обычной отсрочки. Увеличение этого разрыва свидетельствует о том, что покупатели продукции предприятия не соблюдают договорных отношений и задерживают оплату полученной продукции. Финансовому руководству предприятия в этом случае следует больше внимания уделять работе с дебиторами и более тщательно отслеживать выполнение контрактов, применяя, если это необходимо, к провинившимся должникам штрафные санкции .

Если сравнивать динамику производства и реализации продукции, то очевидно, что даже при признании выручки по отгрузке между графиками будет наблюдаться неполное совпадение. Между производством и отгрузкой потребителям на подавляющем большинстве предприятий проходит какой-то срок: для химической промышленности в силу особенностей самой продукции он большой и исчисляется месяцами. Если же учетная политика предприятия предусматривает признание выручки по оплате, тогда разрыв между производством и реализацией становиться еще больше.

1.3 Факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции

1.3.1 Производственная мощность

Определяющим фактором объема производства является величина мощности. Она отражает потенциальные возможности предприятий, цехов по выпуску продукции. Определение величины производственной мощности занимает ведущее место в выявлении путей увеличения объемов производства.

Производственная мощность - это максимальный возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период (декаду, месяц, квартал, год) в заданной номенклатуре и ассортименте с учетом оптимального пользования наличного оборудования и производственных площадей, прогрессивной технологии, передовой организации производства и труда.

Экономическое обоснование производственной мощности - важнейший инструмент планирования промышленной продукции. Иными словами, это потенциальная возможность валового выпуска промышленной продукции.

Производственная мощность предприятия зависит от следующих факторов: количества и качества действующего оборудования; максимально возможной производительности каждой единицы оборудования и пропускной способности площадей в единицу времени; принятого режима работы (сменность, продолжительность одной смены, прерывное, непрерывное производство и т.п.); номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости производимой продукции; пропорциональности (сопряженности) производственных площадей отдельных цехов, участков, агрегатов, групп оборудования; уровня внутризаводской и межзаводской специализации и кооперирования; уровня организации труда и производства .

При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей и т.п.

От производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса, который может изменяться по объему, номенклатуре и ассортименту, поэтому производственная мощность должна предусматривать гибкость всех технологических операций, т.е. возможность своевременно перестроить производственный процесс в зависимости от роста конкурентоспособности продукции, изменения объема, номенклатуры и ассортимента.

Производственная мощность рассчитывается по всему перечню номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. В условиях многономенклатурного производства, когда выпускаемая продукция характеризуется сотнями наименований изделий, каждое из которых отличается не только назначением или конструктивными особенностями, но и технологией изготовления, осуществляется группировка всей номенклатуры производимой продукции и выбор изделия-представителя.

Для расчета производственной мощности необходимо иметь следующие исходные данные:

Плановый фонд рабочего времени одной единицы оборудования;

Количество машин;

Производительность оборудования;

Трудоемкость производственной программы;

Достигнутый процент выполнения норм выработки.

Производственная мощность ведущих подразделений определяется по формуле 1.12.

ПМ = n Нм Ф, (1.12)

где ПМ - производственная мощность подразделения (цеха, участка);

n - количество единиц одноименного ведущего оборудования, ед.;

Нм - часовая техническая мощность единицы оборудования, ед.;

Ф - фонд времени работы оборудования, часов.

В краткосрочном периоде производственная мощность является постоянной величиной. В долгосрочном периоде она может быть уменьшена за счет вывода из производства физически и морально устаревших, излишних машин, оборудования и площадей, или увеличена путем технического перевооружения производства, реконструкции и расширения предприятия. В связи с этим при обосновании производственной программы производственными мощностями рассчитываются:

Входная мощность;

Выходная мощность;

Среднегодовая производственная мощность.

Входная производственная мощность - это мощность на начало отчетного или планируемого периода .

Выходная производственная мощность - это мощность предприятия на конец отчетного или планируемого периода. При этом выходная мощность предыдущего периода является входной мощностью последующего периода. Выходная мощность рассчитывается по формуле:

ПМвых = ПМвх + ПМм + ПМр + ПМнс - ПМвыб, (1.13)

где ПМвых - выходная производственная мощность;

ПМвх - входная производственная мощность;

ПМм - прирост производственной мощности за счет технического перевооружения производства;

ПМр - прирост производственной мощности за счет реконструкции предприятия;

ПМнс - прирост производственной мощности за счет расширения (нового строительства) предприятия;

ПМвыб - выбывающая производственная мощность.

Поскольку ввод и вывод мощностей происходит на протяжении всего планируемого периода, то возникает необходимость расчета среднегодовой производственной мощности. Она определяется по формуле:

ПМс = ПМвх + У ПМiввод tiд / 12 - У ПМjвыв. tjд / 12, (1.14)

где ПМс - среднегодовая производственная мощность;

ПМiввод - вводимая i-я производственная мощность;

tiд - количество месяцев в году, в течении которых будет действовать i-я мощность;

ПМjвыв - выводимая j-я производственная мощность;

tjд - количество месяцев в году, в течении которых не будет действовать j-я выводимая мощность.

Приведенная методика определения среднегодовой мощности применима в случаях, когда в плане развития предприятия предусмотрен конкретный месяц ввода новых производственных мощностей. Если текущим планом капитального строительства или организационно-технических мероприятий предусматриваются сроки ввода мощностей не по месяцам, а по кварталам, то при расчете среднегодовой мощности считается, что они будут вводиться в середине планируемых кварталов .

К показателям, характеризующим уровень использования производственной мощности, относится коэффициент использования мощности, определяемый следующим образом:

где В ф(пл.) - фактический (или плановый) объем производства продукции,

произведенной за год в натуральных единицах измерения.

Для более глубокого анализа причин отклонения в использовании мощности целесообразно определить коэффициенты интенсивного, экстенсивного и интегрального использования ведущего оборудования. Коэффициенты определяются следующим образом:

где К инт - коэффициент интенсивного использования оборудования;

Н ф(пл.) - фактическая (плановая) производительность единицы ведущего

оборудования в единицу времени, т/час;

Н т.о. - технически обоснованная производительность, т/час.

где К экс - коэффициент экстенсивного использования ведущего оборудования;

Т ф(пл.) - фактическое (плановое) время использования ведущего оборудования, час.

К интег = К инт Ч К экс, (1.18)

где К интег - интегральный коэффициент использования ведущего оборудования.

Важно определить резерв использования производственной мощности, который исчислен следующим образом:

Р м = 1 - К интег (1.19)

При правильном расчете должно выдержаться следующее равенство:

1 - К м = Р м (1.20)

1.3.2 Выполнение договорных поставок продукции

Степень выполнения договорных поставок (К д.п.) продукции определяется итоговым показателем, отражающим отношение стоимости фактической выручки к стоимости договорных обязательств (К д). Такой показатель может быть определен по формуле:

где Т ф - фактический объем товарной продукции, поставленной по

договорам, в натуральных единицах измерения;

Т д - объем поставок товарной продукции по договорам, в натуральных единицах измерения;

Ц ф, Ц д - соответственно, фактически сложившиеся цены и цены,

установленные при подписании договоров, руб./ед.

На величину данного показателя влияют два фактора - физический объем и отклонения в ценах, если в договорах предусматривается их последующая корректировка. Поэтому необходимо измерить влияние каждого из этих факторов.

Для выявления отдельных факторов можно использовать индексный метод. Соответственно, чтобы определить влияние на величину выручки в результате отклонений физического объема выполненных обязательств от принятых, нужно исчислить по базовым ценам как объем принятых обязательств, так и объем фактический.

где - коэффициент выполнения обязательств по физическому объему.

Чтобы определить степень влияния отклонений в ценах, фактический объем поставок за отчетный период оценивается по базовым ценам и по фактическим ценам его стоимости, исчисленной по базовым ценам, получим коэффициент изменения цен ().

Влияние факторов физического объема и цен в количественном выражении достигается расчетом разницы числителя и знаменателя в соответствующих формулах .

Предприятие так же должно учитывать своевременность исполнения обязательств по поставкам, целью которого является выявление суммы обязательств, просроченных исполнением, и причин нарушения сроков поставок. Важность этого состоит в том, что помимо несвоевременного получения выручки, несоблюдение сроков поставок влечет за собой уплату штрафов, пеней и неустоек, что в дальнейшем отрицательно сказывается на показателях эффективности предприятия.

1.3.3 Структура выпускаемой продукции

Номенклатура представляет перечень наименований производимой продукции.

Ассортимент - совокупность разновидностей одноименной продукции, различающихся по технико-экономическим показателям.

Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:

Определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

Оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;

Изучение жизненного цикла изделий и внедрению новых совершенных видов продукции и изъятие морально устаревших изделий;

Оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции .

Большое внимание должно быть уделено выполнению плана по ассортименту, так как это способствует наиболее эффективному и рациональному использованию трудовых, сырьевых, финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Коэффициент выполнения плана по ассортименту (К а) составит:

Особое внимание необходимо уделить структуре произведенной продукции. Изменение в структуре - структурный сдвиг. Влияние структурных сдвигов на объем производства продукции определяют путем умножения разности в уровне выполнения плана в стоимостном и натуральных измерителях на плановый выпуск продукции в стоимостном выражении.

ВП стр = (К ст - К н) Ч ВП п (1.25)

Вместо коэффициента выполнения плана в натуральном выражении может использоваться коэффициент выполнения плана по трудоемкости.

Если предприятие имеет более высокий процент роста объема продукции в стоимостном выражении, то это значит, что оно выпускает менее трудоемкие, но более дорогостоящие изделия. Из-за этого выпуск продукции увеличивается.

Если имеет место более высокий рост объема продукции в натуральном выражении, то это значит, что выпускается более трудоемкая, но дешевая и менее рентабельная продукция. В результате объем производства продукции снижается .

1.3.4 Ритмичность производства

Ритмичность - равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренный планом.

Ритмичность - качественный показатель, характеризующий работу предприятия. Хорошая ритмичность обеспечивает более полное использование производственных мощностей, трудовых, материальных ресурсов .

Неритмичная работа ведет к снижению качества продукции, повышению расходов по оплате труда, к выплате штрафов за недопоставки и другим потерям.

Существуют прямые показатели оценки ритмичности, к которым относят:

Коэффициент ритмичности (К р):

где?В пл - суммарная величина плановых заданий в плановом периоде;

В - суммарное перевыполнение плановых заданий за анализируемый период.

Коэффициент вариации (К в), определяемый как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому выпуску продукции. Рассчет выполняется по формуле 1.27:

где - квадратичное отклонение от среднедекадного задания;

n - число периодов;

Плановый среднедекадный выпуск продукции.

Косвенными показателями ритмичности являются наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине предприятия, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции и др.

Коэффициент аритмичности - сумма положительных и отрицательных отклонений коэффициентов выполнения плана по периодам. Чем этот показатель больше, тем ритмичность предприятия хуже.

Аритмичность производства продукции влияет на все экономические показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется оборачиваемость оборотных средств предприятия .

За невыполненные поставки продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка, перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает прибыль.

Причины нарушения ритмичности могут быть внешними и внутренними.

Внешние: недостаток энергоресурсов и т.д.

Внутренние: низкий уровень организации производства, контроля производства, тяжелое финансовое положение.

Отрицательные последствия влекут за собой не только недовыполнение или несвоевременное выполнение плановых заданий, но в некоторых случаях и перевыполнение. Поэтому целесообразно при оценке ритмичности учитывать как отрицательные отклонения от плана, так и положительные .

1.3.5 Качество продукции на предприятии

Важнейшим показателем деятельности предприятия является качество продукции. Повышение качества способствует увеличению спроса на продукцию и росту прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции -- один из основных факторов, способствующих росту реализации продукции.

Это основной показатель конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия.

Однако, как правило, повышение качества продукции требует дополнительных затрат и увеличивает себестоимость единицы продукции. Рост объема выпуска за счет качества отражается через себестоимость, цену, прибыль и является объектом экономического анализа.

Качество продукции регламентируется и устанавливается сертификатом качества.

Оно влияет на объем выпуска и продаж в стоимостном выражении потому, что дает основания, для более высокой цены и увеличения спроса на более качественную продукцию. Различают и анализируют качество работы и качество продукции. На рисунке 1.2 представлено их влияние на объем производства продукции.

Влияние качества продукции на результативные показатели работы предприятия оценивается с помощью показателей качества.

Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь качества и объема производства продукции

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции. Показатели качества характеризуют параметрические, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность .

Основными показателями качества являются обобщающие показатели, индивидуальные показатели косвенные показатели.

1) Обобщающие показатели, т.е. независящие от ее вида и назначения:

Удельный вес сертифицированной продукции;

Удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартами;

Удельный вес продукции, изготовленной на экспорт.

2) Индивидуальные показатели, характеризующие свойства продукции:

Полезность;

Надежность;

Технологичность;

Эстетичность.

3) Косвенные показатели:

Штрафы за некачественную продукцию;

Объем забракованной продукции и удельный вес брака;

Потери от брака.

В ходе анализа изучается динамика данных показателей, выясняют причины изменений показателей качества. На предприятиях, выпускающих продукцию разного сорта, рассчитывается средний коэффициент сортности по плану и фактически путем деления фактического объема произведенной продукции в стоимостном выражении на выпуск продукции по цене 1 сорта.

К сорт = ?Q i Ч p i / ? Q i Ч p 1 (1.28)

В результате изменений, происходящих в качестве продукции, меняются средние цены на продукцию. Необходимо их рассчитать по плану, фактически и найти их влияние на показатели предприятия.

P = ? Q i Ч p i / ?Q i (1.30)

ТП = (P факт - P план) Ч Q факт (1.31)

P = (P факт - P план) Ч К (1.32)

П = (P факт - P план) Ч К - (С факт - С план) Ч К, (1.33)

где К - количество реализованной продукции;

С - себестоимость единицы продукции.

Косвенным показателем качества являются потери от брака.

Браком на производстве считается продукция, по своим техническим или качественным характеристикам не соответствующая стандарту данного вида продукции и не способная выполнять функции, предусмотренные для данного изделия. Бракованной может быть признана продукция на любой стадии производства, причем обнаруженный брак может быть произведен как на данной, так и любой из предыдущих операций производственного цикла.

Анализ брака проводят по следующим направлениям:

1) по способу использования - на брак исправимый и неисправимый. Если изделие после доработки можно использовать в том качестве, для которого оно и предназначалось первоначально, брак считается исправимым. В противном случае возможны несколько путей его использования:

Как заготовка для других изделий в том же производстве;

Как материал для основного производства;

Для реализации на сторону;

2) по цехам и операциям по отдельности - обнаружившие брак и виновные за его производство;

3) по изделиям;

4) по причинам происхождения брака. Причин может быть множество, например:

Некачественное сырье и материалы;

Неверно выполненные чертежи и иная техническая документация;

Несоответствующее оборудование и инструмент;

Неэффективная организация производства и управления;

Отсутствие должного контроля на предыдущих стадиях производства;

5) по бракующим признакам.

Анализ брака на предприятии преследует две основные цели: первая из них заключается в выявлении причин брака и их дальнейшем устранении. Второй важной целью проведения такого анализа является выявление виновных в том, что часть продукции предприятия оказалась не соответствующей нормативам. С этой точки зрения, анализ брака является частью контроля эффективности деятельности всех работников предприятия.

Следует, однако, помнить о том, что сам по себе факт брака не должен являться причиной или поводом для принятия конкретных санкций против работника или подразделения, в котором брак был допущен. Без анализа причин брака такие санкции будут производить обратный эффект, приводя не к повышению качества, а, наоборот, к его снижению и попыткам работников скрыть обнаруженные ими недостатки. Ведь зачастую один и тот же вид брака может быть вызван разными причинами или комбинацией этих причин. Например, продукция может не соответствовать заявленным свойствам из-за того, что аппаратчик не соблюдал технологическую схему производства продукции, а может быть, из-за того, что сырье оказалось недолжного качества, и в этом виноват отдел снабжения. В любом случае, руководство предприятия, на котором проводится регулярный контроль качества и анализ брака, должно понимать, что ценность анализа только в выводах, которые делаются на его основе, но в отношении выводов следует быть очень осторожным .

Венцом аналитических процедур в этой части анализа производства должна являться разработка мероприятий по устранению причин брака и недопущению их появления в будущем. Иначе этот достаточно трудоемкий раздел анализа будет иметь весьма небольшую ценность.

1.3.6 Использование трудовых ресурсов

На предприятиях химического комплекса имеются производства, на которых объем выпускаемой продукции непосредственно связан с количеством основных производственных рабочих, временем отработанным каждым рабочим, уровнем производительности труда.

К таким производствам относят выпуск товаров народного потребления, производство пластмассовых и резиновых изделий и другие .

Основными показателями, характеризующими объем выпуска продукции, являются:

Среднесписочная численность рабочих, чел. (Ч р);

Среднее число дней, отработанных одним рабочим, дней за год (Д);

Среднее число часов, отработанных одним рабочим, часов за день (Т);

Средняя выработка на один отработанный человеко-час, руб./чел.-час (П).

Зависимость объема производства продукции от трудовых факторов математически может быть выражена следующим образом:

Подобные документы

Разработка мероприятий по улучшению показателей производства и реализации продукции в ООО "Электромашиностроительный завод". Влияние объема производства и реализации продукции на величину прибыли. Резервы увеличения производственных показателей.

курсовая работа , добавлен 02.07.2013


Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Завод ТочЛит". Мероприятия по увеличению рентабельности: снижение себестоимости изготавливаемой продукции и увеличение объема производства выгодной и снижение объема производства невыгодной продукции.

дипломная работа , добавлен 06.09.2015


Методический инструментарий экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности. Динамика объемов реализации продукции и товарного производства. Факторный анализ прибыли и рентабельности. Эффективность финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.01.2013


Анализ объема выпуска и реализации продукции, использования основных производственных фондов и трудовых ресурсов, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности предприятия.

отчет по практике , добавлен 05.05.2016


Цели и задачи анализа объема производства и реализации продукции. Анализ динамики и выполнения плана по выпуску и реализации продукции, качества произведенной продукции, ритмичности работы предприятия, факторов и резервов увеличения объема производства.

курсовая работа , добавлен 17.09.2010


Анализ производства и реализации продукции, ее себестоимости. Оценка использования трудовых, материальных ресурсов предприятия, основных производственных фондов. Факторы увеличения объема выпуска продукции в результате более эффективного их использования.

курсовая работа , добавлен 02.12.2011


Организационно-техническая характеристика цеха. Анализ объема производства и качества продукции, использования основных производственных фондов, трудовых ресурсов и их оплаты. Себестоимость продукции, показатели прибыли и рентабельности производства.

курсовая работа , добавлен 24.04.2012


Информационное обеспечение и система показателей анализа производства и реализации продукции на примере ПК "Ливенский КХП". Экономическая оценка производственно-хозяйственной деятельности. Факторы и резервы увеличения выпуска и реализации продукции.

курсовая работа , добавлен 07.08.2011


Понятие, задачи и обеспечение анализа производства и реализации продукции. Система показателей производства продукции. Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции, факторов, влияющих на выполнение производственной программы.

курсовая работа , добавлен 15.06.2014


Исследование структуры и фондоотдачи основных производственных фондов предприятия. Анализ объемов производства и реализации продукции, расчет ее себестоимости. Определение прибыли, рентабельности и платежеспособности. Диагностика вероятности банкротства.

Самый главный вопрос для любого бизнесмена (не важно, крупный это бизнес или небольшой семейный) – «как увеличить продажи?»

Даже если вы ничего не продаете, не спешите откладывать эту статью в сторону, возможно, именно в ней вы найдете ответы на некоторые свои вопросы.

Чем она может пригодиться обычному клерку из обычной конторы, спросите вы? На первый взгляд, такой человек ни к каким продажам не имеет отношения. Однако если разобраться, то даже «канцелярская» работа здесь не исключение. Потому, что все, за что мы получаем деньги, это и есть продажи, или, как определяют их все энциклопедии мира: обмен услуг или продукции на денежный эквивалент.

Если вы бумаги складываете ровнее, а сортируете лучше, чем другой сотрудник, то вы ему создаете самую настоящую рыночную конкуренцию, и даже на основании одной этой детали можно утверждать, что ваше маленькое предприятие по сортировке документов вполне может ожидать (в вашем случае это будет повышение зарплаты или должности).

Как увеличить объем товарооборота?

Сразу перечислим все основные пункты повышения продаж. Это:

• правильное ценообразование;
• расширение клиентской базы;
• повышение квалификации сотрудников;
• разумная реклама.

Можно припомнить и другие методы, но, скорее всего, они будут лишь элементами, выделенными из массива основной причины.

Ценообразование

Здесь за ответ на вопрос: «как увеличить продажи компании?» отвечают совсем не количественные показатели цен (как это ни странно), а, скорее, правильный выбор целевой аудитории, которая будет являться вашим конечным потребителем.

Пример : Вы открыли магазин брендовой обуви, и, изучив вопрос о том, как увеличить продажи продукции, решили привлечь массового покупателя ничем иным, как заманчивыми ценами. На тот товар, который у конкурента стоит 150 условных знаков, вы решили установить оптовую цену 120 условных знаков, в надежде привлечь более широкий круг клиентов, включая тех, для кого 150у.з. – дорого. Однако, покупатели, будто не оценив вашей щедрости, продолжают «опустошать» торговую точку конкурента, а к вам почему-то не идут. Почему?

Причина может быть и другой, но то, что вероятнее всего – это ошибка в выборе конечного потребителя. Более состоятельные клиенты (на которых, в принципе, и был рассчитан магазин) при виде такой неоправданно низкой цены думают, что данная продукция – подделка. И потому идут в старый проверенный магазин. Для большинства менее состоятельных клиентов цены в вашем магазине все равно остаются высокими, т.к. они привыкли покупать обувь по ценам 50-60у.з.

В итоге вы оказались «между двух стульев».

Что делать, чтобы увеличить продажи в этой ситуации? Необходимо поднять цены до общепринятого уровня. И только после этого можете предложить потребителю интересные акции или большие скидки, с целью выгодно выделиться на фоне конкурентов. И тогда у людей не будет сомнений по поводу нового магазина, а будут лишь положительные эмоции!

Расширение клиентской базы

Прежде, чем начать разбираться с этим методом, стоит заметить, что увеличивая количество клиентов нельзя ни в коем случае допускать ухудшения их обслуживания. Приток новых людей потребует от ваших сотрудников более активных действий, есть риск, что они начнут переутомляться, ошибаться, не успевать. В результате это негативно скажется на имидже компании, и вместо того, чтобы повышать рост уровня продаж товара, понадобится срочно решать как их оставить хотя бы на прежнем уровне и не уменьшить. Так что перед увеличением потока новых людей четко продумайте, кто будет ими заниматься.

Есть узконаправленные организации, способные и в вопросе кадров помочь, и увеличить приток потребителей. Это аутсорсинговые контактные центры. Такой центр в телефонном режиме способен обработать любое количество обращений людей. Помимо этой услуги, они предлагают пакет типовых действий по активизации клиентской базы. Это могут быть смс-рассылки, телеопросы, анкетирование. Воспользовавшись их услугами, вы получите активное и быстрое расширение влияния на рынке.

Другой вариант – создание внутрикорпорационного колл-центра, набор и подготовка менеджеров, которые знают, как при помощи массовых акций, активных телефонных переговоров, приглашений и презентаций.

Еще один вариант знакомства потребителя со своей компанией – создание Интернет –сайта. К этому процессу также можно подключить профессионалов, которые качественно и с учетом существующих тенденций в отрасли новейших технологий решат вопросы с регистрацией, оптимизацией нового веб-сайта, высоким ранжированием его в системах поиска Интернета.

Повышение квалификации сотрудников

Как – об этом точно знают продавцы. Но лишь те, которые четко определились – зачем им быстро повысить рентабельность продаж продукции.

Когда сотрудники не понимают зависимости их зарплаты от репутации фирмы, они эффективно работать не будут. Они будут отрабатывать повинность – грустно и «спустя рукава». Задача любого коллектива – непрестанно совершенствоваться. Все новое, что сегодня предлагает маркетинговая система должно быть изучено и применено на практике. Продавец в фирме может быть только:

• вежливым;
• приветливым
• быстро реагирующим;
• внимательным;
• знающим товар;
• умеющим подвести к покупке.

Если продавец что-то из этого списка не умеет, то это не его вина, а ваша! Приглашайте кризис-менеджеров, проводите семинары, факультативы, введите обязательное обучение перед допуском к торговому залу, обучайте, обучайте, обучайте! И тогда команда будет знать, как увеличить рост продаваемого товара в кризис, как продать вместо одной вещи две, как заставить клиента вернуться еще.

Например, есть методика, как увеличить количество продаж продукции на каждый чек – для этого нужно предлагать каждому человеку сопутствующие товары, аксессуары, необходимые мелочи. Пригласите скрытого покупателя, и вы узнаете, насколько точно ваш персонал следует этому правилу.

Разумная реклама

Разумная – потому что отвечает на вопрос: как увеличить рентабельность продаж и повысить план продаж товара в кризис, а не просто: куда бы еще дать рекламу?

Если затраты на рекламу не окупаются, если она не приводит к финансовому оживлению в активах компании, значит она неправильная. Да-да, она не всегда целесообразна, как бы это странно не звучало. Стратегия массового рекламирования товара может , так и стремительно увеличить расходы.

Всегда следите за реверсом ваших вложений. Как только они перестают увеличивать уровень продаж, меняйте тактику. Ищите новые решения, обращайтесь к специалистам, если ваших знаний не достаточно. Но перемены должны касаться только тех сторон, которые не оправдывают ваших ожиданий.

Повышение оборота продаж в кризис

Как же увеличить уровень продаж в период кризиса? На сегодняшний день существует большое количество различных ситуаций, которые люди, к сожалению, изменить не могут: они не в илах повлиять на курс доллара, слабо влияют на производителя и поставщика. Предприниматели не могут сделать платежеспособными всех людей. Однако существует ряд ситуаций, на которые в силах повлиять предприниматель, например, увеличить рентабельность продукции.

Для того чтобы быстро увеличить продажу товара компании необходимо сделать следующее:

1. Увеличить рост покупателей;
2. Увеличить среднюю стоимость чека;

Для того чтобы удержать достигнутый объем продаваемого товара, необходимо не только увеличить количество новых потенциальных клиентов, но и средний чек. Для этого необходимо:

1. Продавать товар по оптовым ценам. Это поможет не только привлечь новых людей, но и будет быстро расходиться с прилавков, т.к. люди любят низкие цены.
2. Переработать ассортимент товара, который идет на выкладку с точки зрения популярности и доходности для компании.
3. Поднять продажи дополнительной продукции. Увеличения плана продаж дополнительных товаров положительно сказывается на компании в период кризиса.

Из этого следует вывод, что большое количество способов заключаются в быстрой продаже изделий.

Для этого нужно:

• Принимать на работу только людей, которые знают свое дело;
• Постоянно обучать персонал;
• Мотивировать работников компании на достижение лучших результатов;
• Контролировать работу персонала.

Если вы не знаете, как увеличить план по продаже товаров по оптовым ценам, или как поднять рентабельность какой-либо услуги, оказываемой фирмой, или как, в конце концов, как быстро увеличить количество продаваемого товара в кризис, — кажется, что об этом в статье не было ничего сказано, прочитайте ее еще раз. Прочитайте ее между строк — возможно, там и спрятались ответы на ваши вопросы!

Советуем так же посмотреть: