1. Управленческий аудит: определение, цель и основные задачи, источники информации.

Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля.

Управленческий аудит – это диагностика существующей в организации системы управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью.

Потребность в проведении аудита системы управления возникает в тот момент, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. В этом случае аудиторы помогают найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов , в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных .
Часто за помощью к специалистам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией. Управленческий аудит востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям, таким как машиностроение, так и в организациях, которые только завоевывают свое место в бизнесе, как, например, организации сферы IT-технологий.

Главная задача управленческого аудита организаций - определение и сопоставление фактически достигнутых показателей с плановыми и нормативными . Конечной целью такого анализа является поэтапное сближение сравниваемых показателей по величине. Аудиторы проверяют:
- результативность,
- эффективность,
- социальную значимость,
- деловую активность,
- уровень экономического развития производственных объектов бизнеса.

Достигнутые успехи - общий результат трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, а также трудовой активности, инициативности, интеллектуальности и степени творческого новаторства каждого члена управленческой команды организации, начиная с менеджеров нижнего звена и заканчивая руководителями.

Кроме того, в процессе управленческого аудита может быть проведено:
рассмотрение перспектив и возможных темпов экономического развития и роста данного предприятия;
анализ стратегии и тактики работы управленческой команды организации;
подготовка материалов для плановой или внеплановой аттестации управленческих кадров организации.

Проведение управленческого аудита дает возможность решить две важные задачи: проверить существующую систему управления производственной и сбытовой деятельностью организации и оценить её кадровый потенциал.

Решение первой задачи предполагает анализ существующей в организации системы управления следующими сегментами:
производством и сбытом готовой продукции;
защитой окружающей среды;
принадлежащими ей объектами инфраструктуры, и прежде всего социально-культурной сферы.

При этом происходит выявление непрофильных активов, от которых можно избавиться, ненужных, дублирующих друг друга структурных звеньев системы управления. В ходе аудита изучаются возможности совмещения тех или иных управленческих обязанностей конкретными менеджерами в отдельных звеньях управления предприятием. Это позволяет в конечном итоге сократить управленческий аппарат предприятия, снизить затраты на его содержание, уменьшить фонд оплаты труда участников управленческой команды, одновременно повысив размеры заработной платы наиболее эффективно работающим менеджерам.

Кадровый потенциал компании - совокупность способностей и возможностей персонала обеспечить её оптимальное функционирование.

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей сотрудников при определенных организационно-технических, финансово-экономических и социальных условиях выполнять стоящие перед ними задачи. Несоответствие кадрового состава выполняемым задачам влияет на величину оценки стоимости организации, её инвестиционную привлекательность, а также на затраты, связанные с возможной реструктуризацией, антикризисным управлением или инновационным проектированием.

На основании проведенной проверки аудиторы представляют организации отчёт, содержащий рекомендации по устранению типичных ошибок в управлении, внедрению современных методик в систему управления деятельностью организации .

Разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков. По результатам проведения управленческого аудита открывается возможность максимально объективно осуществлять аттестацию членов управленческой команды по конечным итогам работы организации в целом и по зонам ответственности каждого участника. В этом случае появляется достаточно аргументированная основа для отстранения работников, не отвечающих современным требованиям к уровню квалификации и профессионализма, не обладающих соответствующими деловыми качествами и своевременной замены их на заранее подготовленных и отобранных в резерв для служебного роста людей, обладающих высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.

Управленческий аудит представляет совокупность принципов и методов осуществления контроля состояния системы менеджмента для выявления и устранения противоречий, несоответствий, дублирования информации и упразднения устаревших элементов. Его цель - поддержание системы в рабочем состоянии. Методология управленческого аудита вытекает из системологии менеджмента .

В предметной области менеджмента исследователям важно установить структуру и отличительные свойства образующих систему элементов, применяемых в качестве объектов управления. Если в качестве таких элементов воспринимаются отношения определенных субъектов, то должна быть выявлена сущность самого понятия "отношение". Единичное отношение или множество единичных отношений (многократное отношение) представляют поведенческую характеристику субъекта, которая реализуется на материальной основе отношения. Сущность его заключается в базовых категориях (понятиях) экономики<2> и системе их измерителей.

Проблема развития предметной области заключается в правильном выборе подходов, приоритетов, форм и средств, обеспечивающих эффективное воспроизводство практики жизнедеятельности при ограниченных ресурсах природы. Развитие функционального пространства предметной области менеджмента отражает его динамические свойства, имеет свои законы, процессы, механизмы и технологии их исполнения, критерии оценки. Исследования процессов развития функционального пространства необходимы для поиска путей трансформации состояний менеджмента. Они столь же актуальны по значимости, как и исследования отдельных видов отношений; они способствуют уточнению характеристик объекта и системы управления, а следовательно, прогнозированию и реализуемости целей управления.

<2> Экономика - наука об отношениях и формах поведения человека (общества) в процессах управления редкими ресурсами. Целью экономики как науки является разработка схем, объясняющих логику процессов объективной реальности. Она позволяет формировать правила оптимального использования экономических ресурсов и достижения общественного благосостояния.

Деятельность в менеджменте представляется как совокупность предметного труда управления, которая в последовательном развитии поочередно использует различные виды управления (адаптивное, программное, рефлексивное, смешанное), тем самым трансформируя свойства всей системы. Иначе говоря, деятельность представляет собой единство ресурсов и управления. Так как управление является источником динамичного направленного движения ресурсов, деятельность отражает движение материального мира под воздействием человека (общества).

Регулирование как компонента системы менеджмента направлено на поддержание внутренней стабильности системы менеджмента путем исключения противоречий теории, устранения устаревших парадигм, обновления и корректировки знаний о менеджменте в умах менеджеров. Теория менеджмента всегда отстает от практики управления, так как она формируется на опыте практики, но она одновременно способствует появлению инноваций в практике управления. Регулирование менеджмента становится все более динамичным процессом в связи с применением средств телекоммуникаций, глобальных коммуникационных сетей и системы дистанционного образования. Процессы регулирования менеджмента становятся питательной средой возникновения конкурентных отношений образовательных систем и организаций.

Компонента "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны. Структура компоненты "регулирование" включает элементы, позволяющие оказывать влияние на формирование личности менеджера, а также корректировать требования к ней при возникновении новых парадигм управления. Самоменеджмент - рефлексия на усложнение техники личной работы менеджера

Введение

1. Аудит персонала

1.1 Организация как объект аудита

1.2 Аудит как форма диагностического исследования

2. Управленческий аудит

2.1 Цели и задачи управленческого аудита

2.2 Организационные основы управленческого аудита

3. Контроллинг системы управления персоналом организации

3.1 Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Заключение

"Управление представляет собой не то что

иное, как настаивание других людей

Ли Яккока.

Контрольная работа посвящена рассмотрению организации, как объекта аудита и контроллинга персонала. В силу развития экономики основным звеном является предприятие, где осуществляется производство продукции, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Ключевой же фигурой выступает предприниматель и его "организация, как объект аудита и контроллинга персонала". Одним из способов внешней оценки внешней деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности- аудита персонала. Аудит используется для оценки финансовой деятельности организации. А так же является проверкой отдельных сфер трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы.

Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений. Основная его цель – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в РФ, а так же выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Источники информации: источники СМИ, учебной литературы.

Представлен библиографический список, в который включено 10 источников, что стало теоретической базой исследования.

Рассмотрев суть курсовой работы на тему, "Организация, как объект аудита и контроллинга персонала", позволило понять что, управленческий аудит основан на методологии, на получении и изучении необходимой информации. Эффективность управленческого аудита зависит от профессионализма проводящих его специалистов.

Необходимость аудита персонала – результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве управления.

1. Кибанов А.Я. "Основы управления персоналом", изд-во "Инфра-М"., М., 2003.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. "Аудит и контроллинг персонала", изд-во "Экзамен", 2002.

3. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю. и др., "Новые технологии управления персоналом", изд-во "Речь", Санкт –Петербург, 2003.

ке. При этом центр трансфера технологий обязуется также вести юридическое, финансовоэкономическое и информационно-аналитическое сопровождение проектов коммерциализации научных разработок.

В Южном федеральном округе шесть подобных центров. Помимо Краснодара - в Ставрополе, Владикавказе, Ростове-на-Дону, Таганроге, Новочеркасске и Волгограде. При поддержке Роснауки ЦТТ округа организовали сетевую структуру, координацию работы которой осуществляет Волгоградский центр. С каждым из центров здесь заключают договор о продаже инновационных технологий, получая при этом 6 процентов от суммы контракта, остальной же доход идет в распоряжение участников сети. Деньги центры получают также за составление бизнес-планов и консалтинг по вопросам получения финансирования из Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника).

Однако, несмотря на наличие различных вариантов продвижении проектов коммерциализации технологий, одной из главных групп поддержки коммерциализации технологий должны стать государственные структуры. Важная роль структур государственной поддержки коммерциализации технологий заключается в формировании благоприятного инновационного и инвестиционного климата, разработке и принятии законов, регулирующих и стимулирующих деятельность, связанную с развитием инноваций. Государственные структуры могут быть активно вовлечены в процессы трансфера технологий, выступая в качестве поставщиков информации об интересных и перспективных инновационных проектах федерального, регионального и местного уровней. Государственные структуры могут играть роль посредника между финансовыми институтами и авторами инноваций, выступая в качестве организаторов переговоров и гарантов сделок по коммерциализации технологий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Голотвина С. Экономика знаний - от планов к реальности // Вести образования. 30.09.2006.

2. Звягин Ю. Риски гарантируем, доходы - под вопросом. Как стимулировать венчурный бизнес // Российская Бизнес-газета. 2004. № 484.

3. Катешова М. Как продвигать проекты коммерциализации технологий // Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий». 2006.

4. Концепция развития венчурной индустрии в России (государственной системы стимулирования венчурных инвестиций) // Центр стратегических разработок. 2002.

5. Немкович Е.Г. Маркетинг малого и среднего бизнеса // Информационный портал «Karelia. ш» (http://www.kicbi.karelia.ru/smb/).

ЮСУПОВА С.Я.

КОНТРОЛЛИНг И АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Контроллинг представляет собой сравнительно новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. В этом можно убедиться, рассмотрев в следующей таблице краткие характеристики основных концепций контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной 1970-1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

В России интерес к контроллингу начал появляться в начале 90-х годов, когда закрепились рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - наиболее динамично развивающего сектора рыночной экономики России. К числу приоритетных задач были отнесены: создание системы управленческого учёта; разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Отсюда можно сделать вывод о имеющимся значительном потенциале развития концепции и методов контроллинга и, что самое главное, возможностей их практического применения. Основная конечная цель любого предприятия - получение прибыли. Контроллинг также можно назвать системой управления прибылью предприятия, однако в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. Здесь контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель остается той же получение прибыли. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело, комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределённости и неполной информации, особенно в кризисных условиях.

Основная цель контроллинга ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами: повышение нестабильности внешней среды; наличие кризисных явлений; требования к системе управления предприятием; смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости в кризисных ситуациях; усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Итак, концепция контроллинга первоначально предусматривает определение целей. Далее в основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан: определить философию предприятия, имидж, миссию; установить конкретные цели, качественные показатели (доходы не инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия). Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей. Управлять целями, находится постоянно в поиске «узких мест» - в работе предприятия анализировать отклонения от намеченной

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

стратегической программы; осуществлять своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке. Эти функции должен осуществлять контроллер (служба контроллинга) на основе анализа плановых показателей, установленных в оперативных и стратегических планах, фактически достигнутых результатов.

Сотрудники предприятия, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные подразделения контроллинга и аудита. Такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимно дополняют друг друга, и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских предприятиях особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер, нередко приводит к негативным последствиям.

Если на предприятии с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять наряду и информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т.е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит, безусловно, является неотъемлемым очень важным элементом управленческого контроля и контроллинга. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований. Функции внутреннего аудита, как правило, включает в себя: контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации; оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной системой.

Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляет только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы. Большое значение для расширения рамок аудита его качества имеет создание эффективно функционирующий системы внутреннего аудита контроля. Главное условие эффективного функционирования аудита это независимость. Она должна быть связана с чётким определением прав полномочий аудиторов, согласованных с правлением или советом директоров компании. Объём работы. Объекты контроля и финансирование службы внутреннего аудита не должны определять сотрудники подразделений, деятельность которых будет проверять аудитор, тем более нельзя ограничиваться действующим на многих предприятиях внутрихозяйственным контролем, который осуществляет главный бухгалтер или бухгалтерия. Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий, улучшению оперативного управления предприятием.

Опыт показывает, что система внутреннего аудита может быть построена по следующей схеме:

Отдел первичного учёта призван: осуществлять первичный учет в течение установленного времени; помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь матрицу лимитов, контролировать её соблюдение и в случае их нарушения немедленно информировать своего руководителя; подчиняться непосредственно высшему руководству.

Отдел внутреннего аудита обязан: хорошо знать систему заключения сделок, их технологию, порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требования законодательства; чётко предоставлять схему взаимодействия отделов и подразделений предприятия, и обязанности; регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев предприятия.

Контрольные действия призваны осуществлять также сотрудники планово-экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учётом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг, следовательно, подразумевает не только построение системы контроля, но и анализа всей системы управления, учета, аудита и самого производства.

В любой организации, независимо от типа, размера или формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективности управления организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.

Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских предприятий, для его широкого внедрения в российскую практику есть все предпосылки.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости предприятия в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли в долгосрочной перспективе - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля и аудита на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей предприятия.

Внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента и контроллинга на предприятии, осуществляет по существу внутренний контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производств, продаж.

Необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низких уровней управления.

Внутренний аудит органически входит в систему контроллинга на предприятии.

Основная причина внедрения контроллинга на современных предприятиях - это выживание предприятий и избежание ими кризисных ситуаций. Основная же цель предприятия - это получение прибыли, всё это говорит о том, что внедрение контроллинга и аудита занимает особое место в современном управлении предприятием.

КУЗИНА Е.Л.

ВЛИЯНИЕ СТОИМОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ

и конкурентоспособности

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

В России проблемы обеспечения социально-экономической устойчивости и конкурентоспособности отечественных компаний, фирм и предприятий в современных условиях особенно актуальны, поскольку рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности, технологической неоднородностью и нестабильностью социально-экономических процессов, несовершенным законодательством, неразвитой рыночной и информационной инфраструктурой. Кроме этого, научное обеспечение отстаёт от потребностей в технологическом преобразовании экономики.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 2. Практическая часть
• 2.1 Исходные данные варианта
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав. Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Актуальность темы: в современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Но рынок не стоит на месте - он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому все большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.

Исходя из актуальности темы, в теоретической части рассмотрены - понятие и структура персонала организации, контроллинг и аудит персонала; в практической части - анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений.

Целью теоретической части данной курсовой работы является изучение контроллинга и аудита персонала организации.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие и сущность персонала организации;

рассмотреть структуру персонала организации;

изучить состав трудового коллектива;

исследовать инструменты контроллинга и аудита персонала;

рассмотреть основные параметры аудита кадровых процессов.

Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ. Основными системами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Целью практической части является проведение анализа целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассчитать плановый ФЗП при окладно-премиальной системе;

рассчитать фактический ФЗП при окладно-премиальной системе;

провести анализ социальных отчислений;

рассчитать возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения;

рассчитать возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж;

провести сравнительный анализ ФЗП.

контроллинг аудит персонал кадровый

1. Теоретическая часть

1.1 Персонал организации: понятие, структура

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав.

Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.

Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.

На Рисунке 1.1 представлена структура персонала организации по категориям.

Рисунок 1 .1 - Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал - это часть персонала организации, выполняющая общие функции управления:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль.

Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

рабочих;

руководителей;

специалистов;

служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

линейные;

функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - это лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

профессиям;

специальностям;

квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков. Специальность представляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:

наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;

работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;

неоплачиваемых работников семейных предприятий;

членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);

лиц, не поддающихся квалификации по статусу.

Наемных работников подразделяют на:

гражданское население;

военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на:

постоянных работников;

временных работников;

сезонных работников.

Работа имеет квалификацию:

основную;

дополнительную;

неполную видимую занятость.

Основная работа - это та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

профессиональную структуру;

квалификационную структуру;

половозрастную структуру;

структуру персонала по стажу;

структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персонала.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

системность;

демократизация;

индивидуализация;

информатизация;

достижения поставленных целей перед организацией;

подбор работников с учетом их психологической совместимости;

учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

демократичность в методах управления и стиле руководства;

участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

внедрение нововведении с согласия персонала организации;

партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Рассмотрим структуру персонала организации.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

Виды организационных структур управления:

организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления;

функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия и является важным инструментом в работе с персоналом;

социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.);

штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Рассмотрим структуру кадров предприятия.

По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно (гончар, столяр, каменщик), либо с помощью орудий труда (токарь, фрезеровщик, портной и т.д.) воздействуют на предмет труда с целью получения продукта труда. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т.д., т.е. являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители - это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т.п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т.д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам.

Кадры характеризуются количественно и качественно.

К количественным характеристикам относят показатели списочной и явочной численности, среднесписочной численности (работающих, промышленно-производственного персонала, непромышленного персонала, категорий работающих). Списочная численность определяется на определенную дату по списку, с учетом принятых и уволенных на эту дату работников.

Явочная численность - это количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Этот показатель используется при определении потерь времени, невыходов на работу.

Среднесписочная численность работников определяется суммированием численности работников списочного состава на каждый календарный день месяца и деления этой суммы на количество календарных дней месяца.

Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия - род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. В каждой профессии выделяются специальности. Например, профессия слесарь - специализация слесарь-сантехник, или профессия экономист - специализация бухгалтерский учет. Квалификация - степень умелости, характеризуется номером разряда (1-й, 2-й, 3-й и т.д.) или категорий (1-я, 2-я, 3-я), или классностью (3-й, 2-й, 1-й, высший).

Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в квалификационных справочниках. Основным является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

При определении потребности фирмы в соответствующей категории работников необходимо учитывать:

производительность труда или трудоемкость продукции;

рыночную стоимость или цену производимой продукции;

уровень квалификации, используемую технологию;

организацию производства.

Определение потребности в кадрах ведется раздельно по группам персонала. Численность промышленно-производственного персонала определяется по каждой категории работающих. При планировании численности рабочих определяются списочный и явочный состав. В списочный состав входят все постоянные, сезонные и временные работники. Явочный состав - число рабочих, которые должны находиться на работе в данную смену. Исходными данными для планирования численности рабочих обычно служат объемы производства, трудоемкость производственной программы, штатные расписания, нормы обслуживания, балансы рабочего времени одного среднесписочного рабочего, графики сменности. Баланс рабочего времени характеризует среднее количество дней и часов, которое может отработать один рабочий в плановом периоде.

Работники одного предприятия составляют трудовой коллектив, т.е. группу работников объединенных общей целью деятельности предприятия и выполняющих соответствующе виды трудовой деятельности.

Рабочая сила, занятая в различных отраслях экономики страны и ее регионах различается по полу, возрасту, национальности, образованию, стажу работы, профессии, специальности и квалификации.

Все работники делятся на две категории:

промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленных предприятий (персонал неосновной деятельности).

В численность промышленно-производственного персонала предприятия включаются работники:

основных и вспомогательных цехов (участков);

подсобных производств;

обслуживающие электрические, тепловые сети, подстанции и др.;

занятые на погрузочно-разгрузочных работах и транспортно-складских работах;

научно-исследовательских, конструкторских, проектно-конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе предприятия;

производственных лабораторий;

занятые пусконаладочными работами;

занятые на очистных сооружениях, состоящих на балансе предприятия;

узлов связи, состоящих на балансе предприятия;

информационно-вычислительных центров;

всех видов охраны;

заводских душей и бань, обслуживающих на производстве персонал только данного предприятия;

занятые на капитальном и текущем ремонте оборудования и др.

К персоналу, занятому в неосновной деятельности промышленных предприятий (непромышленный персонал), относятся работники:

транспорта, состоящего на балансе предприятия и обслуживающего жилищное хозяйство, коммунальные предприятия и другие организации неосновной деятельности;

строительных лабораторий;

групп проектирования организации работ и проектных бюро, групп, геодезических служб строительных организаций;

занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, производимом хозяйственным способом;

торговли и общественного питания;

предприятий, занятых постоянно заготовкой сельскохозяйственной продукции, а также сельскохозяйственного сырья для промышленной переработки;

подсобные сельскохозяйственные предприятия, состоящие на балансе промышленных предприятий;

редакций газет и радиовещания;

жилищного хозяйства;

коммунальных предприятий и предприятий бытового обслуживания населения;

обслуживающие медицинские учреждения (медсанчасти, здравпункты, профилактории, пансионаты, турбазы и т.п.);

учреждения физической культуры (стадионы, дворцы спорта, спортивные залы и т.д.);

учебных заведений и курсов;

учреждений дошкольного воспитания;

учреждений культуры;

библиотек, кроме технических и др.

Все работники предприятий делятся на две группы: рабочие и служащие.

Рабочие (работники массовых профессий) - это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

По уровню квалификации рабочие могут быть:

квалифицированными;

малоквалифицированными;

неквалифицированными.

Их соотношение на предприятии зависит от видов и объемов выполняемых работ.

Служащие - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относят работников, имеющих высшее или специальное среднее образование. Для отдельных профессий требуется высшее образование. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным. По уровню образования специалисты подразделяются на категории.

Численность служащих определяется на основе штатного расписания, при разработке которого учитываются отраслевые нормативы численности, типовые структуры аппарата управления, сложившаяся практика формирования штата служащих. Если на предприятии при планировании потребности в персонале сначала рассчитывают его численность исходя из планируемого уровня производительности труда, а затем - численность рабочих, то численность служащих определяется остаточным методом - как разность между плановой численностью всего персонала и плановой численностью рабочих. На практике чаще всего используется нормативный метод. Норматив численности служащих устанавливается в процентах от численности рабочих или в виде определенного соотношения между численностью служащих и численностью рабочих. При расчете численности служащих также применяют экспертный метод, метод аналогии и метод экстраполяции.

Кроме численности работников, необходимой для выполнения производственной программы, определяют дополнительную потребность в кадрах, которая возникает в связи с увеличением объема производства, с текучестью кадров, с необходимостью возмещения ожидаемого объективного уменьшения кадров (замена выбывающих).

Плановую численность персонала сопоставляют с фактической его численностью за предыдущий год.

Коэффициент соотношения плановой и фактической численности характеризует степень обеспечения объема выпуска продукции численностью персонала при плановом уровне производительности труда. Если плановая численность персонала превышает фактическую, то необходимо либо разработать дополнительные мероприятия по обеспечению роста производительности труда, либо предусмотреть дополнительный набор кадров. Если плановая численность меньше фактической, то необходимо либо предусмотреть пути увеличения объема выпуска и реализации продукции, либо разработать мероприятия по сокращению кадров.

1.2 Контроллинг и аудит персонала

Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.

Своевременный аудит и контроллинг системы управления персоналом:

позволяет избежать типичных ошибок крупных организаций, когда в связи с ростом они теряют управляемость;

избежать бюрократизации управления; сократить издержки на содержание неэффективного персонала;

внести коррективы в корпоративную культуру;

усовершенствовать и беспроблемно внести изменения в систему мотивации персонала в соответствии с новыми целями и задачами организации;

повысить эффективность управления; разработать план стратегических и тактических изменений в организации для повышения ее управляемости и эффективности.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:

планирование;

контроль;

регулирование.

Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:

информационно-обеспечивающая - это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.

плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации;

управляющая - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);

контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:

предоставление информации, сервиса и услуг;

проведение контроля эффективности использования персонала;

определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:

формирование концепции развития персонала;

отслеживание тенденций в области требований к персоналу;

контроль реализации стратегии по персоналу.

Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

привлечение персонала;

развитие персонала;

руководство персоналом;

сервис для персонала;

маркетинг персонала;

мотивация персонала;

увольнение персонала.

Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.

Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:

СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;

СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль - осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета.

Рассмотрим инструменты контроллинга персонала. Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.

Основными направлениями контроллинга потерь рабочего времени являются:

постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет;

сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.;

представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем;

контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям.

При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.

Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала - это оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

профессионализм;

независимость;

достоверность;

честность;

объективность;

сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.

К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов представлены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, перспективам развития организации
2. Набор персонала	Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала	Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5. Система стимулирования	Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала	Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки
8. Перемещения сотрудников	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Этапы аудита персонала:

подготовительный - определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;

этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, осуществляется предварительная обработка статистических данных;

этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;

заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала;

потребность в обучении;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределенность персонала в рамках организации.

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные варианта

В Таблицах 2.1, 2.2 и 2.3 представлены исходные данные, для выполнения практической части курсовой работы. По этим сведениям проводится анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений. На основе проведенных расчетов и анализа делается вывод о наиболее выгодной системе для работодателя оплаты труда.

Таблица 2.1 - Окладно-премиальная система и плановые значения объема продаж

Должность	Оклад, руб.		Объем продаж, по плану, руб.
Главный менеджер
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Менеджер 4

Таблица 2.2 - Фактические показатели результатов деятельности

Таблица 2.3 - Система оплаты труда на комиссионной основе

2.2 Расчет и анализ фонда заработной платы

Для того, чтобы сформировать Таблицу 2.4 необходимо рассчитать: плановое начисление заработной платы по каждому сотруднику; суммарное значение величины фонда заработной платы по плану (плановый фонд заработной платы).

Для расчета величины премии каждого менеджера следует умножить величину оклада на процент премии от объема продаж и разделить полученное значение на 100%. Величина заработной платы каждого менеджера рассчитывается путем сложения оклада и премии.

Плановое начисление заработной платы для главного менеджера составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 1 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 2 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 3 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 4 составит:

Тогда плановый фонд заработной платы составит:

На основе проведенных расчетов, в Таблице 2.4 представлен плановый фонд заработной платы при окладно-премиальной системе.

Таблица 2.4 - Плановый ФЗП при окладно-премиальной системе

Должность	Оклад, руб.	Процент премии от объема продаж, %	Объем продаж, по плану, руб.	Величина премии, руб.	Всего, руб.
Главный менеджер
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Менеджер 4

Таким образом, плановый ФЗП при окладно-премиальной системе составит 221 000 руб.

Для того, чтобы рассчитать суммарное значение величины фонда заработной платы по факту, необходимо найти величину фактически начисленной заработной платы по каждому сотруднику. Определим оклад для тех сотрудников, которые отработали неполный месяц: менеджер 2 отработал 20 дней; менеджер 3 отработал 15 дней; менеджер 4 отработал 15 дней. Оклад менеджера 2 составит:

Оклад менеджера 3 составит:

Оклад менеджера 4 составит:

Фактическое начисление заработной платы для главного менеджера составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 1 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 2 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 3 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 4 составит:

Суммарное значение фактического ФЗП при окладно-премиальной системе рассчитывается путем сложения величины зарплат всех менеджеров:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.5 представлен фактический ФЗП при окладно-премиальной системе.

Таблица 2.5 - Фактический ФЗП при окладно-премиальной системе

Должность		Процент премии от объема продаж, %	Объем продаж, по факту, руб.	Величина премии, руб.	Всего, руб.
Главный менеджер
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Менеджер 4

Таким образом, фактический ФЗП при окладно-премиальной системе составит 190 873 руб. На Рисунке 2.1 представлено сравнение планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда.

Рисунок 2.1 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда

Таким образом, суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы.

Абсолютное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:

Относительное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:

Таблица 2.6 - Анализ ФЗП при окладно-премиальной системе

Фактический фонд заработной платы снизился на 30 127 руб., что составляет 13,63% от планового уровня.

Рассчитаем величину абсолютного и относительного отклонения величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30%.

Величина плановых социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Величина фактических социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Абсолютное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Относительное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.7 представлен анализ социальных отчислений.

Таблица 2.7 - Анализ социальных отчислений

Таким образом, фактические социальные отчисления меньше плановых на 9 038 руб., т.е. на 13,63%. Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника на основе планового значения объема продаж.

Возможная величина заработной платы главного менеджера на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе планового значения объема продаж составит:

Суммарное значение возможной плановой величины фонда заработной платы при комиссионной системе оплаты труда составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.8 представлен возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения.

Таблица 2.8 - Возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения

Должность		Объем продаж, по плану, руб.
Главный менеджер
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Менеджер 4

Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 277 000 рублей.

Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж.

Возможная величина заработной платы главного менеджера при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможный фактический фонд заработной платы при комиссионной системе вознаграждения составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.9 представлен возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж.

Таблица 2.9 - Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж

Должность	Процент вознаграждения, % от объема продаж	Возможный фактический объем продаж, руб.	Величина заработной платы, руб.
Главный менеджер
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Менеджер 4

Таким образом, возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 216 000 рублей. Суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при комиссионной системе вознаграждения

Абсолютное отклонение плановых ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

Относительное отклонение плановых ФЗП составит:

Абсолютное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

Относительное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

В Таблице 2.10 представлен сравнительный анализ ФЗП.

Таблица 2.10 - Сравнительный анализ ФЗП

Показатель	Величина
Плановый ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда, руб.
Возможный плановый ФЗП при комиссионной системе оплаты труда, руб.
Абсолютное отклонение величины плановых ФЗП, руб.
Относительное отклонение величины плановых ФЗП, %
Фактический ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда, руб.
Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе оплаты труда, руб.
Абсолютное отклонение величины фактического ФЗП, руб.
Относительное отклонение величины фактического ФЗП, %

Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше планового ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 56 000 руб., т.е. на 25,34% (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Диаграмма сравнения планового ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда

Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 25 127 руб., т.е. на 13,16% (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Диаграмма сравнения фактического ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.

Также можно сделать вывод о том, что для работников более выгодна комиссионная система оплаты труда, т.к. их заработная плата будет выше, чем при окладно-премиальной системе вознаграждения.

Заключение

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.

В теоретической части были рассмотрены:

понятие и сущность персонала организации;

структура персонала организации;

состав трудового коллектива;

инструменты контроллинга и аудита персонала;

основные параметры аудита кадровых процессов.

Из проведенного анализа целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.

Также можно сделать вывод о том, что для работников более выгодна комиссионная система оплаты труда, т.к. их заработная плата будет выше, чем при оклад...

Подобные документы

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


Аудит персонала как форма диагностического исследования. Основные параметры аудита кадровых процессов. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность. Анализ трудового потенциала ООО "Х-бурение".

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

контрольная работа , добавлен 11.02.2014


Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".

дипломная работа , добавлен 17.06.2009


Понятие, сущность и функции заработной платы. Формирование, основные принципы организации и регулирования системы оплаты труда. Структура и состав фонда заработной платы, варианты мотивации персонала; стратегия, приоритеты и методы совершенствования.

контрольная работа , добавлен 31.01.2011


Понятие и критерии оценки обеспеченности современного предприятия персоналом. Порядок и закономерности проведения аудита данной категории, разработка практических рекомендаций по его совершенствованию. Управление адаптацией персонала организации.

курсовая работа , добавлен 08.12.2015


Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010


Изучение основных целей аудита рабочих мест - определения проблем использования персонала. Методы измерения производительности труда – объема продукции на единицу затраченного на его производство труда. Аудит укомплектованности и развития персонала.

контрольная работа , добавлен 16.11.2010


Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

дипломная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие заработной платы работников и принципы ее организации в современных условиях. Состав и структура ее фонда. Анализ форм оплаты труда и просроченной задолженности по зарплате. Смешанная система оплаты как наиболее гибкая модель мотивации персонала.

ЭКОНОМИКА

Вестник Омского университета, 2003. №4. С. 103-106.

© Омский государственный университет 1 ^ ОЭо.о

СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА И АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Т.Д. Синявец

Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда

644077, Омск, пр. Мира, 55а

At the age of transitive economy executives of any company try to take the most thorough administrative decision in order not only to keep but develop their business. Controlling is becoming the modern instrument of effecting management organization. At present controlling can be applied to the system of management personnel because it the part of management organization.

В условиях транзитивного периода российской экономики эффективность деятельности любой организации является основой для выживания и дальнейшего развития. Если более глубоко рассматривать 10-12-летний период становления рыночных отношений, можно отметить, что факторы, определяющие эффективность работы организаций, существенно изменились. Так, если в начале 90-х годов эффективность работы организации определялась во многом занятием рыночной ниши, доступностью ресурсов и уровнем организации производства и продаж, то к концу 90-х годов главным фактором развития стала успешная организация маркетинга, направленная на удовлетворение потребностей потребителя. Следуя логике мирового экономического развития, в России завершаются процессы деления рынков ресурсов и капиталов, отработки технологий сбыта и внедрения методик изучения потребительского спроса и возникают новые проблемы и риски, связанные с быстрым изменением информационных и промышленных технологий, а также макроэкономической ситуации.

В настоящее время, когда уровень развития коммуникаций (связи, транспорта, телевидения и др.) позволяет с большой скоростью распространять информацию по всему миру, а научно-технический и производственный потенциал компаний - произвести практически любые товары и услуги, от компаний требуется активная работа по повышению уровня своего потенциала, стратегического планирования, учета и контроля. Современным инструментом эффективного управления компаниями становится контроллинг. Как система экономического управления деятельностью организации, контроллинг активно приме-

няется в экономически развитых странах не только в крупных и средних компаниях, но и в мелких фирмах. Не исключение - и российские компании, накапливающие опыт в организации системы контроллинга.

Практика показывает, что успешное развитие компаний определяется не только наличием финансовых и материальных ресурсов, современными технологиями, но и высоким творческим потенциалом работников и уровнем организации системы управления персоналом.

Контроллинг персонала как самостоятельное научное направление появился сравнительно недавно в связи со сменой управленческой парадигмы, направленной на гуманизацию деятельности предприятий по отношению к персоналу и социальной среде. Основными причинами возникновения контроллинга персонала можно назвать следующие.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды, которая заставляет организации предвидеть будущее развитие своей деятельности и готовить (обучать и развивать) персонал для выполнения новых задач в организации.

Во-вторых, усложнение деятельности организаций приводит к усложнению работ и функций, выполняемых персоналом, в результате возникает необходимость создания механизма координации внутри системы управления организацией.

В-третьих, увеличение количества информации при недостатке релевантной информации требует построения специальной подсистемы информационного обеспечения системы управления персоналом и системы управления организацией.

В-четвертых, необходимость контроллинга персонала определяется потребностью в повышении

рациональной и эффективной деятельности организации.

В современной науке еще не сложились точное определение сущности контроллинга персонала. На наш взгляд, в зависимости от широты рассмотрения объекта исследования следует различать контроллинг персонала либо на уровне потенциала персонала организации, либо на уровне системы управления персоналом. В первом случае контроллинг персонала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Во втором случае контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему (включающую методы, процессы, технологии), которая систематически отслеживает состояние, формирование и использование трудового потенциала организации с целью оптимизации системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Рассмотрим сущность и содержание нового научного направления, то есть ответим на вопрос: для чего нужен контроллинг персонала и что он в себя включает?

Известно, что термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. Перевод с экономической точки зрения означает «управление и наблюдение», но поскольку эффективное управление и наблюдение не возможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению за достижением целей организации .

Тем не менее, рассматривая новую науку, не следует забывать об исторических подходах к сущности контроллинга организации, частью которого является контроллинг системы управления персоналом. Первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции, поэтому контроллинг организации направлен на достижение оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности .

Рассматривая сущность контроллинга персонала, следует отметить, что с точки зрения бухгалтерского подхода он заключается в изучении величины затрат по функциям управления персоналом и местам возникновения. Причем процедура контроллинга состоит в сравнении фактических затрат с плановыми, а также в определении законности тех или иных выплат на основе трудового законодательства, нормативных актов

и других норм, принятых в организации. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективность самого учета затрат на персонал. Таким образом, контроллинг затрат на персонал является составной частью контроллинга системы управления персоналом.

Управленческий подход к контроллингу персонала заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но и в оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также в выявлении проблем управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды.

Учитывая широту и различные подходы к сущности контроллинга персонала в современной организации, постараемся сформулировать его цели с учетом того, что они являются производными от целей организации. Это особенно важно, поскольку совпадение целей организации и управления персоналом, по мнению Ю.Г. Оде-гова и Т.В. Никоновой, является общим параметром эффективности «... так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации» .

Высшая цель управления любой организацией заключается в сохранении ее прибыльной деятельности и дальнейшем успешном развитии. Отсюда цель контроллинга персонала состоит в обеспечении руководства необходимой информацией и поддержкой при принятии управленческих решений в достижении целей управления персоналом и организацией в изменяющихся условиях среды. При этом большое значение имеют экономическая и социальная эффективность мероприятий по управлению персоналом.

Стремление к достижению экономической эффективности ставит перед контроллингом персонала задачи оптимизации затрат на персонал и всех видов ресурсов (материальных, трудовых, временных, финансовых) в функциональных подсистемах управления персоналом, а получение социального эффекта требует наилучшего использования человеческого потенциала с учетом его потребностей в развитии, творчестве и удовлетворенности трудом.

Исходя из этих целей основными задачами контроллинга персонала являются:

Сущность контроллинга и аудита персонала

Помощь в формировании целей управления персоналом;

Планирование постоянных и переменных затрат на персонал, контроль за их использованием как в центрах издержек, так и центрах ответственности;

Анализ трудовых показателей, сопоставление плановых и фактических показателей деятельности системы управления персоналом;

Информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диагностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации.

Если сущность контроллинга персонала определяют его цели и задачи, то содержание - выполняемые им специфические функции. Эти функции являются производными от управленческих функций, но, на наш взгляд, имеют свою специфику, поскольку направлены на достижение целей экономической и социальной эффективности управления персоналом в условиях изменяющейся среды, а также оптимизации ресурсов, технологий и методов управления персоналом.

Для контроллинга персонала характерно выполнение ряда взаимосвязанных функций, таких как планирование, формирование информационных потоков, учет и анализ полученной информации, контроль и руководство.

Планирование позволяет преобразовать цели управления персоналом в планы конкретных мероприятий, установить плановые и контрольные показатели для оценки уровня управления персоналом. Организация информационных потоков - это сбор информации о фактических процессах управления персоналом и обеспечение информационной поддержки при принятии управленческих решений.

Учет и контроль полученной информации отражают фактическое достижение установленных критериев оценки, то есть позволяют установить соответствие фактических и плановых (нормативных, законодательных) показателей в управлении персоналом.

Анализ показателей позволяет оценить свершившиеся факты, их последствия и определить причины отклонений в управлении персоналом.

Руководство как принятие управленческих решений позволяет скорректировать деятельность

руководителей в достижении поставленных целей и обеспечить эффективность управления персоналом и организацией.

Информационную базу контроллинга персонала составляют показатели производственного и финансового учета затрат на персонал, количественные и качественные характеристики персонала, показатели о качестве и объеме реализации функций управления персоналом.

Специфические процессы, протекающие в системе контроллинга, имеют самостоятельное значение, и в мировой практике сложились их определенные названия: аудит, контроль, ревизия или бюджетирование и др. Рассматривая содержание контроллинга персонала, следует остановиться на соотношении этих понятий и месте их включения в структуру дисциплины.

Единого мнения ученых по поводу содержания и соотношения этих специфических элементов в контроллинге персонала не существует, поэтому наше понимание структуры и содержания науки изложим с точки зрения этапов процесса контроллинга.

Контроллинг персонала включает три основных этапа: определение критериев, сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами (критериями) и принятие решений по управлению персоналом.

Первый этап начинается с определения критериев для осуществления контроля и принятия управленческих решений по оптимизации деятельности в системе управления персоналом и достижения ее целей. Он включает: 1) стратегическое планирование, которое определяет стратегию и основные цели управления персоналом; 2) составление оперативного плана по управлению персоналом, который позволяет наметить конкретные мероприятия и задания в функциональных подсистемах управления персоналом (наём, использование, развитие, сохранение и др.); 3) бюджетирование, которое является базой для расчета расходов на персонал; 4) установление трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе осуществляется сравнение фактических результатов с установленными планами, стандартами и законодательными нормами. Оно осуществляется с помощью учета информации о персонале и контроля исполнения плановых и др. показателей, трудовых норм, а также анализа отклонений в достижении планов. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельные научные направление и называются аудитом системы управления персоналом (для краткости - аудитом персонала).

Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям . Аудит персонала включает работу по диагностике причин возникновения проблем управления персоналом, выработке рекомендаций по их устранению, оценку правильности кадровой политики. Аудит персонала рассматривается в рамках контроллинга как внутренний аудит всех комплексов задач по управлению персоналом у подразделений на предмет правильности их специфической деятельности и как внешний аудит органов государственной власти (налоговой инспекции, банков и др.).

Учет персонала - это формирование информационной базы для контроля затрат на персонал, информации о потенциале персонала и реализации функций управления персоналом. Он позволяет формализовать регистрацию количественных и качественных характеристик персонала, показателей, характеризующих систему управления персоналом и затраты на персонал по видам и источникам возникновения.

Контроль служит установлению фактов отклонений от планов и установленных критериев в управлении персоналом, а также соблюдению бюджета затрат на персонал. В рамках контроля можно выделить два специализированных направления: мониториг и ревизию.

Социально-трудовой мониторинг направлен на оперативное изучение деятельности персонала. Мониторинг позволяет руководителю отслеживать протекающие в организации процессы в режиме реального времени, составлять оперативные отчеты о результатах работы персонала за наиболее короткие промежутки времени (день, неделю, месяц), сравнивать цели с фактически достигнутыми результатами. На основании этого сравнения делаются выводы о сильных и слабых сторонах в управлении персоналом, о динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, влияющих на организацию и управление персоналом в ней. Изменение внешних и внутренних условий влечет за собой пересмотр целевых параметров в управлении персоналом и организацией. При этом необходимо определить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях работы и сможет ли организация достичь их ввиду произошедших изменений. На основании такого анализа корректируется план действий по достижению целей.

Сравнение фактических показателей управления персоналом со стандартами в области труда и с трудовым законодательством осуществляет-

ся в рамках ревизии. Кроме того, цель ревизии заключается в контроле затрат по местам их возникновения с точки зрения законности этих затрат.

На третьем этапе контроллинга осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений.

Анализ трудовых показателей и бюджета является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков. Анализ трудовых показателей является частью экономического анализа деятельности организации, которая позволяет получить информацию, характеризующую персонал и результаты его деятельности. Для соблюдения бюджета анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций или отчетными данными прошлых периодов.

Контроль и анализ персонала осуществляются по центрам ответственности и влияют на общефирменные показатели деятельности в области управления персоналом, устанавливают уровень эффективности управления персоналом в организации и его влияние на показатель балансовой прибыли и достижение социальных результатов.

В настоящее время, в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды, система контроллинга персонала должна гибко реагировать и предоставлять менеджерам актуальную, ориентированную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений в области управления персоналом и организацией.

При принятии управленческих решений руководитель и/или менеджеры по персоналу обычно выбирают три варианта действий. Первый направлен на устранение отклонений и проблем, выявленных в результате контроля и анализа. Второй вариант не предполагает никаких действий, если выявленные отклонения не являются результатом управления персоналом в фирме или подразделении или же являются однократным и случайным сбоем. Третий путь - это пересмотр критериев, стандартов или планов.

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Экзамен, 2002.

Робертсон Дж. Аудит / Пер. с англ. М., 1993.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головина, M.J1. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.