Базовые компетенции руководителя. Корпоративные и профессиональные компетенции

Для эффективного выполнения менеджерами всех уровней в гостинице своих функциональных обязанностей и достижения целей деятельности предприятия, необходимо, чтобы они соответствовали определенным требованиям. В практической деятельности при формировании требований к руководящим кадрам гостиничного предприятия обычно выделяют две группы требований – «иметь» (определяются требования в области образования, опыта работы, дополнительно может быть – возраста, пола, наличия водительских прав и т.п.), и также «уметь» (знания, умения и навыки как общепрофессиональные, так и специфические, например, навыки работы с определенной компьютерной системой бронирования и т.п.). Большая часть этих требований закрепляется в должностных инструкциях сотрудников.

В современном управлении персоналом перечень требований все чаще определяется в соответствии с компетентностным подходом. Рассмотрим кратко его сущность и особенности применения в гостиничном бизнесе.

Проведя анализ определений понятия «компетенция» можно выделить два основных подхода. Первый подход, чаще называемый европейским подходом, в котором компетенции понимаются как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть компетенция рассматривается, как способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). В американском подходе компетенции это скорее описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция понимается ими как основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика.

В российском варианте разными компаниями используется и тот, и другой подход. В новых стандартах высшего образования, например, по направлению подготовки «Менеджмент» в компетенциях выделают знания, умения и навыки, которыми выпускник вуза должен владеть. В этом стандарте выделяются общекультурные и профессиональные компетенции.

В рамках данной публикации автором под компетенцией понимается интегральная характеристика деятельности сотрудника, отражающая его навыки, умения и способности, позволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности, и выражающаяся в его поведении на рабочем месте. Поэтому каждая компетенция может быть измерена через это наблюдаемое поведение (оцениваются характеристики поведения по заранее определенным критериям — что именно и как делает сотрудник).

Большинство специалистов сходится во мнении, что все компетенции руководителей предприятий можно разделить на три основные группы – корпоративные, профессиональные, управленческие. Часто в рамках этих групп компетенций выделяют две подгруппы: первая подгруппа — знания (теоретические аспекты), умения и навыки (практический опыт), вторая подгруппа — личностные характеристики сотрудников (психологические, поведенческие характеристики — свойства темперамента, особенности нервной системы, интеллектуальный уровень, черты характера, мотивация и т.п.).

Корпоративные компетенции определяются особенностями, стратегией и корпоративными ценностями конкретной гостиницы. Эти компетенции устанавливаются для всех категорий сотрудников. Профессиональные (иногда их называют технические) компетенции отражают знания сотрудников (например, иностранного языка (одного-двух) на определенном уровне), умения в использовании тех или иных технологий (технологии проведения ремонта оборудования в гостинице, приготовления блюд, проведения презентаций, продаж и т.п.), компьютерных программ (программы бронирования, бухгалтерские программы и т.п.), различные специальные навыки (навыки проведения жестких переговоров, навыки работы с возражениями и жалобами, и т.п.). Такие компетенции могут быть уникальными (определяются только для одного сотрудника), они отражают его узкую специализацию и про таких говорят, что это редкий специалист в определенной области. Это может быть, например, шеф-повар в ресторане гостиницы, хорошо знающий ту или иную редкую кухню, и т.д. Управленческие компетенции часто похожи, т.к. любой руководитель должен выполнять стандартные функции менеджмент – планирование, организация (организовывание), мотивирование (стимулирование персонала), координация и контроль.

В некоторых методиках, предлагается прописывать управленческие компетенции не только для менеджеров, но и для специалистов, т.е. тех, у которых нет подчиненных. Это могут быть компетенции в области самоменеджмента — управления собой и своими ресурсами, например, своим рабочим временем, навыки саморазвития и самоорганизации, целеполагания, планирования задач и т.п. Такой подход эффективен для определения перспектив развития сотрудника в рамках организации, планирования кадрового резерва.

Как разработать модель компетенций руководителей для конкретной гостиницы?

Существует несколько подходов. Первый самый простой, и мало затратный – скопировать систему у другой гостиницы. Но это не эффективно, т.к. скопировать можно в какой-то мере профессиональные и управленческие компетенции, а корпоративные все равно у каждой гостиницы будут свои, определяемые миссией, целями и корпоративными ценностями конкретной гостиницы.

Второй вариант – более усложненный и часто используемый – выбор компетенций из различных источников, справочников по компетенциям и доработка их под потребности конкретной гостиницы.

Самый дорогостоящий и длительный по продолжительности разработки модели — проведение исследования по созданию собственной модели компетенций в соответствии со спецификой конкретной гостиницы силами службы управления персоналом, внутренних специалистов, а также при необходимости, приглашенных консультантов.

Основные этапы разработки модели компетенций руководителей в гостинице:

1. Определение руководителя и участников проектной группы по разработке модели компетенций.
2. Формулировка целей и задач проектной группы, сроков выполнения отдельных этапов проекта и т.п.
3. Определение перечня групп компетенций (корпоративные, профессиональные, управленческие) для сотрудников гостиницы, занимающих руководящие должности.
4. Создание профиля каждой должности руководителя в конкретной гостинице. В общем виде под профилем должности понимается некий эталон знаний, навыков и умений, а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности и в данной гостинице. Т.е. профиль должности – это набор необходимых компетенций по данной должности. Этот этап очень важный поэтому рассмотрим его подробнее.
   • Определяются критерии эффективности, т.е. методом «мозгового штурма» или другими аналогичными методами определяется, что и как должен уметь делать соответствующий руководитель для того, что бы эффективно выполнять возложенные на него обязательства. Т.е. строится некоторая идеальная модель, в которой и прописываются необходимые для этой должности знания, умения и навыки. Далее в этот перечень вносятся коррективы в зависимости от того, на сколько данный перечень соответствует положению не «сейчас», а «завтра», т.е. в соответствии со стратегией развития гостиницы.
   • После того, как определен некий обширный перечень компетенций, они группируются по видам – корпоративные, профессиональные и управленческие. Рекомендуется включать в профиль от 3-5 до 7-10 компетенций по каждой группе компетенций.

Примеры компетенций менеджера в гостинице

Очевидно, что для менеджеров разных уровней управленческие компетенции будут разными – для топ-менеджеров это обязательно будет стратегическое видение, а для линейных менеджеров (старшая горничная, старший администратор и т.п., у кого в подчинении находятся только исполнители) – организация текущей работы подчиненных.

• Далее очень важно определиться с тем, какой смысл вкладывается в название каждой компетенции, т.е. дать их определение и четко прописать индикаторы поведения. Например, часто используется компетенция «клиентоориентированность», но одни понимают под этим ситуационный подход в ориентации на потенциальные потребности клиента, другие — выполнение реального запроса клиента в соответствии с его пожеланиями, третьи – неукоснительное соблюдение стандартов обслуживания и т.д. Кроме описания определения самой компетенции следует прописать определение ключевых понятий, используемых при ее описании, т.е. составить некий глоссарий терминов и понятий, используемых в модели компетенций сотрудников гостиницы. Все это делается для того, чтобы дать такое определение компетенции, которое не будет допускать ее неоднозначного понимания. Если такое сомнение все-таки возникает, значит компетенция прописана не правильно (не дано четкой характеристики (не указаны индикаторы) требуемого (желательного) поведения сотрудника). Следует также учитывать, что описание компетенции должно охватывать все ключевые задачи («функционал») должности.

4.4. Следующий подъэтап — проведение шкалирования – выбор количественной шкалы оценки наличия компетенций у сотрудников. Самая простая система оценки компетенций – уровни – требуемый, ниже требуемого, выше требуемого. Могут использоваться системы в баллах – например, пятибальная система: 1 балл – компетенция не выражена полностью (плохо выражена), 2 балла — выражена редко (не достаточно выражена), 3 балла — чаще не выражена (достаточно выражена), 4 балла — чаще выражена, чем нет (хорошо выражена), 5 баллов — сильно выражена (превосходно выражена). Пятибалльная система не очень удачна, т.к. не позволяет выявлять незначительную разницу в компетенциях, поэтому можно использовать десятибалльную систему шкалирования. При получении значения менее 5 баллов – сотрудника либо надо увольнять, либо переводить на другую должность (если такое значение по профессиональным компетенциям), либо серьезно поработать над его обучением и развитием как руководителя (если, например, по корпоративным и профессиональным компетенциям получены высокие оценки).

4.5. После того, как определено содержание (определение) компетенции и выбрана система шкалирования, определяется, что является критерием обладания данной компетенцией – доказательством наличия данной компетенции у сотрудника. Поэтому далее формулируются требования к доказательствам демонстрации компетенции руководителя. Например, доказательством наличия компетенции «распределение задач» является отсутствие нераспределенных задач, распределение задач в соответствии с уровнем компетенций подчиненных и их специализацией и т.п. Обычно это 2-3 небольших предложения (требования), определяющий наиболее высокий уровень владения компетенцией (это будет максимальная оценка — 5 или 10 баллов, в зависимости от выбранной шкалы оценки). Далее определяются доказательства демонстрации компетенции по убывающей – например, два требования выполняется, а третье, выполняется менее, чем в 50% случаев и тогда это будет 9 баллов, далее – одно требование выполняется всегда, второе – частично, а третье чаще вообще не выполняется и т.п. по нисходящей.

• Определение значения весовых коэффициентов («весов») для каждой компетенции, входящей в профиль должности. Для каждой гостиницы разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, поэтому им присваиваются разные «веса». «Веса» компетенций выбираются таким образом, чтобы отражалась значимость данной компетенции для конкретной должности. Сумма значений всех весовых коэффициентов по всем компетенциям в профиле конкретной должности должна составлять единицу или 100% (в зависимости от того какая размерность у весового коэффициента – долевая (0,1; 0,15; 0, 2 и т.п.) или процентная (10%, 15%, 20% и т.п.).

Для разработки модели компетенций консультантам в области HR КРКРпеии часто используется метод прогностического интервью или интервью по поведенческим примерам, различные варианты метода «мозгового штурма», анкетирования и интервьюирования, метод «критических инцидентов», метод прямых атрибутов и другие аналогичные методы.

1. Запуск модели в работу – ознакомление сотрудников с моделью компетенций, заполнение профиля компетенций для каждого сотрудника, занимающего руководящую должность в гостинице. Для этого могут быть использованы различные методы оценки, например, метод 360 градусов, когда руководитель сам оценивает себя, его оценивают подчиненные, вышестоящий руководитель (если есть), руководители других отделов, находящиеся на том же уровне иерархии в системе управления.

Пример оценки уровня владения компетенциями руководителя службы питания гостиницы

Удобно для наглядности представлять результаты оценки по профилю должности графически – в виде таблицы, графика, рисунка, диаграммы (часто используется лепестковая диаграмма).

По данным вышеуказанной таблицы и представленного графика видно, что у данного руководителя есть незначительные отклонения (в основном не более одного балла) по корпоративным и профессиональным компетенциям (они имеют в данной модели наибольший «вес»), за исключением компетенции «стрессоустойчивость». Однако, по управленческим компетенциям отклонения существенные. При этом эти компетенции в данной модели имеют наименьшие значения весовых коэффициентов, что объясняется наличием в данной гостинице еще должности директора службы питания, который и осуществляет общее руководство всеми подразделениями службы питания (рестораны, бары, кафе, обслуживание в номерах, банкетное обслуживание и т.п.). Поэтому руководством гостиницы в отношении начальника службы питания (по сути заместителя директора службы питания) может быть принято решение о дополнительном обучении стрессоустойчивости и навыкам эффективного управления.

Совершенно очевидно, что идеальных сотрудников не бывает, ни у кого не будет 100% оценок 10 баллов, да это, по большому счету и не нужно (как правило, те, у кого преобладают высокие оценки — это очень сложные в управлении сотрудники, так называемые «звезды», не редко отличающиеся низкой лояльностью к организации). Важно, чтобы при оценке сотрудника по модели компетенций был достигнут некий баланс положительных и отрицательных моментов таким образом, чтобы положительных оценок было все-таки больше, особенно по тем компетенциям, которым присвоены наибольшие веса, как в вышеприведенном примере.

1. Определение «разрывов» в профилях компетенций (отклонение полученных оценок от нормативного значения и принятие решений по этим «разрывам». Решения, прежде всего, зависят от величины «разрывов» и значимости компетенций, поэтому их, как уже указывалось, в общем–то может быть всего три вида: уволить сотрудника, не соответствующего профилю должности; перевести его на другую должность, которой он соответствует, или заниматься его обучением и развитием.
2. Внесение корректив в модель компетенций гостиницы в связи с изменением каких-либо важных параметров в деятельности гостиницы – изменение системы корпоративных ценностей, целей развития, введения новых должностей и т.п.
3. Оценка эффективности применения модели компетенций в гостинице. Из вышеописанного очевидно, что разработка собственной, уникальной модели компетенций достаточно дорога. Поэтому, как всякая дополнительная подсистема в сложившейся в гостинице системе управления, она должна быть эффективна, т.е. эффект от ее применения должен быть выше, чем затраты на ее разработку. Сложность оценки эффекта разработки и применения модели компетенций состоит в том, что он может проявляться в том, что не всегда возможно точно измерить, например, в повышении удовлетворенности сотрудников работой на предприятии со справедливой системой оценки, и, как следствие, в повышении лояльности персонала. Но все равно работу по оценке эффективности следует проводить, а в подобных ситуациях использовать экспертные методы оценки, опросы сотрудников, анкетирование и т.п.

Требования, предъявляемые к эффективной модели компетенций

1. Модель должна быть уникальной, т.е. быть разработана для конкретной гостиницы и соответствовать ее целям и стратегии развития (именно поэтому третьим этапом работы над моделью компетенций части бывает не определение перечня групп компетенций, а уточнение целей, стратегии развития и корпоративных ценностей гостиницы, в соответствии с которыми затем и будут определяться компетенции и присваиваться им «веса»).
2. Модель должна иметь стратегическую направленность, т.е. компетенции должны быть сформулированы с учетом перспектив развития гостиницы.
3. Она должна быть достаточно простой. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Модель должна быть ясной и легкой для понимания.
4. Содержание компетенций не должно пересекаться, поэтому схожие компетенции лучше или объединять или более четко их конкретизировать (например, ведение переговоров, коммуникации с поставщиками, проведение презентаций и т.п.).
5. Модель должна быть справедливой по отношению ко всем, кто вовлечен в ее использование.
6. Она не должна быть субъективной. Компетенции в модели должны быть прописаны в форме конкретных индикаторов поведения (примеров демонстрации эффективного поведения), которые можно легко оценить доступными методами. Если компетенции не прописаны с использованием терминов, характеризующих их рабочее поведение, то их не возможно пронаблюдать, а потому объективно оценить и следовательно не возможно выявить «разрывы» и построить систему обучения сотрудника.

Что дает гостинице использование модели компетенций?

1. Формируется четкая система критериев для подбора и оценки, формирования программ обучения и развития персонала гостиницы с учетом ее специфических особенностей и стратегии развития.
2. Создается объективная основа для планирования карьеры сотрудников, их ротации, выдвижения в кадровый резерв.
3. Формируются стандарты качества эффективности выполнения работы сотрудниками соответствующих должностей.
4. Повышается заинтересованность и мотивация сотрудников в повышении своих компетенций, а, следовательно, обеспечивается повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности гостиницы в целом.
5. Формируется определенная корпоративная культура в организации, обеспечивается лояльность персонала гостинице.

Таким образом, разработка модели компетенций руководителей – это перспективный и полезный для гостиниц инструмент, причем не только в отношении руководства, но и всех сотрудников предприятия. Однако, это достаточно длительный, кропотливый процесс, требующий к тому же дополнительного финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов либо обучения своих сотрудников службы персонала.

Кроме того, внедрение модели компетенций – это существенное изменение в организации деятельности сотрудников, а потому оно неизбежно будет вызывать сопротивление коллектива (особенно в случае отсутствия мер по предупреждению сопротивлений за счет проведения разъяснительных мероприятий и поэтапного ввода изменений). Все это может свести «на нет» вышеперечисленные достоинства данной модели. Поэтому следует серьезно взвесить все «за» и «против» при принятии решения об использовании модели компетенций в деятельности конкретной гостиницы.

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способ­ности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из статьи вы узнаете:

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Скачайте документы по теме:

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

• стратегического мышления;
• ориентации на достижение;
• методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
• инициативности;
• лидерских качеств;
• построения успешных отношений;
• основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
• самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

• ставить цели, четко формулировать их;
• определять промежуточные и конечные критерии;
• анализировать деятельность;
• преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
• двигаться к намеченным целям;
• преодолевать сопротивление;
• настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

• умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
• систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
• принятие решений, основанных на точном анализе;
• отслеживание всех последствий принятых решений;
• точное прогнозирование показателей работы;
• принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

• знание всех тонкостей и нюансов работы;
• умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
• умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
• возможности опираться на выстроенную систему контроля;
• способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

• знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
• учет потребностей при выборе способов мотивации;
• способность замечать успехи подчиненных;
• разработка способов для вдохновения и воодушевления;
• способность разработать систему обучения персонала;
• поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

• умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
• способность пользоваться авторитетом;
• рассматривать ситуации личностного роста;
• эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

• эффективное использование собственного рабочего времени;
• распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
• минимизация текучести кадров;
• применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.

Профессиональные компетенции руководителя – его способность выполнять работу согласно требованиям должности. В свою очередь, последними принято называть задачи, стандарты их выполнения, которые приняты в конкретной организации, отрасли.

Ключевые профессиональные компетенции руководителя организации

• Ориентация на достижения;
• Успешная работа с данными, принятие решений;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Для руководителя важно ориентироваться на достижения , умение ставить вполне достижимые, но в то же время амбициозные цели. Не менее важно уметь работать с информацией и на основе ее анализа принимать верные решения. Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность. В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу.

Безусловно, руководитель должен уметь влиять на решения своих подчиненных. Для этого нужно обладать:

• Ораторскими навыками;
• Авторитетом среди сотрудников;
• Умением проводить собрания и руководить группой;
• Способностью быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.

В свою очередь, организация собственной работы предполагает способность занимающего руководящую должность человека планировать, организовывать, правильно распределять свое рабочее время. Важно уметь ставить приоритеты, использовать делегирование в качестве способа, позволяющего экономить время и развивать навыки подчиненных.

Другие профессиональные компетенции руководителя организации

• Знание основ маркетинга для позиционирования компании на рынке.
• Умение управлять финансами, использовать инструменты инвестирования.
• Понимание рыночных законов с целью правильной организации продаж.
• Грамотное осуществление делового администрирования и др.

Эти компетенции в большей степени строятся на квалифицированности руководителя. Их определяет набор профессиональных знаний, которыми должен обладать занимающий руководящую должность человек. В данном случае необходимо, чтобы руководитель имел не только опыт работы, но и соответствующее образование, так как, к примеру, умение пользоваться инструментами инвестирования базируется на знаниях самого процесса работы с инвестициями.

Развитие профессиональных компетенций руководителя

Ключевые компетенции руководителя больше базируются на личностных характеристиках. Их усовершенствование позволяет добиться желаемого результата и стать максимально грамотным управленцем. Для такой цели лучше пользоваться помощью профессионалов по развитию профессиональных компетенций руководителя. Тренинги для занимающих руководящие должности дают возможность развить или усовершенствовать навыки управленца.

Тренинги для руководителей позволяют научиться управлять проектами, изменениями и прочими составляющими руководящей работы, развить стратегическое мышление, коммуникативную компетентность. С их помощью получается узнать о многих важных аспектах грамотного управления, что дает возможность более эффективно управлять компанией в самых разных условиях.