К единичным организационным формам относятся организации, представляющие одно юридическое лицо. К ним относятся следующие хозяйственные общества: академия, ателье, банк, биржа, венчур, джоббер, завод, информационное агентство, институт, колледж, аудиторская компания, магазин, мастерская, комбинат, компания, научно-производственная компания, телевизионная или радиокомпания, техникум, траст, университет, фактор-фирма, фабрика, консультационная фирма, шкода.
Между тем, менеджер проекта проекта должен следить за ходом проекта и сообщать соответствующим образом старшему руководству. В качестве второстепенной, но важной роли, этот менеджер, особенно если он был импортирован в качестве временного консультанта, должен удостовериться, что, когда он или она отбудет, по крайней мере два человека из первоначального персонала компании смогут планировать и контролировать любой будущий проект.
Специальная командная организация имеет преимущество относительно простой структуры, в которой превосходные подчиненные роли могут быть четко определены, а линии связи, как правило, прямые и короткие. Люди в команде должны легче идентифицировать проект и цели. Когда команда действительно существует, гораздо легче развивать командный дух. Таким образом, выделенная команда проекта, по-видимому, станет очевидным выбором организации для достижения целей проекта. Альтернативная функциональная форма организации, однако, более эффективна и гибка, чем отдельная команда в использовании ресурсов.
Обычно наименование организационной формы определяется видом выпускаемой продукции: товара, услуг, информации и знаний, поэтому перечисленные в качестве примера организации могут быть распределены следующим образом (рис!3.1). Венчур Банк Институт Завод Биржа Информационное Мастерская Джоббер агентство Комбинат Магазин Телевизионная Фабрика Комбинат и радиокомпания Кондоминиум Траст фактор-фирма Фонд Товар | Услуги | Информация | 3н а н и я
То, что часто требуется в работе по проекту, - это организация, которая эффективно использует ресурсы и эффективна для достижения целей проекта. Это то, что пытается сделать матричная организация, но за счет увеличения организационной сложности. Его использование с тех пор распространилось на более общее управление из-за его гибкости и способности справляться со сложными организационными потребностями. Хотя в свое время они слишком сильно продвигались специалистами по управлению проектами, формы матричной организации, несомненно, представляют собой ценное решение в соответствующих случаях, особенно для компаний, которым необходимо проходить непрерывную последовательность проектов через относительно стабильную организацию компании.
Школа, колледж Научно-исследовательский и учебный институт, университет, академия
Рис. 13.1. Виды продукции
Рассмотрим некоторые организационные формы компаний.
Банки специализируются на финансово-кредитных операциях. Они могут быть банками-эмитентами, банками-корреспондентами и ипотечными банками.
Банк-эмитент выпускает в обращение денежные знаки, цепные бумаги, платежно-расчетные документы.
Фактически, сложность, подразумеваемая в матричной организации линий полномочий, существует в большинстве организаций. Всякий раз, когда существует горизонтальная группа, эмбриональная связь существует за пределами обычных вертикальных команд. Существует также неявная матричная связь, когда сильные центральные функциональные группы претендуют на определенные полномочия над функциональными членами подразделений или операционных групп компании.
Матричная организация используется очень часто. Матрица или менеджер проекта назначается для управления и интеграции работы и людей в проекте, но функциональные группы сохраняются без изменений за всю жизнь проекта. Линии полномочий и ответственности, связи и координации существуют горизонтально и диагонально, а также в обычной вертикальной форме пирамиды. Лица, работающие над проектом, несут ответственность перед двумя менеджерами, функциональным менеджером их родительской группы и менеджером проекта.
Банки-корреспонденты выполняют на основе корреспондентских договоров поручения друг другу по платежам и расчетам через специальные открытые счета.
Ипотечный банк выдает долюерочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а ижже выпускает закладные листы, обеспечиваемые заложенной недвижимостью. Например, «Акционерный специализированный ипотечный коммерческий банк «АСИ КОМБАНК»,
Поскольку полномочия в большинстве форм управления матрицей распределяются между менеджером проекта и функциональными менеджерами, руководитель проекта не может быть полным мастером решений, влияющих на проект, но должен работать в матрице принятия решений. Полномочия или влияние руководителя проекта сводятся к традиционным вертикальным командам и ведут к матрице или сети отношений власти.
Организационные формы организации
Типичная организационная структура для матричной проектной организации показана. Каждый руководитель проекта в этой матрице выступает в качестве младшего генерального менеджера, а работа над проектами в компании осуществляется соответствующими функциональными подразделениями.
Биржа (государственная или частная) предоставляет помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами иди товарами, получает за это комиссионные от сделок и формирует определенные ограничения иа торговлю.
Товарная биржа - это форма организации оптовой торговли массовыми товарами, имеющими устойчивые и четкие количественные и качественные параметры (вес, длину, полезную массу, октановое число и др.),
Часто можно заметить, что матричная проектная организация включает в себя все те функции, которые добавляют ценность проекту, но исключают те, которые добавляют стоимость без стоимости. Матрица поддерживает функциональные отделы без изменений, поскольку проекты приходят и уходят и облегчают передачу персонала между различными проектами. Департаментские члены могут быть отнесены к одному проекту за свою жизнь или на протяжении лишь части своей жизни. Выделение может выполняться на постоянной или частичной основе по мере необходимости.
Фондовая биржа - это форма организации систематических операций по купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты, Например, «Международная валютная биржа», «Биржа драгоценных металлов и драгоценных камней».
Венчур - это микро или малое предприятие, создаваемое крупной компанией для разработки, отработки пли опытного внедрения новых технологий, продукции или услуг.
Все эти люди остаются частью своих родительских функциональных отделов под руководством соответствующих менеджеров функциональных отделов. В то же время, однако, взаимосвязь проекта объединяет их по размеру проекта, обеспечивает средства коммуникации и координации, управления и руководства, облегчает планирование и контроль и повышает их приверженность достижению целей проекта. Создание каждого человека как члена как функциональной, так и целевой организации пытается получить преимущества обоих.
Менеджер проекта должен полагаться на поддержку и услуги от функциональных отделов и определяет, в консультации с руководителями ведомств, что требуется и когда. Затем функциональные менеджеры контролируют, как и кем. Функциональные менеджеры могут распределять свой департаментский персонал на работу более удовлетворительно, чем любой менеджер проекта, потому что они знают возможности своих людей и доступные ресурсы.
При этом крупная компания в случае неудачи венчура может дистанцироваться от него, а в случае успеха - показать свое главенство.
Джоббер - это фирма-посредник, скупающая крупные партии дефицитных продовольственных и промышленных товаров для быстрой перепродажи.
Завод - это промышленная компания, выпускающая серийную или массовую продукцию, с длительным производственным циклом. Например, ОАО «Завод «Красный пролетарий» - производство металлорежущих станков; «Завод железобетонных изделий» - производство сборных железобетонных конструкций (за исключением стеновых материалов).
Функциональные менеджеры также несут ответственность за технические решения в своих областях специализации. Руководитель проекта может оказать давление на графики и бюджеты и может попросить пересмотреть альтернативы, когда есть проблемы или разногласия.
Формы организации матриц
Матричные организации могут быть созданы с различными балансами власти между руководителями проектов и менеджерами функциональных отделов. С одной стороны, в слабых матричных организациях функциональные менеджеры пользуются гораздо большей властью, чем руководители проектов. С другой стороны, в сильных матричных организациях руководители проектов обладают гораздо большей властью, чем функциональные менеджеры, и могут применять множество решений. Наиболее распространенными матричными формами являются.
Корпорация - это аналог акционерного общества, Например, ОАО «Финансово-промышленная корпорация «РУСТЕХНО-СТРОЙИНВЕСТ» занимается лизинговыми, факторинговыми и другими финансовыми операциями.
Фабрика -- это компания типа завода, ориентированная на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пиши и др. Например, ЗАО «Кондитерская фабрика «Сказка», производящая и реализующая кондитерскую продукцию.
Функциональная матричная проектная матрица. . Вышеупомянутые формы часто имеют один и тот же тип органиграммы, потому что органигры сами по себе не могут показать, как власть и полномочия распределяются между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.
Существует также совершенно другая форма многокорпоративной матричной организации, используемая, например, в крупных строительных проектах. Эта форма иногда называется «контрактной матрицей». Это будет описано в следующей главе. Функциональная матрица является самой слабой формой организации матричных проектов. Руководитель проекта является главным координатором и интегратором, а не линейным менеджером. Он или она выступает в качестве координатора информации о проекте, но с ограниченными полномочиями, статусом и старшинством.
К единичным организационным формам относятся организации, представляющие одно юридическое лицо. К ним относятся следующие хозяйственные общества: академия, ателье, банк, биржа, венчур, джоббер, завод, информационное агентство, институт, колледж, аудиторская компания, магазин, мастерская, комбинат, компания, научно-производственная компания, телевизионная или радиокомпания, техникум, траст, университет, фактор-фирма, фабрика, консультационная фирма, школа.
Функциональные менеджеры сохраняют ответственность и полномочия для своих конкретных сегментов проекта. Менеджер проекта может только отслеживать прогресс, применять слабую форму координации и зависеть от доброй воли функциональных менеджеров за успех. Он или она, по сути, находится в положении просителя для менеджеров функциональных отделов.
Менеджер проекта в функциональной матрице должен убедить других в слабости и часто будет затруднять работу. Когда признаки неблагоприятного тренда незначительны или неубедительны, менеджеру проекта может быть сложно создать корректирующие действия. Только тогда, когда неблагоприятные тенденции явно очевидны, менеджер проекта может реализовать изменения, и он или она обычно должен это делать, снижая поддержку высшего руководства через линию.
Рассмотрим некоторые организационные формы компаний.
Банки специализируются на Финансово-кредитных операциях. Они могут быть банками-эмитентами, банками-корреспондентами и ипотечными банками.
Банк-эмитент выпускает в обращение денежные знаки, ценные бумаги, платежно-расчетные документы.
Банки-корреспонденты выполняют на основе корреспондентских договоров поручения друг другу по платежам и расчетам через специальные открытые счета.
Таким образом, эта форма матричной организации может обеспечить интеграцию работы, но теряет многие преимущества концепции управления проектами. Он подходит только для небольших проектов, для обработки случайных проектов в фирме, не ориентированной на проект, или когда функциональные подразделения являются сильными и неприступными.
В сбалансированной матрице руководитель проекта разделяет ответственность и полномочия для завершения проекта с функциональными менеджерами. Руководители проектов и функциональные менеджеры совместно управляют многими сегментами рабочих процессов и совместно одобряют многие решения. Это классическая форма матричной организации.
Ипотечный банк выдает долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а также выпускает закладные листы, обеспечиваемые заложенной недвижимостью.
Биржа (государственная или частная) предоставляет помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получает за это комиссионные от сделок и формирует определенные ограничения на торговлю.
В матрице проекта руководитель проекта несет основную ответственность за управление проектной деятельностью и обеспечение успешного завершения проекта, отвечающего всем поставленным целям. Ожидается, что функциональные менеджеры будут играть вспомогательную роль, предоставляя персонал и технический опыт, когда руководитель проекта называет их. Сама матрица проекта может существовать в разных силах, самой сильной из которых является матрица прикомандирования. Здесь назначенные члены из функциональных отделов назначаются для работы над проектом, иногда даже просят временно перевести на размещение, отведенное для проекта.
Товарная биржа - это форма организации оптовой торговли массовыми товарами, имеющими устойчивые и четкие количественные и качественные параметры (вес, длину, полезную массу, октановое число и др.).
Фондовая биржа - это форма организации систематических операций по купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты. Например, «Международная валютная биржа», «Биржа драгоценных металлов и драгоценных камней».
Матрица проекта, особенно в форме матрицы прикомандирования, приближается к выделенной группе проектных команд. Это, следовательно, форма матрицы, наиболее предпочтительная для руководителей проектов и наиболее нелюбимая функциональными менеджерами. Обычно он применяется только в проектно-ориентированных компаниях, основной бизнес которых является проектами, и которые признают, что руководители проектов являются их новыми линейными менеджерами.
Позиция менеджера проекта в матричной организации
В этих более сильных формах матричной организации организаторы могут быть повернуты, как показано на рисунке, чтобы обозначить, что функциональные отделы - это, по сути, отделы обслуживания для проектов. Позиция менеджера проекта или «класс» в иерархии компании, вопрос о том, кому он должен сообщить, и должен ли быть общий руководитель проекта или директор проектов для групп или проектов, - это темы, которые подвергаются значительным обсуждениям и «политика власти» во многих организациях. Если компания занимается несколькими проектами, всегда будут взаимодействия между проектами, если только в претензиях на ограниченные ресурсы от функциональных отделов.
Венчур - это микро или малое предприятие, создаваемое крупной компанией для разработки, отработки или опытного внедрения новых технологий, продукции или услуг. При этом крупная компания в случае неудачи венчура может дистанцироваться от него, а в случае успеха - показать свое главенство.
Джоббер - это фирма-посредник, скупающая крупные партии дефицитных продовольственных и промышленных товаров для быстрой перепродажи.
Затем кто-то должен «интегрировать» менеджеров проектов. Оценка менеджера проекта в матричной организации зависит от размера, сложности и значимости проекта, формы принятой матричной организации и распределения власти в организации. Чем выше оценка, тем более вероятно, что руководитель проекта будет эффективен, и наоборот.
Матричная организация лежит в основе большинства проектных организаций, будь то в ее базовой форме, ее гибридной адаптации или ее глобальной форме. Хотя выделенная команда проекта является наиболее эффективной в достижении целей проекта, она стремится не использовать ресурсы эффективно и гибко, если проект не является очень большим. Кроме того, выделенная команда проекта не может распространяться на глобальную организацию с несколькими компаниями, где матрица является единственно возможной альтернативой.
Завод - это промышленная компания, выпускающая серийную или массовую продукцию, с длительным производственным циклом.
Корпорация - это аналог акционерного общества.
Фабрика - это компания типа завода, ориентированная на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пищи и др.
К групповым организационным формам относятся компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. Это объединения компаний посредством либо кооперации, либо концентрации производства. К ним относятся: ассоциация, картель, конгломерат, корнер, корпорация, консорциум, концерн, концессия, объединение, пул, синдикат, тендер, трест, финансово-промышленная группа (ФПГ), франчайз, холдинг и др.
Ассоциация - это объединение организаций одного рода деятельности. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основными задачами ассоциации являются: координация деятельности, входящих организаций, информационная и технологическая поддержка. Например, «Ассоциация «Юристы XXI века», «Ассоциация книгоиздателей».
Комбинат - это объединение организаций разных отраслей, промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой. Например, «Останкинский молочный комбинат» занимается производством масла, сыра и других молочных продуктов. В состав комбината входят фермы, поставляющие молоко.
Картель - это долговременное договорное объединение ряда компаний для выполнения функций, связанных с созданием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него компании сохраняют свою юридическую и финансовую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. Основные направления деятельности картелей заключаются в согласовании политики цен, разграничении рынков сбыта, установке квот на куплю-продажу, лицензировании деятельности, соблюдении условий найма персонала и др. Например, ООО «Картель-ГИЗ» занимается формированием благоприятных условий для оптово-розничной торговли электротоварами в Москве и Подмосковье.
Консорциум - это долговременное договорное объединение ряда однородных компаний. Он выступает как единое целое при заключении соглашений с другими партнерами. Каждая компания, входящая в консорциум, сохраняет свою фирменную независимость, систему управления и характер деятельности. Консорциумы могут быть национальными или международными. В консорциумы могут объединяться банки, организации по производству и реализации программного обеспечения и др. Они эффективны для размещения займов, проведения эмиссионных операций, осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта. Консорциумы могут быть оформлены как акционерное общество открытого или закрытого типа. Например, ОАО «Консорциум по строительству и эксплуатации спортивно-оздоровительных комплексов, гостиниц, спортивных и деловых клубов и оказанию услуг спортивного назначения».
Концерн - это долговременное договорное объединение ряда компаний для формирования полной технологической цепи: производство-сбыт-производство-сбыт. Компании, входящие в концерн, сохраняют свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. В концерн могут входить заводы, транспортные компании, банки, рекламные агентства, компании по добыче сырья и др. Функции административного управления обычно берет на себя самая крупная компания этого концерна. Синонимом концерна является группа, например, Финансово-промышленная группа.
Корнер - это кратковременное договорное объединение ряда организаций, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него организации сохраняют юридическую, финансовую и другие виды самостоятельности при решении своих уставных задач. Они создаются для скупки какого-либо товара или акций для последующей перепродажи или для приобретения контрольного пакета акций какой-либо компании.
Синдикат - это объединение компаний на базе договорных соглашений для осуществления всей цепочки коммерческой деятельности. Входящие в него компании сохраняют производственную и юридическую самостоятельность при решении индивидуальных задач. Однако они теряют коммерческую независимость при проведении общих операций. Синдикат имеет много общего с Картелем.
Трест - это долговременное договорное объединение ряда компаний для активной совместной деятельности и мощного вторжения на рынок продаж. Все цели входящих компаний должны быть подчинены главной цели треста. Входящие в него компании теряют свою производственную, финансовую и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять в рамках своих целей как разнородные, так и однородные компании. В мировой практике известны: стальной, маргариново-жировой и другие тресты в США. Руководство трестом сконцентрировано в надстроечной структуре типа учреждение, холдинг и др. В постсоветской России тресты пока не получили должного развития.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) - это долговременное договорное объединение ряда компаний, действующее как основное для технологической или экономической интеграции. Обязательным условием для ФПГ является наличие в ее составе финанcoвo-кредитного учреждения и компании по производству продукции. ФПГ представляет собой объединение типа концерна взятое под опеку государства на определенный срок, чтобы обеспечить благоприятные условия для производства продукции стратегического назначения. Например, ФПГ для производства электронной или оборонной техники, товаров повышенного спроса.
Холдинг-компания (ХК) - это акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных банков и небанковских компаний. Благодаря финансовому механизму ХК может контролировать компании, суммарный капитал, которых в несколько раз больше ее собственного. Холдинг-компаниям законодательно запрещено создавать монополистические структуры. Поэтому не допускается создание ХК в следующих сферах деятельности:
§ в сельскохозяйственном производстве и его технологическом обеспечении;
§ в торговле товарами производственно-технического назначения;
§ в общественном питании, бытовом обслуживании населения;
§ в сфере транспорта (кроме железнодорожного и трубопроводного).
Закон самосохранения: формулировка закона и варианты реализации. Параметры, влияющие на уровень самосохранения организации
Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения – каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс) . Этот закон имеет особое значение для социальных систем (компаний, фирм, товариществ, обществ). Он может быть представлен в виде следующего соотношения:
å (R1 i + R2 i) > å(V1 i + V2 i),
где R1 i – внутренний потенциал (ресурс);
R2 i – внешний потенциал организации в области i, способствующий ее развитию;
V1 i – ресурс внешнего разрушительного воздействия;
V 2 i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
Левая часть формулы носит название «потенциал созидания» (С), правая – «потенциал разрушения» (Р). Сумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде С > Р . Если это соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает своё существование ибо добровольно, либо принудительно.
Параметры, влияющие на уровень самосохранения:
Текущее состояние компании зависит от ряда внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы: философия организации; принципы ее деятельности; уровень квалификации персонала; эффективность реализации мотивов и стимулов, потребностей и интересов работников; использование ресурсов и технологии; уровень коммуникаций; степень сочетания функций и структуры управления; качество и уровень реализации маркетинга.
Внешние факторы: социальная, демографическая и психологическая обстановка в стране; экономическая и политическая ситуация; покупательная способность населения; состояние развития науки и технологии; уровень культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.
Внутренние факторы в основном управляемы со стороны руководителя, а внешние - нет. Профессионально формируя внутренние факторы деятельности компании, руководитель может существенно повысить созидательный потенциал организации. Для этого, в частности, необходимо:
o совершенствовать социально-психологический климат в коллективах;
o добиваться оптимального сочетания структуры и выполняемых функций;
o развивать инновационную деятельность;
o постоянно повышать профессионализм персонала,
o иметь хорошую информационную сеть связи с клиентами, поставщиками и потребителями;
o создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями,
o в уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества.
Перечисленный набор дает качественное представление о направлении работ по усилению устойчивости организации к внешним возмущающим воздействиям.
Важнейшими характеристиками системы, связанными с самосохранением являются:
1) Устойчивость – это способность системы эффективно функционировать в условиях внешних воздействий и внутренних возмущений. Выделяют функциональную, структурную и элементную устойчивость. Способность системы поддерживать устойчивость при внешних возмущениях небезгранична, следовательно, для любой системы существует область устойчивости. Существует устойчивость первого рода, когда система может вернуться в исходное положение после выхода из состояния равновесия, и устойчивость второго рода, когда система выходит из состояния равновесия для перехода но новую траекторию (виток) развития. Неустойчивые системы, т.е. системы, которые не могут перейти в новое состояние или вернуться в прежнее состояние после действия негативных факторов, разрушаются. Способность системы обеспечить устойчивость её функционирования называется «живучестью системы».
2) Наличие резервов – это потенциальные (неиспользованные) конструктивно-технологические, планово-организационные, экономические и управленческие возможности дальнейшего роста и повышения эффективности функционирования системы.
3) Адаптация – приспособление структурной, функциональной и элементной составляющих системы к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды с целью поддержания эффективного функционирования организации. Конкретными формами адаптации организации к изменяющимся условиям вешней и внутренней среды является организационный рост и развитие.
В связи с тем, что закон самосохранения относится к числу объективных законов, в практике его реализации возможно три варианта:
1. Руководитель и подчиненные не знают о законе самосохранения. Закон действует стихийно. В случае, когда все хорошо, закон никак себя не проявляет. В случае появления проблем (неблагоприятных воздействий извне или изнутри) повышается энергия ликвидации. При этом организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер. Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам (кредиты, залоги и т.п.). В этом случае вместо ожидаемого увеличения энергии удержания происходит дальнейший рост энергии ликвидации;
2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. В стабильном режиме все нормально – руководитель способен мягко воздействовать на ситуацию в нужном направлении, персонал не интересуется проблемой самосохранения и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации на неблагоприятные уровни персонал активизируется – часть людей увольняется, уменьшая этим потенциал удержания, часть людей будет подталкивать руководителя к срочным спонтанным действиям для наращивания энергии удержания. Это тяжело для руководителя;
3. Руководитель и подчиненные знают о законе самосохранения . Результат действия закона будет самым благоприятным.
Закон развития. Принципы развития. Варианты реализации закона.
Развитие означает перемену состояния системы (организации).
Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния системы в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Само слово «перемена», означает сдвиг в состоянии, который может проявляться и как ухудшение, и как улучшение. В последнее время получило распространение понятие «перемена». Оно может совершенно законно использоваться как для отражения изменения к худшему, так и для разработки продукта, маркетинга и возможного развития организации. Именно последний термин самый удачный, хотя он применяется также в рамках поведенческой науки и означает развитие индивидов и отношений между ними, а также в рамках естественных моделей, рассматривающих организационное развитие как некий аналог процессов развития биологического организма.
Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:
Эволюционную, характеризующуюся постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);
Революционную, представляющую собой скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи (системы) к другому, либо скачкообразное изменение сознания без соответствующего изменения базиса.
Существует прогрессивное и регрессивное развитие (изменение). Прогрессивное развитие – это переход от низшего качества к высшему, от менее совершенного к более совершенному; регрессивное развитие (изменение) – это снижение качественного уровня системы, ее деградация, падение всех качественных, да и количественных показателей; или - это понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство: без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.
Следует иметь в виду, что прогрессивное и регрессивное развитие может охватывать вначале не всю систему в целом, а только какой-либо ее компонент, и лишь с течением времени социально-экономическая система претерпевает в полной мере качественные изменения.
Развитие организаций обусловливается следующими факторами:
· изменениями внешней среды (экономика, политика, культура и т.п.);
· изменениями внутренней среды (ротация кадров, изменения технологий);
· потребностями человека и общества (самореализация человека, прибавочный продукт для общества);
· старением и износом материальных элементов (оборудование, человек, технологии);
· изменениями экологии;
· техническим прогрессом;
· глобальным состоянием мировой цивилизации.
Формулировка закона развития : каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Закон развития опирается на ряд принципов: инерцию, эластичность, непрерывность и стабилизацию.
Принцип инерции (или запаздывания) состоит в том, что изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания. В организациях инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших организационных структур. Инерция очень свойственна человеку независимо от его возраста. Она проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.
Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. Разные организации по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровня самой организации.
Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Кажущаяся дискретность (прерывистость) изменения потенциала системы часто объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая (трансформирующаяся) к новому качеству или количеству.
Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности.
Закон развития относится к объективным законам организации. В практике его воздействия на компанию возможны три варианта.
Первый вариант. Руководитель и подчиненные не знают о законе развития.
Характер стихийного действия закона. В любой компании у руководителей и персонала постоянно ощущается стремление расширить ее влияние, повысить доход, материальное вознаграждение работников. Это стремление жизненно и очень понятно у работников и руководителей обычно сильны оптимистические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльности их продукции. Руководствуясь ими персонал будет стремиться к интенсивному расширению производства, привлечению дополнительных инвестиций. Не всегда эти действия будут соответствовать реальным потребностям рынка и возможностям компании. Груз накопленного потенциала снизит маневренность компании или не позволит ей выйти на запланированные результаты. Израсходовав или неэффективно использовав имеющиеся ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.
Стремление быстро развиваться может привести компанию к синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками:
ü усиление централизации управления и рост аппарата управления;
ü постепенная потеря управляемости персоналом и производством;
ü бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
ü передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития, путем движения назад к более простым структурам управления, более широкого разделения прав, полномочий и ответственности.
Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.
Характер действия закона. Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план компании. Он, в частности, включает: описание производственного процесса и перечень операций, которые предполагается поручить субподрядчикам; перечень производственных помещений, станков и оборудования; сведения о поставщиках сырья; цены; каналы сбыта; характер рекламы; прогноз сбыта новой продукции; целевые показатели.
Бизнес-план является основополагающим документом для обоснования целесообразности финансовой поддержки внешних инвесторов. К бизнес-плану прилагаются данные о техническом и материальном обеспечении ресурсами производства. С учетом этого незапланированных запасов практически не должно быть. Однако подчиненные не знают о бизнес-плане и характере развития компании, поэтому отсутствие запасов будет восприниматься ими болезненно и они будут изыскивать возможности их создания. Как показывает практика, у руководителей, специалистов и рабочих компании всегда имеется личный или цеховой запас ресурсов на всякий случай, с которым они чувствуют себя более уверенно. Например, запас инструментов, бумаги, транзисторов, спирта и др. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны и т.п. Убедить подчиненных, что дополнительные ресурсы не нужны – очень трудная задача. Этот вариант очень тяжелый для руководителя. Характер действия закона развития будет зависеть от ряда факторов, в том числе от информированности и профессионализма работников, стиля управления и авторитета руководителя.
Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о законе развития.
Характер действия закона. Этот вариант присущ хорошо подобранному коллективу, профессионально разбирающемуся как в предмете своей деятельности, так и в ключевых вопросах организационной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов. Например, в повышении качества выпускаемой продукции, снижении ее себестоимости, увеличении оборачиваемости оборотных средств. Ключевые решения руководства всегда будут находить поддержку персонала.
