Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников. Система стимулирования персонала: анализ современного состояния

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

• карьерный рост;
• приемлемые условия труда;
• дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение , и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

• создания условий для карьерного роста;
• признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
• создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

1. Творчество . Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
2. Удовлетворенность . Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
3. Моральная составляющая . Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска ( ?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
4. Обучение . Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

• льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
• мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
• признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
• нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

1. Благодарность в устной форме.
2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. ?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
3. Оригинальный бейдж.
4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

У каждого сотрудника свой характер, достоинства и недостатки, способности и жизненные цели. Поэтому к каждому следует применять подходящие методы стимулирования, чтобы побуждать к активной трудовой деятельности.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем разница

Мотивация предполагает действия, в результате которых у работника появляется желание плодотворно трудиться на благо фирмы, не ожидая при этом денежного поощрения со стороны руководства.

Стимулирование – это когда начальство прямо или косвенно принуждает работника к активной деятельности. Прямое принуждение – использование или угроза использования физического воздействия на человека, это самое простое, классическое стимулирование. Косвенным принуждением может быть, например, обещание премии за отличное выполнение необходимой работы (положительный стимул).

Важно, что стимулирование не предполагает для руководителя глубокого знания потребностей и интересов персонала.

Бывает, что стимулирование и мотивация противоречат друг другу. К примеру, в регионе вследствие инфляции цены повысились на 15 %, а у сотрудников компании оклад проиндексировали только на 7 %. В этом случае у людей произойдет существенное снижение трудовой мотивации, так как реальный заработок человека снизится на несколько процентов. Поэтому стимулы для подчиненных должны соответствовать их ожиданиям.

Цель стимулирования персонала

В настоящее время стимулирование персонала – это обширная система действий, выполняемых руководством компании для достижения наибольшей производительности труда работников.

Цели стимулирования можно условно разделить на три вида:

Экономическая выгода . Правильное стимулирование персонала, как говорят факты, способствует возрастанию эффективности производственных процессов, уровень качества производимого продукта также при этом возрастает.

Нравственная функция . Стимулирование к деятельности повышает ответственность и самостоятельность у сотрудников и улучшает рабочую атмосферу в компании. Но следует помнить, что необходимо учитывать порядки и систему ценностей, которые сформировались в конкретном коллективе.

Социальная цель . Данная цель объясняется социальным расслоением общества, которое возникло из-за разного уровня достатка людей. Она способствует формированию потребностей человека и развитию его потенциала.

На каких принципах строится система стимулирования персонала

Принципы, по которым строится система стимулирования:

Доступность . Максимально доступные и понятные для всех сотрудников условия стимулирования.

Постепенность. Поступательное и оправданное усиление руководителем стимула для подчиненных, которое нужно выполнять без резких переходов, чтобы у сотрудников не сформировались завышенные ожидания.

Своевременность. Сведение к минимуму периода времени между результатом трудовой деятельности персонала и получением награды за этот результат. Сегодня в качестве примера подобных действий можно указать оплату труда раз в неделю. Перспектива получать заработную плату чаще кажется более привлекательной для персонала, так как позволяет контролировать свои расходы в течение месяца.

Ощутимость. Усиление стимула, хоть и постепенное, должно быть замечено и правильно принято персоналом. Выбирая степень усиления, руководство должно учитывать особенности коллектива.

Равновесие. Рациональное сочетание отрицательных и положительных стимулов в отношении работников. К примеру, работник боится, что его уволят, и старается исправно выполнять свою работу. А затем за активную трудовую деятельность получает премию или надбавку к зарплате.

Основные виды стимулирования персонала

Материальное стимулирование персонала

Льготы и компенсации за труд, предоставляемые фирмой своим работникам, являются материальным стимулированием персонала. Кроме того, существует понятие компенсационного пакета для сотрудников.

Компенсационный пакет – это ряд документов о льготах для работников, об оплате их труда и премиях. Данный пакет компания разрабатывает самостоятельно в соответствии с ее социально-экономическим положением.

Смысл компенсационного пакета заключается в стимулировании активного поведения персонала на производстве, направленности на достижение успехов и на решение стратегических задач фирмы. Другими словами, компенсации необходимы для формирования связи между стратегией предприятия и материальными интересами персонала.

Введение системы компенсации предполагает следующие цели:

1. Привлечение работников в фирму. Ряд компенсаций должен быть привлекательным для тех работников, которые нужны компании.
2. Стабилизация работы персонала в компании. Когда заработная плата в фирме меньше рыночной, работники будут увольняться.
3. Стимулирование активной трудовой деятельности работников. Премии и льготы должны побуждать персонал к действиям, которые необходимы компании.
4. Контроль над средствами, потраченными на сотрудников. Рациональная система компенсации помогает компании курировать издержки на зарплату персоналу, что способствует регулярности и своевременности выплат.
5. Эффективность и административная простота. Дело в том, что компенсационный пакет должен быть доступен для понимания персоналом, и в то же время функционирование системы компенсации должно выполняться с минимальными трудовыми затратами.
6. Выплаты и компенсации должны отвечать законодательным нормам.

Прежде чем принять решение о системе компенсации, необходимо учесть интересы сотрудников, интересы руководства, интересы клиентов. Кроме того, необходим баланс этих составляющих, поиск «золотой середины», так как преобладание той или иной стороны обязательно ухудшит дела компании.

Нематериальное стимулирование персонала

Нематериальное стимулирование – это поощрения, не связанные с использованием денежных средств. В этом случае работодатель стремится заинтересовать персонал следующими предложениями:

• дружный коллектив;
• продвижение по служебной лестнице;
• комфортные условия работы и так далее.

Работники всегда пойдут навстречу руководителю, если понимают, что на них возлагаются определенные надежды. Рост лояльности среди персонала – это малая часть того, чего можно добиться с помощью нематериального стимулирования. Данный стимул обычно приемлем для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте. Все сотрудники компании разные. Кто-то стремится достичь определенных целей на рабочем месте, а кто-то спокойно и ровно работает, не стремясь продвинуться по служебной лестнице. Работники второй категории не заинтересованы, как правило, в собственном развитии и развитии компании. Поэтому, чтобы определить к какой категории относится ваш возможный работник, необходимо при приеме на работу предлагать кандидату психологические тесты.

Статусное стимулирование персонала

Между материальным и нематериальным стимулированием находятся статусные отличия, то есть стимулы, которые полагаются работнику, занимающему особое положение в фирме (например, смартфон от организации, квартира, комфортабельный рабочий кабинет, служебная машина).

Примеры нематериального стимулирования персонала за рубежом

Приятное «спасибо» . В фирме Metro Motors имя лучшего сотрудника месяца отображается на большом экране над входными дверями.

Цветы и дополнительные выходные . В магазинах Claires управляющие поощряют руководителей отделов, замещая их в субботу. В фирме Amway сотрудники, заслужившие благодарность от покупателей, получают букет цветов. Кроме того, в определенные дни сотрудникам компании разрешается приходить на работу позже.

Обед за счет компании . Руководство Федеральной финансовой службы Южной Каролины предлагает работникам пообедать или поужинать в виде награды за успешное выполнение плана.

Рабочее время без руководства. Ежегодно начальство издательства Quad проводит деловые встречи, для чего покидает компанию на сутки. Так руководство хочет показать подчиненным, что выражает им доверие. На трудовой активности персонала отсутствие начальства при этом никак не отражается. Постепенно время отсутствия руководства было увеличено до трех дней.

Деловая встреча с начальством . Два раза в год фирма Moog Automotive, специализирующаяся на выпуске электрогидравлики, проводит встречу руководства с персоналом, где сотрудники могут получить ответы на интересующие вопросы.

Дополнительный выходной. Работники компании Polaroid имеют право на один оплачиваемый выходной в году в придачу к девяти обязательным. Когда Apple Computer достигла большого успеха в сбыте своей продукции, все работники получили дополнительный отпуск на неделю (с оплатой). Что касается компании Marion Laboratories, то при условии хорошей производительности труда работники отдыхают несколько дней между Рождеством и Новым годом с сохранением заработной платы.

Чеки, сертификаты для получения подарков . Председатель фирмы LGR Consultants обычно располагает несколькими видами стимулирования работников: чеки на 20 долларов для отличившихся сотрудников; звание лучшего работника, при котором полагается постоянная надбавка к заработной плате.

Угощение за счет компании. В ресторане Angus Barn отличившимся сотрудникам полагается фирменное блюдо.

Знаки отличия, призы с символикой компании и именем сотрудника, кубки. На Рождество работники фирмы Blanchard Training and Development получают полезные вещи (светильник, чайный сервиз и так далее).

Праздники, развлекательные мероприятия. Фирма Southwest Airlines проводит веселые конкурсы (самый страшный костюм на Хэллоуин, самое смешное стихотворение на День благодарения и так далее).

Награды для отличившихся сотрудников . Работники сети магазинов Nordstrom Inc., выполнившие план сверх нормы, удостаиваются звания «Лидер». Они получают грамоты и визитки со словом «Лидер», а также обед на два лица за счет фирмы. Кроме того, через год лучший работник получает скидку 33 % на всю продукцию, что на 13 % больше обычной скидки для работников магазина.

Поощрения рационализаторам . Изготовитель уплотнителей Fel-Pro каждый год награждает премией в 1000 долларов одного из сотрудников, участвовавших в рационализаторской программе.

Стимулирование за вежливое обращение с клиентами . В фирме по сбыту компьютеров Hecht работники получают награду за то, что обращаются к посетителям по имени. Предприятие Cellular One, специализирующееся на установке телефонов, дает премию в 10 долларов работнику за один положительный отзыв в его адрес.

Поощрения за реализованный план продаж . Каждый месяц продавцы компьютерных игр RazorSoft International получают оценки по шкале в девять баллов. Работник, получивший больше всех баллов, удостаивается почетного рабочего места и солидной денежной премии.

Коллективные награды . В компании Microage Computer работники, приходящие не вовремя на совещания, выплачивают штрафы в пользу более расторопных коллег. Агентство Naval Publications and Forms Center, выиграв приличную сумму, выдало сотрудникам по 500 долларов премии.

Награждение за соблюдение трудовой дисциплины и техники безопасности . General Electric поощряет работников деньгами за каждые полгода безупречной работы без опозданий, а сотрудники ресторана сети Marcus при условии благополучной работы без травм и неприятных происшествий получают в награду лотерейные билеты.

Интеллектуальные состязания. First Security проводит викторину для сотрудников своих филиалов, где задают вопросы о банковских услугах и продуктах. Победившая команда получает подарок.

Путешествия, командировки. IBM располагает большим количеством пансионатов, находящихся недалеко от места работы. Сотрудники в них отдыхают почти бесплатно.

Личностный рост, дополнительное образование . Time Warner полностью оплачивает работникам курсы повышения квалификации и 75 % отдают за оплату хобби-курсов. Pitney Bowes также практикует в отношении сотрудников оплату курсов кройки и шитья, кулинарии, рисования, архитектуры, фотографии.

Юбилеи . Компания Walt Disney награждает за хорошую работу, а также проводит юбилейные банкеты. В компании Pitney Bowes за каждые пять лет службы работникам предоставляют дополнительный месяц к обязательному отпуску.

Служебный транспорт. Фирма Physio-Control развозит домой сотрудников за свой счет по пятницам и выходным.

Современные методы стимулирования персонала

В настоящее время эксперты утверждают, что на работоспособность людей обычно влияют психологические факторы. Потребность человека в признании со стороны общественности является социальным стимулом к активной трудовой деятельности. Что касается психологических стимулов, они обычно основываются на системе ценностей работника.

Потребность в уважении и признании – довольно сильный стимул к трудовой деятельности для персонала любой компании. Способы удовлетворения данной потребности следующие:

• персональная благодарность или похвала от руководства в адрес работника за отличные успехи в профессиональной деятельности, произнесенная вслух или отправленная в печатном варианте;
• общение руководства с персоналом в неофициальной обстановке;
• поощрение грамотами и сувенирами;
• похвала, высказанная сотруднику публично;
• учет точки зрения работников и их участие в обсуждениях по текущим вопросам.

Один из способов стимулирования – повышение информированности персонала или доступность информации о внутренней деятельности организации для всех работников.

Существует множество способов донесения информации до сотрудников. К примеру, в компании могут выпускаться журналы или газеты, в которых размещаются отчетные материалы о работе. Практикуются также встречи работников с руководством компании, где можно обсудить и уточнить интересующие вопросы.

Большинство фирм признает, что самые действенные методы стимулирования персонала – это психологические методы. Чаще они основываются на корпоративной культуре, которая определяет систему ценностей и нормы поведения. Организация придерживается этих норм и тем самым отличается от других компаний.

Грамотно выстроенная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и выработке у работников ощущения принадлежности, благодаря чему человек знает свое место в фирме и оценивает свою роль в достижении целей компании.

Не менее значимо для работника творческое стимулирование, поскольку в каждом человеке присутствует потребность в развитии личностного потенциала и самореализации.

Формы творческого стимулирования следующие:

• интересные задания для персонала;
• решение творческих задач;
• возможность проявить инициативу;
• обучение персонала;
• повышение квалификации в рамках профессии и в других областях.

Кроме того, популярна и другая форма стимулирования, такая как участие в управлении делами компании. Посвящение персонала во внутренние дела фирмы обычно усиливает трудовую активность работников и влияет на эффективность их деятельности. Формы участия сотрудников следующие:

• владение частью акций организации;
• производственное управление;
• возможность получения прибыли для сотрудников.

В последнее время среди населения большинства стран стало популярным ведение здорового образа жизни, в связи с чем многие руководители компаний предлагают персоналу меры профилактики различных заболеваний и активный отдых среди сотрудников (например, горные лыжи, бассейн). Такой метод стимулирования персонала имеет большой успех за границей, а также в некоторых российских компаниях.

Пошаговая организация стимулирования работы персонала

Шаг 1. Изучаем и анализируем потребности персонала.

Давайте обратимся к пирамиде Маслоу. В ней вполне доступно для понимания представлены все потребности человека – от самых простых до возвышенных.

Рекомендуем обратить пристальное внимание на верхнюю часть пирамиды – стремление к самореализации и личностному росту. При этом стоит учесть специфику деятельности фирмы и работников, после чего нетрудно будет вывести эффективный способ стимулирования сотрудников.

Шаг 2. Выбираем метод и способ стимулирования персонала.

Вначале стоит опросить своих работников или выдать им анкеты для заполнения. И результаты опроса, и личное содействие начальников отделов будут полезны для общего улучшения деятельности компании.

Почему к каждому работнику нужен индивидуальный подход? Вы можете завалить скучной работой инициативного сотрудника, и этим отобьете у него желание профессионального роста; или же дадите творческое задание старательному работнику, у которого отсутствует творческий подход к делу, и вряд ли результат порадует вас.

Когда вы выбираете способ мотивации для сотрудников, необходимо иметь в виду данные факторы.

Шаг 3. Разрабатываем систему стимулирования труда персонала и наказаний.

Универсальной системы стимулирования персонала, применимой в любом коллективе, нет, зато существуют общие положения, с опорой на которые она разрабатывается.

Когда вы прорабатываете систему поощрений и санкций для сотрудников, рекомендуется соблюдать следующие правила:

• если вы решили поощрить сотрудника, всегда говорите ему, за что конкретно вы его награждаете;
• каждый месяц просматривайте документы о наказаниях и наградах, поскольку в них часто вносятся изменения;
• обязательно выполняйте обещанное (наказание или поощрение);
• хвалите отличившегося работника в присутствии других сотрудников, а провинившегося наказывайте наедине (всегда говорите, за что похвала и наказание).

Не следует также забывать, что оценивать (положительно или отрицательно) необходимо не работника, а результат его деятельности.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия.

Система стимулирования персонала внедряется в компании после объявления об этом на собрании сотрудников. Когда фирма большая, директор извещает начальников подразделений о нововведениях, а те в свою очередь сообщают об этом своим подчиненным.

Кроме того, работников обязательно следует информировать о цели намеченных мероприятий, так как одни сотрудники работают просто ради награды, а другие еще и ощущают себя при этом участниками большого общего дела.

Шаг 5. Оцениваем первые результаты.

Если ваша система стимулирования персонала создана с учетом всех нюансов, характерных для вашей фирмы, то она не подведет вас никогда. Результаты также не замедлят появиться.

Тем не менее следует отметить, что систему необходимо все время анализировать и при необходимости вносить соответствующие поправки, иначе возможно снижение эффективности стимулирования.

Формирование системы стимулирования труда персонала на основе соцсетей

Чтобы получить информацию об интересующем вас сотруднике, следует зайти в социальную сеть и открыть его страницу. Полученные данные помогут вам составить представление о работнике, о его интересах и увлечениях.

Если вы не знаете, в какой сети зарегистрирован ваш работник, наберите его фамилию и имя в поисковой строке Яндекса, которая сразу даст вам несколько вариантов, а от людей с похожим именем и фамилией вы сможете отделить сотрудника, указав его возраст или день рождения. Вполне возможно, что ваш работник зарегистрирован на нескольких сайтах. После того как вы нашли его интернет-страницу, проанализируйте психологический портрет сотрудника.

Аватар

Рассмотрим один случай. Начальник отдела кадров компании сотовой связи, решив составить представление о руководителе PR-службы районного филиала, стал изучать ее страницу в Facebook. В качестве аватара на странице стояла картинка с изображением обнаженного робота. Это удивило начальника, и он подумал, что у сотрудницы проблемы в личной жизни. Привязанные к рукам робота нити говорили о том, что человек чувствует себя управляемым, как кукла, а обнаженная фигура свидетельствовала о бессилии и неумении бороться с создавшимися обстоятельствами. Руководитель HR-службы вызвал сотрудницу к себе и поговорил с ней. Оказалось, что у дамы действительно произошли события, которые почти выбили ее из колеи (умер отец и бросил муж). Было решено поощрить сотрудницу за хорошую работу так, чтобы она отдохнула и привела в порядок свои эмоции. Ей купили путевку в речной круиз на три дня. Во время путешествия женщина познакомилась с интересными людьми, развеялась, и к ней вернулась прежняя радость жизни. После круиза сотрудница долго благодарила начальника отдела кадров за проявленное к ней внимание и заботу. Выбранный способ стимулирования оказался подходящим.

Лента сообщений

Вы можете испытывать затруднения в интерпретации душевного состояния сотрудника, увидев на его странице фотографию, предположим, Шрека, мультипликационного героя, пусть и не очень красивого, но, бесспорно, обаятельного. Обратите внимание, какие комментарии ваш работник пишет на стене, какую музыку слушает, какими фотографиями и ссылками он делится с подписчиками. Возможно, тогда вам станет ясно, почему он выбрал образ Шрека.

Главный менеджер международной петербургской IT-компании разработал компьютерную игру для изучающих иностранные языки. Игра стала очень популярной, и компания выручила приличную сумму денег со сбыта игры. HR-директор российского филиала, не зная, как отблагодарить разработчика игры, стал изучать его личную страницу. На аватаре топ-менеджера находилось фото Шрека. Директор сначала ничего не понял и стал читать записи сотрудника на стене. Выяснилось, что топ-менеджер в последнее время сильно поправился и переживает по этому поводу. После этого администрация компании решила презентовать изобретательному работнику годовой абонемент в спортивный клуб. Кроме того, сотрудника попросили сообщать о его спортивных достижениях раз в неделю и выкладывать фото во внутренней сети компании. Поощрение пошло на пользу топ-менеджеру. Он был тронут таким щедрым подарком от фирмы, регулярно отчитывался о своих успехах и довольно быстро избавился от лишних килограммов.

Обложка

Обложка – это фоновое изображение, большее по размерам, чем аватар (в социальной сети Facebook). Если сравнить рисунок на обложке с изображением на аватаре, можно составить некоторое представление о мировосприятии человека, его жизненной позиции.

Если ваш сотрудник – романтик по натуре, организуйте ему ужин при свечах в престижном ресторане с живой музыкой. Если же у вашего работника золотые руки и он любит сверлить и орудовать молотком, купите ему хорошую дрель или перфоратор. Нередко людям присущи те и другие качества. Это означает, что мастер на все руки может быть неравнодушен к изобразительному искусству, литературе, классической музыке. Но в любом случае все равно вам решать, каким образом следует поощрить сотрудника (возможно, подойдет что-то нейтральное).

Кто в друзьях

Поставьте курсор на фамилию одного из друзей сотрудника в социальной сети (ВКонтакте, Facebook), и компьютер выдаст вам краткую информацию о человеке. Обычно сразу можно узнать о роде деятельности найденного друга вашего сотрудника. Если информация не появляется, кликните мышью по его имени – и сможете зайти на страницу этого человека. Изучив данные друзей вашего работника, вы можете выяснить, чем они увлекаются и кем работают.

В каких группах состоит

Если ваш работник состоит в сообществе любителей кошек, подарите ему билет в цирк на представление с участием кошек или преподнесите котенка желаемой породы. Сотрудник будет очень доволен.

Однажды по просьбе директора по персоналу HR-менеджер изучал личную страницу ВКонтакте старшего сотрудника по развитию бизнеса торговой фирмы, у которой на аватаре было изображение льва. Просмотрев личную информацию о работнике, директор понял, что она Лев по знаку зодиака. Кроме того, девушка состояла в сообществах любителей астрологии и астрономии, выкладывала на стену беседы с известными астрологами, а также ссылки на статьи по интересующей теме. Руководству стало понятно, чем увлекается их сотрудница. Было решено отправить девушку на выездной семинар по астрологии, который проходил в Польше. Кроме лекционных занятий предполагалось также посещение интересных мест. Девушка открыла несколько торговых точек в ряде регионов и наладила их деятельность и, следовательно, заслужила подобное поощрение. Ей купили авиабилеты и оплатили проживание в гостинице. Сотрудница была очень довольна поездкой и удивлялась, как руководству фирмы удалось найти подходящее для нее поощрение.

Как быть, если необходимо совершенствование системы стимулирования персонала

Преобразование системы стимулирования проводится:

• в различных подразделениях компании (например, в отделе продаж с целью разработки системы оплаты сотрудникам);
• во всей компании с охватом всех работников (от подчиненных до начальства);
• на управленческих уровнях;
• чтобы решить задачи производства.

Последовательные действия в совершенствовании системы стимулирования персонала таковы:

1. Диагностика функционирующей в фирме системы стимулирования.
2. Анализ системы стимулирования на предмет соответствия целям и задачам компании, оценка работниками уровня оплаты труда и удобства системы оплаты, оценка затрат на зарплату сотрудникам.
3. Усовершенствование системы стимулирования.
4. Проведение мероприятий с целью снижения сопротивления сотрудников, в связи с введением определенных преобразований в нормативные документы о вознаграждении.
5. Внедрение различных преобразований.
6. Формирование пожеланий руководства компании к системе стимулирования персонала.

Оценка эффективности стимулирования персонала

Чтобы усовершенствовать уже функционирующую в компании систему стимулирования персонала, необходимо анализировать результаты работы с сотрудниками. Разные методы административного влияния на подчиненных должны использоваться с учетом стратегических целей предприятия и с определением суммы необходимых финансовых вложений. Таким образом, разрабатывая методы управления персоналом, старайтесь, прежде всего, оценивать их эффективность.

Существует формула оценки эффективности стимулирования сотрудников. Она учитывает положительные моменты, которые наблюдаются в случае роста производительности труда работников, уменьшения текучести кадров, повышения квалификации работников и получения ими дополнительного образования. В первую очередь определяют отдельные критерии эффективности мотивации сотрудников.

1. Эффект после снижения текучести кадров (ежемесячно): Этек = Знов * Р (Ктек1 - Ктек2), где

• Знов – затраты на нового сотрудника, равны Зот / Рот; Зот – затраты на отбор работников; Рот – число отобранных кандидатов;
• Р – среднее количество сотрудников, представленное в списке;
• Ктек – коэффициент текучести = число уволенных сотрудников Рув / Р.

2. Эффект от дополнительного образования, дающего возможность работать по совместительству на одном месте: Эобр = Ззп * Робр * Nэф - Зобр, где

• Зобр – затраты на дополнительное образование;
• Ззп – затраты на зарплату одному работнику в месяц;
• Робр – число работников, получивших дополнительное образование;
• Nэф – календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от повышения производительности труда (за прошедший месяц): Эп = Р * Дмес * (Пт2 - Пт1), где

• Р – число сотрудников;
• Дмес – количество рабочих дней, отработанных за месяц;
• Пт – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу сотрудников = Оп / (Дмес * Р).

4. Суммарный эффект: Эс = Эп + Этек + Эобр = Nэф * Р * Дмес * (Пт2 - Пт1) + Nэф * Знов * Р(Ктек1 - Ктек2) + Ззп * Робр

Западные методы оценки эффективности работы с сотрудниками.

1. Экспертное заключение, которое разрабатывается на основании анкетирования начальников отделов с целью узнать их мнение насчет методической работы менеджеров по персоналу. Анкетирование предполагает вопросы частного и общего характера и проводится без помощи консультантов. Применение данного метода возможно в случае, если руководство фирмы хочет потратить минимум финансовых средств на подобное мероприятие. Но результат опроса может быть необъективным, так как у работников не всегда складываются идеальные отношения в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга состоит в том, что критерии работы менеджеров по персоналу из вашей компании (количество уволенных и новых работников, количество отсутствующих на рабочем месте сотрудников, финансовые вложения в обучение вновь прибывших работников) сравниваются с критериями других фирм, ведущих аналогичную деятельность.

3. Метод Д. Филлипса, включающий:

• данные об отсутствующих на рабочем месте сотрудниках (абсентеизм) = число пропусков + число работников, уволившихся внезапно;
• показатель согласия и единства в компании, вычисляемый с помощью методов социометрии;
• качественный критерий удовлетворенности работой, выраженный в процентном соотношении (число работников, довольных своей работой).

4. Метод Д. Ульриха , включающий:

• критерий производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• скорость рабочих процессов до нововведений и после;
• знания, умения, навыки сотрудников, их положительное отношение к руководству компании.

Типичные ошибки системы материального стимулирования персонала

К сожалению, за ошибки, допущенные при материальном стимулировании работников, часто приходится дорого платить. Примеров много. Допущение ошибок приводит:

• к отсутствию мотивации у работников;
• к увольнению опытных работников;
• к текучести кадров;
• к незаметному бунту персонала;
• к дискредитации разработчиков систем мотивации персонала;
• к недоверию работников по отношению к руководству;
• к снижению производительности труда;
• к ущербу компании.

1. Невыполнение руководством обещаний персоналу о денежном поощрении.

Если руководство не поощряет персонал обещанными выплатами, работники утрачивают положительную мотивацию к активной деятельности; доверие к руководству компании также исчезает. В этом случае возможны частые увольнения работников по собственному желанию. Даже если система по стимулированию персонала изменяется в лучшую сторону, доверие вернуть не так-то просто. А если нет доверия, то и система не сможет действовать в создавшихся обстоятельствах.

2. Обязательное премирование.

Какие минусы у подобного метода стимулирования?

Работники относятся к данному поощрению как к положенной части оклада. Они специально не стараются, чтобы получить премию, потому что ее выплатят, невзирая на их успехи. Если же начальство однажды откажется от выплаты премии, сотрудники немедленно возмутятся, поскольку они привыкли считать ее обязательной частью своей зарплаты. Поэтому данный вид финансового поощрения не даст никакого стимула для улучшения трудовой деятельности персонала.

Если лишить сотрудника гарантированной премии (в соответствии с законодательством начальство не имеет права уменьшить оклад работника), к примеру, за регулярные опоздания на работу, он от этого не станет лучше работать, потому что посчитает данный поступок руководства безосновательным. Таким образом, депремирование работников не является эффективным методом стимулирования (наказания) персонала.

3. Слишком большие объемы запланированной работы.

Повышенные требования к персоналу могут лишить его положительной мотивации к трудовой деятельности, поскольку никто не захочет выполнять непосильную работу.

Причины подобной ошибки:

• недостаточная грамотность менеджера по персоналу;
• стремление руководства уменьшить затраты на сотрудников (если план не выполнен, работников ждет депремирование).

В данном случае пострадают и сотрудники, и фирма.

4. Стимулирование только лучших работников.

К примеру, в одной страховой компании работает агент, который лучше всех продает страховки. Другие агенты работают не меньше него, но почему-то клиентов, желающих застраховать свое имущество, у него всегда больше, чем у других сотрудников. Соответственно, премию каждый месяц дают только ему. Коллеги уже считают, что им никогда не обойти лидера, а значит, не стоит прилагать большие усилия для достижения высоких показателей в своей деятельности.

5. Несоответствие стратегии предприятия и критериев оценки эффективности работы отделов.

Пример из жизни. Фирма занимается перепродажей оргтехники. Специалисты подразделения доставки стараются отправлять заказчикам машины только с полной загрузкой, так как за это получают повышенные премии. Но если товар заказан в небольшом количестве, и по пути следования нет других клиентов? Специалисты подразделения доставки, н

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

· такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов ;

· все, состоящее из связанных друг с другом частей ;

· комплекс взаимодействующих компонентов ;

· множество связанных действующих элементов ;

· не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами ;

· набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами ;

· комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата .

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы: система представляет собой совокупность элементов; при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы; для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рисунке 6.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Рисунок 6 - Система стимулирования труда

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

· признание, которое может быть личным и публичным;

· постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

· атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

· продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

· похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

· одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

· поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

· порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающие все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении, рисунок 7.

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он не делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Рисунок 7 - Варианты мотивационной структуры персонала

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия, рисунок 8.

Рисунок 8 - Классификация видов мотивационного воздействия

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Итак, в первой главе мы провели анализ теоретических основ по проблеме стимулирования персонала.

Понятие «Стимулирование труда» мы понимаем, как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал. Следовательно, понятие «Система стимулирования» обозначили как комплекс мер управленческого воздействия на персонал организации, где целью системы стимулирования труда является согласование методов и форм стимулирования труда с основными целями и направлениями развития системы управления персоналом и организации в целом.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями): теория иерархии потребностей А. Маслоу, Д.Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера . Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера .

Основными системами стимулирования являются материальная и моральная, которые основываются на мотивационной сфере человека.

персонал стимулирование вознаграждение

Введение................................................................................. 3

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:.... 5

основы построения системы стимулирования............................... 5

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула................................ 5

1.2.Обзор основных теорий мотивации...................................... 14

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности...... 17

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала............. 24

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)............. 39

3.1.Краткая характеристика предприятия................................ 39

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.......... 44

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия........................................ 49

Заключение....................................................................... 58

Список литературы............................................................ 61

Приложение 1................................................................... 63

Введение

Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

ЦЕЛЬ данной дипломной работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере акционерного общества (ОАО) “Петро-Холод”, специализирующегося на производстве и реализации продуктов питания.

В задачи работы входит:

1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4.Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

Объект исследования – ОАО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург).

Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала на современных предприятиях.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др.

Информационная база исследования – документация ОАО “Петро-Холод”.

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:

основы построения системы стимулирования

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано (1921). Он определил потребность как “всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности”. С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о “драйве”. К последним же относятся представления В.С.Магуна о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева – как отношении между личностью и окружающим миром.

На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий ; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками , которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теперь обратимся к понятию “мотив”. По мнению Х. Хекхаузена мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на “динамический” момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения “индивид-среда”, которое само по себе желательнее или удовлетворительнее наличного состояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий “мотив” и “мотивация” при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.) Здесь мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т. е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо мотивации - о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно отдать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям “стимул-реакция”. Можно даже отказаться от понятий “мотив” и “мотивация” и положить в основу, как это делает Келли (G. Kelly, 1955, 1958), “системы личностных конструктов”. Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению. Использованные форма изложения и теоретические представления - это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объяснениях действий общим словом “мотивация”.

Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их эквиваленты – стимул, например) напрямую ненаблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами. Необходимо эмпирически доказать, что использование этих конструктов плодотворно. Для этого требуются особые методологические предпосылки и экспериментальные построения.

Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточены на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а достаточным считается тщательное вычленение отдельного мотива. Применительно же к конкретным мотивам большое внимание привлекает седьмая проблема, а именно анализ опосредующих мотивационных процессов саморегуляции.

Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцированности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину. Многие исследователи не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теоретические конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является правилом, чем исключением.

Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, “запускает” действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), - понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями. Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Брунсвик (Е. Brunswik, 1952; 1956) назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезвычайно разнообразных последовательностей действий определить их целенаправленную эквифинальность. Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Ничего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный характер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива. Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы даем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность. В действительности же мы всего лишь обозначаем определенные факты наблюдаемого действия, а именно факт его целенаправленности.

Такие псевдообъяснения сплошь и рядом встречаются в психологическом обыденном языке. Ребенок играет, потому что у него есть “потребность в игре”, люди экономят, потому что у них есть “мотив бережливости”, кто-то занимается работой и в свободное время, потому что у него высокая “мотивация достижения”, и т. д. Подобные рассуждения не имеют никакой научной ценности, они - простая игра словами, которая определяется стремлением людей свести наблюдаемые явления к конечным причинам. Однако заключить из этого, что мы все одержимы “мотивом объяснения”, значит опять впасть в порочный круг.

В конечном счете, Хекхаузен говорит, что “мотив” – это всего лишь “конструкт мышления”, а не реально существующий психологический феномен.

Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И.Божович рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи, К.К.Платонов подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность . В этом смысле любая мотивация нематериальна , даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу , предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.1.

Мотивационный процесс

Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.2).

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

1.2.Обзор основных теорий мотивации

Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к научению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания.

Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации . Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду.

Основные положения гомеостатических теорий мотивации сводятся к следующему. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Так, чтобы побудить их активно действовать в каком-нибудь эксперименте, часто приходится использовать электрический разряд или другие отрицательные стимулы.

Хотя потребности и влечения - не одно и то же, на практике возрастание потребности приводит к усилению влечения. Понятие “гомеостаза” в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они приведут к болезни. Этолог К.Лоренц добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться в любом случае, если не посредством внешнего стимула, то спонтанно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение мотивации называют гидравлической моделью (классическая этологическая модель поведения). Э.Фромм, придав позиции Фрейда гуманистическое направление, утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.

Индукция потребности: активационные теории мотивации . Если сторонники теорий редукции потребности считают гомеостаз, или отсутствие влечений, тем идеалом, к которому стремится организм, то защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых активация (повышенная потребность) становится желательной, например, в спортивных соревнованиях. Гомеостатические теории заставляют думать, что каждый индивид стремится вступить на путь наименьшего сопротивления.

Гедонистические теории мотивации рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это “принципом удовольствия”. Экспериментально показано, что крысы действуют энергичнее ради вкусной пищи независимо от того, насколько она питательна. Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия.

Побудительные теории мотивации . Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и несостоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями. Мотивация неуспеха может быть столь сильной, что приводит к самоубийствам, особенно среди студентов.

Типология: теории предопределенной мотивации . Многие психологи считают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологическими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами: эндоморфы (крупное телосложение) с висцеротоническим темпераментом (общительность, любовь к комфорту и отдыху); мезоморфы (мускулистое телосложение) с соматотоническим темпераментом (сила, честолюбие, любовь к спорту); и эктоморфы (худощавое телосложение) с церебротоническим характером (сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям).

Другие теории врожденной мотивации . Павлов обратил внимание на ориентировочный рефлекс у животных. Собака, например, навостряет уши, чтобы уловить звук. Люди могут концентрироваться на какой-то цели, используя глаза, уши и прочие органы чувств. При этом, когда одни анализаторы активируются, другие тормозятся. Изучение характерных для вида защитных реакций показало, что одни животные генетически запрограммированы на то, чтобы спасаться бегством, другие - чтобы замирать, третьи - нападать. Эти врожденные защитные реакции служат механизмами выживания. Так, неожиданно застывающая белка как бы сливается с окружающей средой и становится незаметной. Автомобилисты обычно не могут понять, почему белки останавливаются посреди дороги перед машиной. Причина в том, что они инстинктивно прибегают к характерной для вида форме поведения.

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию

трудовой деятельности

Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь.

В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора.

Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.

В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.

Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность производителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства).

Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

Мотивы трудовой деятельности;

Мотивы выбора профессии;

Мотивы выбора места работы.

Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

1)побуждения общественного порядка;

2)получение определенных материальных благ;

3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых.

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов:

а) “прирожденные”;

б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический и альтруистический;

в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов.

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться.

Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты - следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Русская корона” низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контрольнад их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

Выполнение взятых обязательств,

Качество работы,

Самостоятельность в работе,

Компетентность,

Надежность,

Отношение к труду,

Отношение к профессии,

Дисциплинированность,

Стремление к повышению квалификации,

Взаимоотношения с коллегами,

Взаимоотношения с клиентами.

В соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего” от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года. Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования.

Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серьезном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой модели оценки государственных служащих.

В компании “Русская корона” аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек – это максимальное число низового персонала указанной категории.
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

АО “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу.

Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Применительно к социальной внутрифирменной среде и к стимулированию труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер.

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

2.1.Краткая характеристика предприятия

АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Предприятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.

Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления развития:

Внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

Развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

Сокращение непроизводительных расходов;

Структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

Освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

Удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов “Управление качеством продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО “Петро-Холод” создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. АО “Петро-Холод” принимает участие в различных семинарах, конференциях, способствует развитию этой организации. Специалисты АО “Петро-Холод” являются членами общества “Защиты прав потребителей”, принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

Объем производства в натуральном выражении;

Реализация продукции;

Экономические показатели;

Качество продукции;

Расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2000-2005 г.г. определены исходя из принципа “ХХ1 век - высшее качество”. Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

На АО “Холод” налажена обратная связь с покупателями продукции в виде тестов:

- “Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Тест для оптовиков продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Потребительский тест покупателей мороженого АО “Петро-Холод”.

Подобная информация помогает определить характер и объем проблем, связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.

На АО “Холод” внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE - 97.

АО “ХОЛОД” располагает уникальной подборкой литературы и рецептур по производству мороженого.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы АО “Петро-Холод”.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать техническую документацию о новейших разработках рецептур и добавок при производстве продукции АО “Петро-Холод”.

Рис.2.3 Динамика платежей в бюджеты и внебюджетные фонды

в 1994 – 1999 гг.

АО “Петро-Холод” в октябре 2002 года получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающемуся предприятию.

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии

На предприятии трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2.4), численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Рис.2.4 Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

Планирование и совершенствование работы с персоналом;

Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 939 человек, в том числе служащих 120, занятых производством заявленной продукции 276 работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

Проведение активной кадровой политики,

Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

Разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

Тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на АО “Петро-Холод” отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда АО “Петро-Холод” ежегодно направляет более 500 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

Производственно-технические курсы;

Курсы целевого назначения;

Обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Экономическое обучение.

В ОАО “Петро-Холод” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

В связи с уходом на пенсию;

Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

Оплата ритуальных услуг;

Женщинам при рождении ребенка;

В случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии” практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, АО “Петро-Холод” успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия

Подводя итог нашим рассуждениям и практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.

1.Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

2.Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

3.Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

4.Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

5.Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

6.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

Несмотря на в целом положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе АО “Петро-Холод” такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета (Приложение 1). Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт АО “Петро-Холод” это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1. определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2. определение количественной оценки по каждому из показателей;
3. создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ОАО “Петро-Холод”. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. В октябре 2002 года АО “Петро-Холод” получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающееся предприятие.

На предприятии трудится 939 человек. Численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Список литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.
2. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 1995.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
4. Брентано Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921.
5. Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2000.
6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998.
7. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
8. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.
10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.
11. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2.
12. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994.
13. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 1983.
14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-1995.-№ 1.
15. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
16. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2. стр.76-91.
17. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.
18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.
19. Платонов К.К. Структура и развитие личности.-М.:Наука, 1986.
20. Психология.Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.
21. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция.-М., 1990.
22. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М., 1977.
23. Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998.
24. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.
25. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
26. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека.-М., 1969

Приложение 1

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.