Шесть обязательных отчетов для руководителя торговой сети. Что такое управленческая отчетность

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность - это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Цели диагностики	Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
Классификация и анализ существующих форм отчетности	По форме представления - табличные, графические, текстовые; По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам; По адресности представления - отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров; По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты; По содержанию - комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений.	Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
Повышение достоверности хранимой информации.	Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
Повышение аналитической ценности информации.	Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
Исключение противоречивости и рассогласованности информации	В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
Повышение предсказуемости получения определенного результата	Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
Результат	На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный;
• текущий (оперативный);
• заключительный.

Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы . Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат) .

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

09.03.2013

В статье рассматриваются самые распространенные проблемы, связанные с составлением управленческой отчетности и пути их решения. Приводится оптимальный состав управленческой отчетности, чтобы она не была перегружена и вместе с тем давала пользователям информацию, необходимую им для принятия управленческих решений.

Не секрет, что часто собственник бизнеса бывает не удовлетворен составом и качеством получаемой им управленческой отчетности.

То отчетность готовиться с большим опозданием, то ее достоверность вызывает сомнение, то раз за разом переделываются форматы управленческой отчетности.

Распространена ситуация, когда в компании нет универсального набора форм управленческой отчетности.

Самыми распространенными претензиями со стороны собственника в таком случае бывают следующие:

1. Отчетность предоставляется неоперативно : с момента вопроса до получения ответа может пройти несколько часов, а в особо тяжелых случаях - дней. Понятно, что когда данные, наконец, готовы, они могут потерять актуальность. Принять грамотное управленческое решение на их основе будет проблематично, придется подключать интуицию. Собственник задает следующий вопрос, для ответа на который финансистам требуется еще несколько часов/дней… О высокой управляемости бизнесом говорить в этом случае не приходиться.


2. Вызывает сомнение достоверность отчетности . Зачастую собственник, получив информацию и начиная задавать вопросы, не может получить от финансистов быстрого, грамотного ответа (см. причину №1), либо, получив расшифровки, находит в них неточности, а найдя что-то одно, начинает сомневаться во всех цифрах. Либо собственнику не ясен сам процесс формирования отчетности и от этого появляется недоверие к финансистам. Я не хочу сказать, что собственник должен понимать технологию составления отчетов, но он должен быть уверен, что у финансистов есть все механизмы для получения достоверной отчетности, а задача финансового директора, в случае возникновения у собственника вопросов, простым языком объяснить, откуда взялась конкретная цифра.


3. Формат отчетов сложен для восприятия . Многие собственники жалуются на то, что им сложно самостоятельно читать и понимать громоздкие таблицы, испещренные цифрами, которые им предоставляют финансисты. Зачастую собственник не имеет финансового образования, либо ему в силу индивидуальных особенностей сложно читать и понимать цифры, он лучше воспринимает информацию на графиках.

Все эти причины в совокупности могут привести к патовой ситуации, когда собственник забрасывает финансистов все новыми и новыми запросами, а те для ответа на них готовят все новые и новые формы управленческой отчетности.

Иногда собственник просит расшифровать предоставленную информацию и чтобы такую расшифровку подготовить финансист буквально на коленке в сжатые сроки изобретает новую форму.

А так как одним вопросом, изучая управленческую отчетность, собственник, как правило, не ограничивается, количество таких форм растет и множится в геометрической прогрессии. Надо ли говорить, что всякий финансист имеет еще и текущую загруженность? Отсутствие утвержденного и понятного всем перечня отчетных форм, сроков их предоставления и ответственных лиц влечет за собой переработки и повышает уровень стресса в финансовом отделе.

Первое, о чем всегда надо помнить: состав управленческой отчетности должен быть достаточным, но не чрезмерным.

Качество управленческих решений зависит не от количества подготовленных отчетов, а от того, насколько быстро они готовятся, насколько информация в них достоверна, насколько она читаема и понятна.

Таким образом,

• скорость формирования (своевременность)
• достоверность данных
• простота восприятия конечным пользователем
• не перегруженность отчетности лишними формами

Это, на мой взгляд, основные критерии, которым в идеале должна удовлетворять управленческая отчетность в любом бизнесе.

В состав управленческой отчетности, как уже не раз говорилось (подробнее можно прочитать в статье "Связь и отличия управленческого учёта от бухгалтерского"), входят операционные (или вспомогательные) и итоговые финансовые бюджеты.

И операционные, и финансовые бюджеты должны формироваться как по плану, так и по факту. По своей сути, операционные бюджеты - это расшифровки цифр финансовых бюджетов. Если их состав достаточен, никаких дополнительных расшифровок к управленческой отчетности не требуется.

В целом, рецепт для решения вышеперечисленных проблем в составлении управленческой отчетности очень прост. Вот он:

1. Шаг 1: Определить полный перечень операционных бюджетов .

Например, для небольшой розничной торговой сети этот перечень может быть таким:

• План по выручке
• Расчет плановой себестоимости
• План по аренде и коммунальным услугам в детализации по торговым точкам и аппарату управления (аренда офиса и центрального распределительного склада).
• План по коммерческим и административно-управленческим расходам аппарата управления.
• План по зарплате и отчислениям с зарплаты продавцов
• План по зарплате и отчисления сотрудников аппарата управления
• План по налогам: НДС, налог на прибыль, налог на имущество, УСН, ЕНВД и т.д.
• План по амортизационным отчислениям
• План по прямым расходам: в детализации по торговым точкам и аппарату управления

Состав операционных бюджетов для производственного предприятия будет несколько сложнее и шире, принцип, думаю, понятен.

А перечень финансовых бюджетов для любого бизнеса всегда будет таким:

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Управленческий баланс
• Изменения капитала (как дополнительная форма)

1. Шаг 2: По каждому операционному бюджету прописать и утвердить периодичность составления (варианты: ежедневно, ежемесячно, ежеквартально), сроки подготовки и согласования. Прописать и утвердить ответственных. Все это верно как для подготовки плановых, так и для составления фактических бюджетов.
2. Шаг 3: По каждому финансовому бюджету прописать и утвердить периодичность составления (варианты: ежедневно, например, БДДС, ежемесячно, ежеквартально), сроки подготовки и согласования. Прописать и утвердить ответственных. Все это тоже верно как для подготовки плановых, так и для составления фактических бюджетов.

СОВЕТ 1:

Я бы рекомендовала прописывать сроки подготовки и согласования плановых бюджетов отдельно от сроков подготовки и согласования фактических бюджетов. Потому что процесс планирования (бюджетный период) в отличие от подготовки фактических бюджетов, во-первых, больше растянут во времени, а, во-вторых, сам механизм формирования планов отличается от механизма сбора фактических данных.

СОВЕТ 2:

При установлении сроков подготовки и сдачи операционных бюджетов (как плановых, так и фактических) нужно идти «с конца», т.е. сначала определить дату, к которой нужно получить итоговые финансовые бюджеты. И дальше, отталкиваясь от этой даты, «раскручивать» цепочку бюджетов назад. Таким образом, для планирования будет рассчитана дата начала бюджетного периода.

С фактическими бюджетами ситуация иная: надо отталкиваться от дат готовности операционных бюджетов, т.к. они зависят от сроков, к которым удается собрать первичные документы, и от них выходить на дату сдачи фактических финансовых бюджетов.

1. Шаг 4: разработать унифицированные форматы операционных и финансовых бюджетов. Здесь рекомендация простая: надо стремиться к тому, чтобы форматы операционных и финансовых бюджетов были унифицированными для всех подразделений компании. Это особенно важно выполнять и контролировать для компаний холдингового типа, у которых несколько направлений бизнеса, а также для компаний с развитой филиальной сетью.

Если это требование не выполнить, то консолидация данных будет отнимать колоссальное время и приведет к росту количества ошибок.

Вот, собственно, и весь алгоритм для решения самых распространенных проблем, связанных с составлением управленческой отчетности.

Вы можете сказать, что рассуждать в теории легко, а на практике одних рекомендаций недостаточно.

И да, и нет. Если для решения проблем с управленческой отчетностью взять вышеприведенный алгоритм и четко в соответствии с ним все продумать и реализовать, уверяю вас, ваши самые сложные проблемы с управленческой отчетностью уйдут. Другое дело, что да, вам придется самим очень над этим потрудиться. Продумать состав бюджетов, их взаимосвязь и сроки непросто. Но реализуемо.

Желаю вам всяческих успехов в этом начинании! Свои вопросы вы можете присылать мне на электронную почту .

КУРСОВАЯ РАБОТА

по ПРЕДМЕТУ

"Бухгалтерский управленческий учет"

"ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ"

Введение

1.1 Понятие и виды отчетности

1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО "Черек"

2.1 Обратная связь в системе оперативного управления

2.2 Формы внутренних отчетов

2.3 Аналитические расчеты

Заключение

Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами данной курсовой работы являются:

изучение целей создания управленческой отчетности;

изучение видов управленческой отчетности;

изучение требований к управленческой отчетности;

анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература .

Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1 Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:

1) объем информации, представляемой в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом .

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность - это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.

Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам .

Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии .

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений .

Кроме того, система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетности требуется:

определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий .

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в целом;

5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;

6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Статья коснется основных вопросов, связанных с управленческой отчетностью. Что собой представляет документ, зачем необходим, и как правильно заполнять – далее.

Законодательство требует от организаций предоставлять отчетность в органы контроля. Касается это финансовых отчетов, некоторые предприятия ведут также и управленческие.

Составление их необязательно, но прикладывать к бухгалтерской документации необходимо. Что же представляет собой управленческая отчетность?

Общие моменты

Управленческая отчетность необходима для принятия правильных решений, так как она содержит информацию о состоянии дел на предприятии.

Задачи, которые решает отчетность:

• предоставление необходимых сведений;
• подготовка документации, необходимой для регулярной отчетности;
• прогноз и анализ деятельности организации и ее филиалов;
• утверждение верных решений на основании правдивых данных;
• повышение финансовой дисциплины.

Система управленческого учета и отчетности позволяет решить задачи:

• сформировать такое управление, которое будет направлено на увеличение эффективности принятых решений;
• оценить управление всех аспектов финансовой деятельности и ее результаты;
• сделать затраты на подготовку и оформление отчетности минимальными;
• связать аналитику и правила учета;
• создать базу для мотивации сотрудников.

Если происходит реструктуризация организации, разрабатывать формы отчетности нельзя. Обладает такими характеристиками:

Понятия

Управленческая отчетность	Документация, включающая сведения, необходимые для осуществления контроля над деятельностью организации. Указывает на финансовое положение предприятия
Консолидированная отчетность	Отчетность финансового типа нескольких взаимосвязанных организаций, которые рассматриваются как одно. Документ дает характеристику имущественному и финансовому положению группы на определенную дату, которая является отчетной
Управленческая отчетность	Совокупность документации внутри организации, содержащих цифры отображения аспектов деятельности. Является добровольной. Главная цель – предоставить руководящим органам предприятия правдивые сведения о результатах деятельности
Дочерняя фирма	Общество, образованное на основании другого, которое осуществляет над ним контроль и принимает решения
Материнская фирма	Компания, обладающая большим количеством капитала другой фирмы. Контролирует деятельность, зависящих от нее компаний, через их акции
Консолидация	Тип правообразования, цель которого – создание такого документа (нормативно-правового акта), который бы не оказывал влияние на действующие акты и не менял их суть
Общество с ограниченным типом ответственности	Общество, которое было создано одним или несколькими лицами (как физическими, так и юридическими) и капитал которого делится на части

Основные виды

Управленческая отчетность подразделяется на несколько типов:

• комплексная;
• по окончательным результатам;
• аналитическая.

Комплексный отчет охватывает деятельность предприятия, его отделений и филиалов полностью.

Предоставляется в определенное время – отчет за день, за месяц и т. д. в подобном отчете отображаются итоги деятельности организации в целом и по каждому сегменту, а также затраты, задолженности и прочее.

По итоговым коэффициентам отчетность может предоставляться в любое время. Содержит наиболее важные для предприятия данные о числе полученных заказов на определенную продукцию.

Характеризует степень их выполнения, был ли брак и в каком количестве, каковы объемы продаж и использованные ресурсы.

Аналитический тип отчетности составляется по запросу руководящих органов. В отчете могут содержаться сведения о причинах роста запасов, числа ненормированных работ, падении или росте объема продаж.

Нормативная база

Нормативные акты, которые необходимо использовать при составлении управленческой отчетности:

Формирование управленческой отчетности организации

Алгоритм формирования отчетности следующий:

1. Выяснить у или его , какую информацию необходимо ему подавать и с какой периодичностью.
2. Беседа с бухгалтером с целью выяснения подробностей.
3. Создание документации, в которой будут высветлены показатели и их интерпретация. Лицо, отвечающее за отчетность, может составлять формы документов отдельно для каждого руководящего органа.
4. Формирование отчета.

Что в нее входит (формы)

К формам относится , отчет о доходах и затратах, . В балансе отображаются цифры и их интерпретация.

Является основой для формирования финансовой отчетности. В нем фиксируются результаты деятельности за конкретный промежуток времени.

Формы разрабатываются на основании следующих принципов:

Основные принципы формирования

Главными принципами при составлении являются:

• экономичность;
• надежность;
• согласованность коэффициентов;
• содержательность;
• правдивость.

Для порядка предоставления отчетности необходимы следующие принципы:

• быстрота;
• направленность;
• конкретность;
• неразглашение;
• нейтральность.

Внутренняя

Внутренняя управленческая отчетность является основной частью, на которой держится управленческая структура. В ней содержатся главные коэффициенты и основная информация.

Требования к составлению:

• информация, которая подается в отчете, должна соответствовать цели, ради которой создается;
• во внутренних отчетах должно отсутствовать субъективное мнение, предвзятые оценки;
• документация должна подаваться в сроки, когда необходимо принимать решение;
• лишней информации не должно быть. Чем меньше отчет, тем оперативнее принимается решение и осмысливается содержание документа;
• отчет необходимо сопоставлять с планами;
• документ должен попасть к ответственному руководящему лицу, который не будет разглашать информацию.

Внутренняя управленческая отчетность используется для целей обеспечения персонала любого уровня нужными сведениями.

Разрабатывать отчеты подобного типа нелегко, они должны содержать в себе – гибкую структуру, понятность данных, оптимальную частоту предоставления.

В каждой отчетной форме должна присутствовать та информация, которая окажется полезной. Не стоит злоупотреблять и перегружать документ цифрами.

Наиболее частые примеры ошибок:

Внутренняя отчетность бывает ежегодной, ежеквартальной, ежемесячной и т.д. предоставлять документ необходимо тогда, когда решение принято. Частотность не повлияет на скорость принятия.

Комплексную отчетность	Включает сведения о результатах выполнения действий за определенный период деятельности. Предоставлять необходимо регулярно и своевременно, так как в отчете отображаются затраты и прибыль, движение финансов и прочие важные показатели
Тематическую	Которая предоставляется по мере возникновения отклонений важных коэффициентов. К таковым относятся – убытки вследствие брака, плановые показатели, объемы продаж
Аналитическую отчетность	Оформляется тогда, когда попросят руководящие органы организации. Содержит данные о причинах, по которым получился тот или иной результат

По уровню управления бывает отчетность оперативная, текущая и сводная. Оперативный отчет составляется каждый месяц или каждую неделю.

Содержит данные, необходимые для принятия решения. Текущий отчет оформляется каждый месяц или квартал. Включает информацию о прибыли.

Сводный может составляться как раз в месяц, так и раз в год. Содержит информацию о наиболее значимых данных, которые оказывают влияние на принятие стратегических решений.

По объему данных подразделяется внутренняя отчетность на сводки, итоговые отчеты и общие. Сводки – краткие сведения об отдельных коэффициентах за небольшой промежуток времени, например, за день.

Итоговый отчет составляется каждый месяц и содержит обобщенную информацию. Общая отчетность составляется по предприятию в целом.

Внутренняя отчетность может оформляться в виде таблицы, графиков или обычного текста. Наиболее удобная форма – табличная, так как в отчете содержится много цифровых показателей.

Что позволяет управленческая документация банка

К управленческим документам банка относятся:

• платежи по расчетам безналичного типа;
• операционные действия банка;
• документация, касающаяся кредитов;
• контролирующие документы по затратам на оплату трудовой деятельности;
• выходные документы;
• документы по депозитам;
• формы документов, использующиеся внутри банка и прочие.

Перечисленные документы дают возможность провести анализ деятельности, сделать вывод.

Если консолидированная

В консолидированную отчетность входит:

• баланс;
• отчет о финансовых итогах;
• отчетность о движении финансовых средств;

В подобную документацию входят показатели отчетности членов консолидированной группы за год. Банк оформляет консолидированную отчетность на основе данных, полученных от участников группы.

При этом используют один из методов – полную консолидацию или участие в капитале. Группы обладают различной структурой:

Консолидированная финансовая отчетность разрабатывается банком для предоставления своим акционерам.

В документе необходимо высветлить следующую информацию:

• характер связи между дочерними и материнскими организациями;
• по каким причинам инвестор, обладающий большинством акций, не осуществляет контроль по отчетности;
• дату, когда заканчивается отчетный период. Ту, на которую составляется отчетность;
• ограничения, которые касаются дочерней фирмы (если имеются);
• ситуации, когда терялся контроль над дочерними фирмами.

Консолидированный метод подразумевает сбор и обработку огромного количества данных. Имеет следующие этапы:

• Составление отчетности всеми организациями, которые являются участниками группы.
• Осуществление корректировки во время проведения консолидации (если необходимо).
• Подготовка отчетности ее предоставление.

Признаки группы:

• обладание числом акций дочерней фирмы, созданной в форме ООО;
• оказание влияния на деятельность организации на основании заключенного соглашения;
• возможность назначать или отзывать комиссию по поверке;
• принятие участия в управленческих органах.

Если имеется хотя бы один из перечисленных признаков, то группа может образоваться. Требования к составлению консолидированной отчетности:

Первая отчетность должна быть сформирована тогда, когда образуется дочернее общество. Подобная отчетность обязательно должна публиковаться.

Пример заполнения

Из-за особенностей законодательства предприятия в России имеют некоторые обязательства, связанные с предоставлением разной отчетности в государственные органы. Для грамотного составления нужных документов часто требуется консолидация больших объемов внутрикорпоративных ресурсов. В большинстве компаний формируется в том числе и управленческая отчетность, которую необязательно предоставлять в государственные органы, но многие фирмы составляют эти документы. Так для чего необходим данный вид отчетности?

Для чего составляется управленческая отчетность

Управленческая отчетность предприятия представляет собой внутренние документы, которые содержат определенные цифры, отражающие разные аспекты бизнес-активности компании.

Такая отчетность является значимым компонентом планирования в бизнесе. Документы, формирующие ее, отражают данные, которые имеют достаточно большое значение при подсчете перспектив каких-либо управленческих решений. Когда завершается тот или иной этап развития компании, эти документы позволяют провести анализ и выявить ошибки руководства фирмы, а также причины этих недочетов и возможные варианты других решений.

Важно понимать, что финансовая, бухгалтерская, управленческая отчетности отличаются друг от друга. Во-первых, у них разная методология. Так, если два первых типа отчетности представляют собой статистические данные, которые отражают обороты капиталов, то управленческая отчетность не только отражает статистику, но и интерпретирует цифры. Таким образом, руководство не только видит цифры, но и понимает, что они значат.

Например, управленческая отчетность показывает, чем обуславливается более высокая рентабельность при производстве конкретных видов продукции, либо, наоборот, какова причина недостаточных показателей выручки и слишком больших издержек на том или ином участке бизнеса. Такие интерпретированные цифры в данной отчетности помогают менеджерам принимать правильные решения, обновлять основные фонды, вовремя модернизировать оборудование и так далее.

Управленческая отчетность внутри фирмы при правильном и своевременном составлении способствует определению менее эффективных участков бизнеса.

Мнение эксперта

Чем может быть полезна управленческая отчетность

Евгений Кабанов ,

генеральный директор группы компаний «Кубаньагропрод», Краснодарский край

Для того чтобы понимать, зачем необходимы управленческий учет и отчетность, нужно четко определить цели, которые вы преследуете, а также те задачи, которые нужно решить. Акционеры фирмы, в том числе и я, вынуждены находить ответы на разные стратегические вопросы, ведь нам нужно видеть результаты своей многолетней бизнес-деятельности. Основным показателем управленческой отчетности при этом является стоимость компании. Методика измерения этих данных предполагает понимание алгоритма вычисления частной стоимости фирмы и ее отличия от способа расчета стоимости компании, акции которой котируются на фондовом рынке.

Плюс ко всему различные отраслевые факторы очень сильно могут влиять на стоимость фирмы. В случае нашего бизнеса цена холдинга зависит от абсолютных и относительных показателей объема продаж, чистой прибыли, финансового «рычага» и запаса финансовой прочности. Мы стараемся обращать внимание на себестоимость переработки и ее учет, то есть на уровень производительности труда. Если прочие условия равны, то данный показатель определяет победителя в рамках конкурентной борьбы.

Особенное значение придается показателям нефинансового характера (например, числу покупателей за какой-то период), клиентской структуре и иным данным. Их позволяет получать именно управленческая отчетность.

На данный момент у нас в фирме в систему управленческой отчетности информация поступает из автоматизированного бухучета плюс формируется и анализируется в Excel. Чтобы исключить проблемы организационного характера и иные неудобства, связанные со сбором, обработкой и анализом информации, в конце 2005 года мы решили полностью перевести учет на наших предприятиях на автоматизированную систему.

Наиболее характерный пример – компания Enron. Инвесторы и кредиторы этой фирмы лишились большой части денежных средств именно из-за того, что все свое внимание посвящали финансовой отчетности и за этими данными не увидели иных важных показателей, отражающих развитие бизнеса.

Что входит в состав управленческой отчетности

Управленческая отчетность не имеет строгого регламента в рамках законодательства, она формируется в свободной форме и должна соответствовать исключительно потребностям управления определенной фирмы. Благодаря этому существует большое количество вариантов такой документации. Однако при этом есть определенные нюансы, которые важно включать в отчет.

1. Отчеты об операционной деятельности

Операционная деятельность представляет собой основную работу фирмы, которая направлена на получение прибыли (это производство товаров, оказание услуг и иная деятельность, приносящая прибыль).

В подобную отчетность входят данные о:

• производстве товаров;
• приобретении товарно-материальных ценностей;
• закупке сырья, расходных материалов и комплектующих;
• запасах готовой продукции на складах;
• движении денежных средств;
• дебиторской задолженности.

Таким образом, подобный отчет отражает текущее состояние дел компании.

2. Отчеты об инвестиционной деятельности

Инвестирование является важной частью деятельности фирмы. Ведь даже самое маленькое предприятие выделяет средства, которые идут на развитие и расширение бизнеса.

Такой вид управленческой отчетности содержит данные о:

• движении основных средств;
• движении нематериальных активов компании;
• долгосрочных денежных вкладах;
• планируемых инвестициях и капитальных вложениях;
• выполнении инвестиционных проектов.

3. Отчеты о финансовой деятельности

В этом отчете речь идет о краткосрочных вложениях, о привлечении заемного и акционерного капитала, кредитовании и управлении наличными.

4. Отчеты о продажах или оказанных услугах

Эта отчетность составляется службой сбыта для руководства и топ-менеджеров организации. Такой документ показывает, в каких объемах реализуется продукция и с каким ценником. Иногда могут быть отражены дополнительные сведения о динамике отгрузок, о запасах на складских помещениях, затратах на реализацию продукции и тому подобное.

5. Отчеты о закупках

Такой отчет содержит данные о закупках сырья, расходных материалов, оборудования, инструментов и прочих производственных активов. Особенно важен этот документ на большом производстве, где в работе используют большое количество разных материальных ценностей.

Мнение эксперта

В управленческой отчетности должны отражаться ключевые показатели деятельности компании

Наталья Газизова ,

глава представительства компании «Epicor Scala СНГ», Москва

Чтобы исключить в работе финансовых служб творческий подход к составлению управленческой отчетности компании, руководитель должен четко выделить основные показатели деятельности фирмы. При этом эти данные должны быть информативными и позволять отслеживать результаты работы и составлять прогнозы. В нашей компании к таким показателям мы относим:

• объем дебиторской задолженности и невыставленных счетов (DSO,англ.daily sales outstanding - показатель неоплаченных продаж);
• соотношение объемов продаж нынешним клиентам и новым за отчетный период;
• валовая маржа (сross мargin);
• анализ затрат компании (run-rate analysis);
• вклад каждого из направлений деятельности (каждого вида продукции) в прибыль компании (сontribution);
• капитальные расходы.

В связи с тем, что наша фирма является консалтинговой и ориентированной на проекты, нам важно также учитывать среднюю почасовую ставку консультанта и реализацию (этот показатель дает возможность определить степень занятости наших консультантов в проектах).

Основные формы управленческой отчетности

Существует несколько форм управленческой отчетности, например управленческий баланс.

Управленческий баланс по большей части похож на бухгалтерский. Однако есть ключевое отличие от бухгалтерской управленческой отчетности, которое заключается в функциональном назначении. Данный тип отчетности не только отражает цифры, но и позволяет интерпретировать их с точки зрения эффективности бизнес-модели организации, то есть дает возможность увидеть картину общего положения дел в плане активов и различных обязательств фирмы перед партнерами, и наоборот.

В зависимости от того, как будут интерпретироваться показатели управленческой отчетности, формируется оригинальная структура управленческой отчетности. При этом особое значение имеет то, кто именно будет пользоваться данными отчетами.

Управленческий баланс является универсальным документом, так как он включает в себя информацию, интересную не только генеральному директору, но и его заму и самому собственнику бизнеса.

Какие есть еще виды управленческой отчетности?

Отчет о прибылях и убытках является документом, который должен предоставляться в соответствующие органы. При этом его можно использовать как источник при создании управленческой отчетности, этому способствует еще и удобная структура данного документа.

Такой отчет призван фиксировать результаты активностей фирмы в определенный период с точки зрения финансов. Он содержит цифровые данные о доходах, издержках и финансовых результатах с нарастающим итогом. В рамках управленческой отчетности тут отражаются: источники выручки, статьи расходов, прибыльность фирмы. Однако, чтобы это были не голые цифры, а и интерпретация, необходимо сопроводить вышеописанные данные дополнительными источниками, фиксирующими нужные разъяснения относительно описанных в отчете показателей.

Еще один важный вид отчетности - отчет о движении денежных средств . Этот документ показывает поступление финансов в корреляции с источниками. Кроме того, он отражает выплаты организации соотносительно с ключевыми направлениями расходов (за определенный период времени) и позволяет определить кредитоспособность компании. Такой отчет полезен не только руководящему составу предприятия, но и его собственникам.

Все рассмотренные виды управленческой отчетности могут быть дополнены иными источниками, которые в свою очередь могут быть основаны на самых разных подходах к их составлению.

Требования, которым должна соответствовать внутренняя управленческая отчетность

1. Понятность.

Важно знать, что понимание основных целей управленческой отчетности конкретного типа значительно повышает ее понятность для конкретного пользователя. При этом цели отчетов должны быть определены еще во время разработки классификатора управленческой отчетности.

Таким образом, ясно, что отчет такого рода должен быть понятен пользователю управленческой отчетности, однако есть определенный нюанс: этот пользователь в свою очередь тоже должен обладать некоторыми особыми знаниями. Основу при этом составляют финансовые и экономические сведения.

Разумеется, руководство компаний не обязано досконально понимать методологию формирования управленческих отчетов, однако осознавать смысл основных показателей, указанных в отчетности, а также знать управленческую учетную политику руководители должны. В связи с этим важно запланировать специализированное обучение, и для руководителей фирмы тоже. Большинство компаний не уделяют этому вопросу должного внимания, а отсутствие обучения приводит ко многим негативным последствиям.

Итак, информация, которая содержится в отчетности, обязана быть доступной для понимания пользователю, который знаком с принципами управленческой отчетности и владеет базовыми знаниями по экономике и финансам.

2. Значимость

Управленческая отчетность всегда должна отражать исключительно значимые информационные данные. Несмотря на то что из названия документов понятно, что такие отчеты важны для организации и должны содержать в себе только значимые данные, все равно во многих фирмах они перегружаются лишними сведениями. При этом именно отсутствие должной подготовки к ведению отчетности является причиной такой информационной избыточности. Особенно часто не продумывают основной классификатор управленческой отчетности, забывают четко определить цели. Как следствие – замусоренные лишними сведениями отчеты.

Те же, кто любит добавить в отчет дополнительные данные, могут воспользоваться особыми возможностями специализированных программных продуктов, которые позволяют выводить на экран не все показатели. С одной стороны, можно сразу в настройках предусмотреть все потенциально интересные показатели для конкретного отчета, но с другой - при его визуализации высвечивать только часть из них.

Важно понимать, что тот или иной показатель может быть по-разному значим в разные периоды времени. Так, в компании по дорожному строительству топ-менеджеры требуют от подразделений производства предоставление ежедневной отчетности. Несмотря на то что удаленные работы всегда предусматривают больший контроль, такие отчеты из-за того, что составлялись каждый день, имели значимость для общего дела лишь 30%. Таким образом, этот подход оказался просто пустой тратой времени сотрудников ДРСУ (дорожно-ремонтных строительных участков).

Итак, все сведения управленческой отчетности должны быть полезными и способствовать принятию решений, а также оценке прошлых, настоящих и будущих событий, что в свою очередь позволяет исправлять предыдущие оценки или подтверждать их.

3. Надежность (достоверность)

Несмотря на то что в отличие от бухгалтерской отчетности управленческая не нуждается в скрупулезной точности, все равно эта характеристика очень важна при составлении отчета. Дело в том, что иногда руководителю наиболее важно получить относительно точный отчет, но в строго отведенные сроки, нежели отчетность, выверенную до мелочей, но с задержкой. Однако это вовсе не значит, что управленческая отчетность вовсе не требует точности.

Основной момент: управленческий отчет должен отображать реальное состояние дел организации и не содержать весомых погрешностей.

Важно выполнять определенные условия, чтобы обеспечить надежную управленческую отчетность.

4. Правдивость

Данное условие говорит о том, что отчет должен отражать правдивые операции и иные события, которые были основанием для его подготовки. Отсутствие правдивых сведений иногда имеет место быть из-за трудностей идентификации событий и их оценки. Такое может произойти во время заполнения отчета и ввода данных, особенно если ввод осуществляется на основании первичной документации, в которой невозможно четко определить аналитику. Еще такое случается, когда первичка не поступила в срок, а внутренний первичный документ содержал некоторые ошибки.

5. Нейтральность

Данное условие заключается в том, что представленные сведения должны быть непредвзятыми и не оказывать влияния на принятие решений с целью достижения запланированного результата. Хотя отсутствие нейтральности часто встречается, когда управленцы слишком надеются на свою интуицию. Иначе говоря, они держат готовое решение в своей голове, а управленческий отчет воспринимают лишь как инструмент подтверждения этого решения. Тогда сведения могут просто подгоняться под тот самый готовый результат, хотя и несознательно.

Такое подстраивание сведений может быть заключено в исключении из управленческой отчетности тех показателей, которые явно демонстрируют слабые стороны реализованного или только готовящегося решения. Также для того, чтобы подогнать отчет под созревшую в голове картину, может применяться другая учетная политика во время расчета показателей.

Дело в том, что одинаковые показатели часто имеют разное значение в зависимости от использования отличных друг от друга принципов признания и оценивания хозяйственных операций. Данный способ подстраивания сведений можно успешно применять во время разработки плановых управленческих отчетов (бюджетов), поскольку по факту отчетность можно получить, исключительно основываясь на ранее введенных данных, а значит, и управленческая учетная политика не может быть легко изменена.

Важно понимать, что управленческую учетную политику изначально можно выбрать таким образом, чтобы при ее использовании те показатели, которые интересуют владельцев компании, выглядели бы более привлекательными.

6. Преобладание сущности над юридической формой

Для обеспечения достоверности сведений они должны быть представлены с учетом их экономической сущности и реальности, а не только в соответствии с их юридической формой. Понятно, что это условие напрямую имеет отношение к политике управленческого учета, а еще точнее – к любым ее отличиям от политики бухгалтерского учета.

7. Осмотрительность (консервативность)

Данное понятие подразумевает соблюдение осторожности при формировании суждений в рамках отчетности, особенно в условиях неопределенности. Не стоит завышать свои активы и занижать обязательства.

Если степень неопределенности очень велика, то события стоит раскрывать исключительно в примечаниях к отчету. Иначе говоря, отчет не стоит приукрашать таким способом, чтобы он больше понравился руководителю или владельцу предприятия.

8. Сопоставимость

Важно понимать, что при частой смене форматов управленческой отчетности сопоставлять, контролировать и анализировать динамику показателей таких документов будет крайне сложно.

Разумеется, не во всех случаях сразу получается создать оптимальную форму управленческой отчетности. И если хочется до конца быть уверенным в полноте формы, как правило, требуется не один раз составить управленческий отчет, чтобы на цифрах его обкатать.

Имеют место различные корректировки форматов управленческой отчетности, однако впоследствии лучше не изменять форму отчетов без крайней необходимости. Возникнуть эта потребность может в связи со сменой стратегии фирмы, что повлечет за собой планирование и контроль каких-либо новых показателей, ранее не использованных при составлении отчета.

При такой ситуации формат управленческой отчетности может стать иным, однако организация, как правило, редко изменяет стратегию, а значит, и форма отчета варьирует крайне редко.

Состав и количество отчетов могут претерпеть изменения и по другим причинам. Например, компания использует систему бюджетного управления, а модель планирования в связи с какими-либо причинами была детализирована, что стало основанием для появления бюджетов и показателей. В таком случае необходимо еще и увеличить количество и состав фактической управленческой отчетности, чтобы можно было получать план-фактные отчеты для последующего анализа.

Данные действия в свою очередь могут повлечь за собой изменение уже действующих форматов фактической управленческой отчетности.

Мнение эксперта

Принципы формирования информативной управленческой отчетности

Павел Меньшиков ,

главный бухгалтер аппарата управления генерального директора компании «Мостотрест», заместитель главного бухгалтера компании «Мостотрест», Москва

Существует несколько принципов, которые могут помочь вам организовать управленческий учет таким образом, чтобы вы не тратили на изучение отчетных документов лишнее время.

1. Ничего не нужно усложнять. Лучше применять форму таблицы. Если есть возможность сделать отчет графическим, то следует использовать построение графиков и диаграмм.
2. Следует оценивать состояние компании по трем основным формам : баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств . На маленьких предприятиях с помощью этих форм можно провести анализ состояния активов и оценить результаты деятельности. Но если управленческая учетная политика отличается от бухгалтерской, то и формы должны быть не бухгалтерские, а управленческие.
3. Стоит делить основные показатели управленческой отчетности на абсолютные и относительные . Абсолютными стоит считать показатели объема выручки, прибыль, маржинальный доход и себестоимость. При этом они могут быть представлены не только в денежном выражении, но и в натуральном. Вторая группа показателей предназначена для возможности оценить эффективность деятельности фирмы, подразделения и работников. Лучше всего проводить анализ этих показателей в динамике. Плюс ко всему относительные показатели дают возможность сравнить основные показатели вашей фирмы с показателями других компаний отрасли.
4. Чем крупнее ваша организация, тем чаще стоит контролировать основные показатели (один раз в месяц или в неделю). При этом руководитель лично должен оценивать небольшую группу показателей, то есть не стоит брать на себя много. Лучше давать соответствующие поручения своим замам, которые также будут следить за какими-то показателями собственнолично.
5. Собирайте качественную первичную информацию. Так, если производственному подразделению без взвешивания отпускается со склада два мешка сахара с нормативной массой 50 кг каждый, то нужно фиксировать отпуск двух 50-килограммовых мешков, а не 100 кг сахара. Разумеется, можно учитывать вес и в килограммах, но только тогда, когда отпускаемые материалы взвешивают, ведь нормативная масса иногда существенно отличается от фактической. Также частой проблемой является качество баз данных. Например, один и тот же контрагент может быть внесен в базу под разными названиями (ООО «Строймаркет», «Строймаркет», «Строй Маркет», «Строй-маркет»). Аналогичная проблема встречается и при написании названия материалов. Чтобы исключить неточности такого рода, стоит проработать хорошую грамотную автоматизацию. В маленьких организациях лучше всего использовать Excel. А вот если компания большая и управленческую отчетность составляют несколько десятков человек, то необходимо применять специализированную информационную систему.
6. Следите за единой базой данных. Зачастую сведения, допустим, о дебиторской задолженности, есть и в дирекции по продажам, и в финансовой службе, и в бухгалтерии. При этом каждое подразделение обладает своей личной учетной микросистемой. Для того чтобы иметь возможность оперативно получить качественный управленческий отчет, необходимо использовать единую информационную систему и жестко обязать все подразделения вести учет только в ней. Таким образом, например, отгрузить продукцию со склада или выдать расходные материалы для производства можно, только зайдя в систему и распечатав сопровождающий документ. При этом получить его можно будет только в том случае, если все нужные данные были верно внесены в базу.

Формирование управленческой отчетности: основные этапы

Этап 1. Составление списка людей, которым нужно пользоваться управленческой отчетностью

В данном списке стоит отразить генерального и коммерческого директоров, топ-менеджеров и управляющих продажами, ведь всем им рано или поздно потребуется управленческая отчетность.

Этап 2. Сбор существующей управленческой отчетности в том виде, в каком она есть

В тех случаях, когда используется бухгалтерская отчетность, в комплект необходимо включать и ее.

Этап 3. Составление матрицы для управленческой отчетности

Составление данной матрицы подразумевает вписание следующих сведений: пользователи отчетов/виды отчетов, на пересечении необходимо прописать, что именно каждый пользователь смотрит в отчете (буквально куда он смотрит, в какую ячейку, на какой итог - чтобы обнаружить бесполезную информацию или информацию в неудобном виде, когда пользователь отчета еще что-то пересчитывает на калькуляторе).

Кроме этого, необходимо задать соответствующие вопросы, чтобы определить, чего именно пользователям не хватает в отчете. Так, если в компании существуют показатели, использующиеся в качестве контрольных и целевых, то нужно включить их в таблицу в ячейки тех отчетов, из которых берутся их значения. Это крайне важно во время составления управленческой отчетности.

Таблица. Матрица управленческой отчетности

	Отчетные данные по холдинговым продажам. Целевой показатель – объем продаж	Отчетные данные по продажам каждого филиала. Контрольный показатель - объем продаж каждого филиального подразделения	Отчет по дебиторской задолженности Контрольные показатели – суммы дебиторской задолженности филиалов	Отчет по издержкам обращения. Контрольный показатель – маржа
Генеральный директор	Обращает внимание на итог по продажам. Необходимо: итог по регионам	Обращает внимание на итог по продажам всех филиалов. Необходимо: итог по номенклатурным группам	Обращает внимание на итог по просроченной задолженности	Сравнивает общую сумму расходов с маржой. Неудобства: отсутствие показателя маржи в этом же отчете. Не стоит расшифровывать расходы по мелочам. Необходимо: отделять расходы на производство от административных расходов
Коммерческий директор	Обращает внимание на сумму продаж по всем регионам.	Обращает внимание на сумму продаж по каждому менеджеру. Необходимо: отслеживать количество новых клиентов на каждого менеджера	Обращает внимание на просроченную и общую задолженность по каждому менеджеру

На данном этапе получается картина того, как дела обстоят на самом деле. Из нее необходимо выделить наиболее рациональные показатели, чтобы при новом управленческом учете было все, что использовалось ранее.

Этап 4. Разработка и создание управленческого классификатора

На данном этапе важно создать грамотный классификатор, где будут отражаться расходы и доходы, а также движения денежных средств (БДДС) и бюджет инвестиций, а также содержаться статьи для учета оборотов между статьями баланса.

Этап 5. Принятие решения о том, какие еще аналитические справочники нужны

Следующим этапом становится принятие решения о том, какие еще справочники аналитики нужны при составлении управленческой отчетности. Допустим, обращая внимания на таблицу, описанную выше, сразу можно сделать вывод о том, что необходимыми станут справочники по подразделениям (филиалам), по регионам, номенклатурным группам, по менеджерам, а также, возможно, еще и по статьям затрат и контрагентам. Денежная управленческая отчетность, как правило, нуждается в аналитическом учете мест хранения финансовых средств (расчетных счетов, касс, подотчетных лиц). Данные справочники надо взять из уже разработанных баз данных (из бухгалтерской базы данных можно взять справочник по контрагентам, например) или же самостоятельно составить новые, но согласовать их нужно со всеми лицами, которые пользуются отчетом по данному конкретному пособию.

Этап 6. Составление основных форм отчетности

Теперь необходимо разработать основные формы управленческой отчетности (БДР, БДДС, Баланс). Нужно проверить, чтобы отчетность содержала именно ту информацию, которой руководство пользовалось ранее. Следовательно, формы должны быть составлены на реальных данных. Так, если формы разрабатываются в таблице Excel, не забудьте добавить в нее весь необходимый аналитический учет (допустим, согласно статьям оборотов), вывести регионы или номенклатурные группы, а колонки сделать по месяцам.

Если же для создания форм используется программное обеспечение «Бизнес-планирование», то можно обойтись только заполнением справочника «Формы бюджетов» и затем провести проверку на предмет вывода в отчете расшифровки аналитики, которая вам нужна.

Этап 7. Составление остальных форм отчетности

На основе используемых аналитических справочников нужно создать иные формы управленческой отчетности. Первоначально следует сделать формы, которые будут аналогичны уже используемым в организации. Далее стоит рассмотреть материалы схожих с вашей фирмой организаций и оценить их пользователей, затем надо выдвинуть предложение о внедрении дополнительных форм отчетов.

Этап 8. Добавление в созданные отчеты формул и вычисляемых значений

На данном этапе документация начинает обретать вид управленческой отчетности.

Этап 9. Заполнение форм отчетности

Заполнять формы нужно исключительно теми данными, которые реальны, за один и тот же месяц. Также необходимо провести согласование заполненных форм с теми лицами, которые раньше занимались составлением управленческой отчетности.

Этап 10. Согласование отчетности с пользователями

Заполненная отчетность должна быть согласована с пользователями. При этом есть вероятность, что придется исправлять и дорабатывать управленческую отчетную документацию в соответствии с полученными замечаниями.

Итак, составление управленческой отчетности происходит по этапам. При этом каждый из них очень важен, и нужно следить за правильным его прохождением. Только тогда отчет получится грамотно составленным.

С какой периодичностью необходимо составление управленческой отчетности

Как часто нужно составлять управленческую отчетность, каждый руководитель решает в индивидуальном порядке. Основной критерий при выборе периодичности – своевременность принятия решений, основанных на данных отчетах. При этом для нижних уровней управления оперативность принятия решений более важна, чем для верхних. Поэтому и периодичность составления отчетов на нижних уровнях должна быть более частой.

Принято выделять три условных базовых периода предоставления управленческой отчетности.

1. Краткосрочная отчетность составляется максимально часто - каждый день или раз в неделю. Но итоговый срок зависит исключительно от специфики производства. Такая отчетность формируется на основе первичных документов по разным аспектам. Иначе говоря, это наиболее актуальная для компании информация, отражающая самые важные и динамично изменяющиеся стороны производства. Наиболее часто такой формой управленческой отчетности пользуются управляющие средних уровней, которые принимают свои решения на основе данных документов.
2. Среднесрочная отчетность формируется еженедельно или ежемесячно. В ней объединяются показатели текущие и прогнозируемые. Так можно отследить изменение цен на сырье, используя данные за завершенный месяц и прогнозируя дальнейшие изменения на основе меняющихся рыночных цен. Основные потребители этих отчетов – топ-менеджеры и руководители предприятия. Решения, которые принимаются на основе этих отчетов, имеют особенно важное значение для компании и существенно влияют на итоги ее деятельности.
3. Периодическая (или долгосрочная) управленческая отчетность составляется ежемесячно или 1 раз в полгода. Основная ее цель – установить связь с финансовой отчетностью для отражения изменений и взаимосвязей между управленческими показателями и отчетными данными. В связи с тем, что в каждой компании есть квартальные отчеты, данный вид управленческой отчетности представляет собой исключительно стратегический и аналитический инструмент. Так как реагировать на ситуационные изменения в соответствии с финансовой отчетностью нужно ежеквартально, наиболее важной становится все же краткосрочная управленческая отчетность, отражающая изменения в динамике.

Несмотря на то что формирование отчетности определяется индивидуально самой фирмой, крайне важно составлять соответствующий график, ведь такие отчеты – неотъемлемая часть общей системы внутреннего контроля в организации.

Если своевременная обратная связь отсутствует, есть большая вероятность потери контроля со стороны руководителя. Тогда все цели утрачивают свою актуальность и остаются просто нереализованными планами, записанными на бумаге. Если нет способа оперативно узнавать, насколько эффективна деятельность организации, управляющий теряет возможность вносить коррективы, направленные на решение различных проблем. Внутренняя управленческая отчетность – важный инструмент в руках управляющего, который несет большую ответственность за достижение всех намеченных целей и выполнение всех поставленных задач.

Самым главным недостатком внутренних отчетов при традиционных подходах к их формированию является чрезмерное внимание к ошибкам вместо предоставления необходимой для топ-менеджеров информации, которая действительно позволит предпринять эффективные действия. Таким образом, и обратная связь часто направлена лишь на организацию проведений ревизии или поиск упущений, которые уже невозможно исправить, а акцент на прошлых событиях не оставляет возможности работать с перспективой.

С какими сложностями может быть связана подготовка управленческой отчетности

Эксперты в области бизнеса и менеджмента считают, что основная проблема при составлении управленческой отчетности заключается в отсутствии достаточной лояльности к такой документации со стороны как работников организации, так и в некоторых случаях со стороны управляющих и владельцев бизнеса. Часто это связано с нежеланием тратить время на формирование дополнительных отчетов, ведь компании и без этого имеют обязательства по предоставлению в госорганы определенных официальных документов, на что тоже уходит много времени и сил. Поэтому случается, что управленческую отчетность просто не воспринимают как документацию, которая действительно стоит внимания. Причем так думать может не только директор, но и сами собственники бизнеса, как уже говорилось выше. Дело в том, что зачастую руководство воспринимает такую отчетность как очередной метод для введения представителей управления (менеджмента) в заблуждение, в особенности когда возникает необходимость отвлечь внимание от каких-либо неудачных показателей производства.

Каким же может быть решение данной проблемы? Обычно аналитики советуют начать с руководящего уровня. В составлении управленческой отчетности должны быть заинтересованы в первую очередь топ-менеджеры, ведь именно они могут сформировать все необходимые локальные правовые акты, по которым другие сотрудники должны будут содействовать в формировании соответствующих документов.

Иная сложность при решении данной задачи заключается в необходимости непрерывной выработки новых подходов к интерпретации цифр, которые содержатся в отчете. Имеет место обусловленность этого факта из-за изменений в структуре производства бизнеса. При работе с бухгалтерской и финансовой отчетностью нет необходимости интерпретировать цифры, а значит, можно использовать стандартизованные формы, в которых фиксируются соответствующие показатели.

Управленческая отчетность призвана решать другие задачи. Прежде всего эти отчеты нужны самой компании, а не каким-либо государственным органам (в отличие от бухгалтерской и финансовой форм отчетности). Даже когда интерпретация цифр, которые содержатся в управленческой отчетности, при заданной структуре производства в определенный период сыграла положительную роль, нет никакой гарантии, что она будет так же полезна при условии, что характеристики тех или иных бизнес-процессов изменились.

Если в производственной сфере возникают какие-либо изменения, то составитель отчетной документации вынужден будет совершенствовать подходы к интерпретации цифровых данных. Это достаточно длительный процесс, ведь составителю скорее всего придется тратить не только свое время, но и личное время коллег, к которым он может обращаться за советом, мнением либо за некими вспомогательными показателями, которые отражают результаты деятельности предприятия.

Отличным решением данной проблемы являются налаженные коммуникации между коллегами (например, совещания, где рассматриваются текущие показатели и разрабатываются меры по их улучшению, в том числе посредством введения новых методов отчетности, таких как управленческая).

Что предполагает анализ управленческой отчетности

Крайне важно не только правильно составлять управленческую отчетность, но и верно интерпретировать полученные показатели и данные. Для лучшего и более наглядного восприятия следует использовать не только электронные таблицы, но и графические изображения (в том числе и диаграммы) с текстовыми описаниями. Будет полезным сравнительный анализ показателей текущего периода с аналогичными за прошлые годы и т. д.

Цель анализа управленческой отчетности – оценка эффективности деятельности предприятия за отчетный период.

Проведение аналитической работы ведется с целью оценки:

• расчета операционной и чистой, а также иных видов прибыли;
• соотношения заемного капитала и собственного, возможности оплачивать взятые на себя обязательства.

Стоит пользоваться группами финансовых показателей ликвидности, деловой активности, платежеспособности, рыночной активности и структуры капитала. Они разрабатываются на базе основных потребностей управления, и их можно применять не только в совокупности, но и по отдельности.

К показателям, которые в дальнейшем планируется использовать для принятия стратегических решений, нужно относиться крайне внимательно. В тех случаях, когда при их вычислении применяются неточные данные или допущены грубые методологические ошибки, вы сильно рискуете, так как можете создать серьезные ошибки в рамках управления, которые повлекут за собой немалые финансовые трудности.

Еще один важный пункт - понимание фундаментально важных различий между российскими и международными стандартами финансовой отчетности. Дело в том, что некоторые понятия при переводе на русский язык могут быть интерпретированы по-разному (например, в Российской Федерации денежные ресурсы понимаются как средства, которые находятся в кассе предприятия или на банковском счете, а в рамках Международных стандартов к денежным ресурсам еще относят все высоколиквидные активы, которые можно перевести в валютный эквивалент). Еще одним важным отличием является способ учета: так, в РФ порой используется метод начисления, в то время как по МСФО принимается только кассовый метод.

МСФО представляет самую необходимую для управленческого учета информацию, она более оперативно и часто используется финансовыми директорами.

Когда нужна автоматизация управленческой отчетности

Приступать к автоматизации управленческой отчетности стоит тогда, когда у вас уже есть разработанные процедуры ведения учета такого рода, или же в тех случаях, когда вы можете изначально составить понятное и грамотное техническое задание для программистов, которые будут работать с выбранным программным продуктом.

Внедрение автоматизированного ведения управленческой отчетности должно быть постепенным. Начинать нужно с автоматизации учета финансов. Составлять бюджет движения финансовых средств стоит в деталях по точкам ответственности, статьям поступлений, расходов. Все это представляет собой как раз контролируемый процесс учета.

Если в компании вовсе нет управленческого учета или он находится в процессе разработки, то стоит рассмотреть подход «переход от простого к сложному».

Для грамотного составления управленческой отчетности нужно:

• определить схему точек ответственности;
• установить формат бюджета денежных средств, что требует грамотного выделения статей этого бюджета;
• внести заявку на платеж.

При этом, чтобы автоматизировать систему управленческой отчетности, необязательно приобретать дорогостоящую ERP-систему. Есть большой выбор программ учета, которые позволят вам автоматизировать управленческую отчетность.

Если у вас еще нет 1С для начала автоматизации управленческой отчетности, то стоит приобрести эту программу. Она помогает автоматически отслеживать передвижения денежных средств. Разумеется, есть варианты более дорогих программ, однако нужно учитывать следующее.

1. Вашей компании не обязательно нужен широкий спектр функций.
2. Если в вашей организации еще не развита управленческая отчетность, то вы не сможете сразу составить грамотное техническое задание программистам. Кроме того, чем больше направлений своей бизнес-деятельности вы планируете подвергнуть учету, тем больше времени вам потребуется на соответствующие настройки.
3. Не каждое стандартное решение, которое вам предложит консультант, подойдет именно для вашего бизнеса. Если вы хотите идти в ногу со стандартами, то вам нужно либо изменить свое производство под программу, либо подстроить программу под ваше производство, однако не все программные продукты поддаются такой обработке. К тому же для этого потребуется время.
4. Не стоит думать, что если вы заплатили много денег известному на рынке поставщику, то успешная автоматизация вам гарантирована. В любом случае создавать техническое задание вам придется самостоятельно, так как, если составлять его будут представители компании-поставщика, вряд ли они смогут учесть все важные нюансы именно вашего бизнеса.

Когда отлаженные процедуры управленческого учета отсутствуют, составление и согласование технического задания будут требовать отработки всех аспектов вашего бизнеса с самого начала. При этом крайне важно не потратить время впустую и не застопорить весь этот процесс.

Формирование управленческой отчетности с помощью аутсорсинга

Если вы решили начать использовать в своей организации управленческую отчетность, но при этом не понимаете, с чего нужно начать, то стоит выбрать специалистов в данной сфере и поручить это дело им. Вот основные признаки, которые характеризуют настоящих профи в данной сфере.

1. Оперативность предоставления отчетности

В случаях, когда отчетная документация предоставляется медленно и с опозданием, данные теряют актуальность. Такие отчеты не имеют ценности вовсе, ведь невозможно принять правильное решение, основываясь на данных, утративших актуальность.

В случаях, когда отчетность поступает намного позже запроса от руководителя, она не имеет ценности – задумайтесь о внедрении новой системы от другой аутсорсинговой компании.

1. Достоверность информации

В тех случаях, когда данные подтвердить невозможно, а работники не могут объяснить, откуда берут начало те или иные цифровые данные, стоит сделать вывод – система далека от совершенства или же ею не умеют грамотно пользоваться. При любых раскладах виновны те, кто внедрял такую систему управленческой отчетности.

1. Отчетность предоставляется в простом и понятном для восприятия формате

Чаще всего руководители не обладают таким временем, чтобы посвятить себя пониманию сложных таблиц и графиков, а также выискиванию важной информации среди лишних данных. Поэтому управленческая отчетность должна быть понятной, лаконичной и структурированной. Однако стоит помнить о том, что чрезмерная детализация так же плоха, как и лишние сведения. Таким образом, необходимо найти золотую середину.

Информация об экспертах

Евгений Кабанов , генеральный директор группы компаний «Кубаньагропрод», Краснодарский край. ГК «Кубаньагропрод» – агропромышленная вертикально интегрированная компания, контролирующая весь технологический процесс производства кормового соевого белка для сельскохозяйственных животных (закупка соевых бобов, хранение, переработка) и продажу конечных продуктов – соевого белка и соевого масла. В состав группы входят три компании в Краснодарском крае и торговое представительство в Москве. Форма организации: ООО. Месторасположение: Краснодарский край

Наталья Газизова , глава представительства компании «Epicor Scala СНГ», Москва. Компания «Epicor Scala СНГ» занимается разработкой и внедрением информационных систем автоматизации управления класса ERP, SCM (англ. supply chain management - комплексное управление материальными и информационными потоками на протяжении цепочки поставки), CRM и ESA (enterprise service automation - автоматизация сервисных компаний и проектно-ориентированного бизнеса). Компания имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате и Киеве. Штаб-квартира находится в Ирвине (США, штат Калифорния), офисы и филиалы расположены по всему миру. В числе корпоративных клиентов в СНГ: Novotel, Marriott, Hyatt, «Тетра Пак», ABB, Danone, CPC Foods, фабрика «Большевик», Челябинский электрометаллургический комбинат, ОАО «Светогорск», Новороссийское морское пароходство.

Павел Меньшиков , главный бухгалтер аппарата управления генерального директора компании «Мостотрест», заместитель главного бухгалтера компании «Мостотрест», Москва. Павел Меньшиков окончил Московский институт стали и сплавов (МИСиС). Эксперт по построению эффективно работающих подразделений и внедрению корпоративных информационных систем. До прихода в компанию «Мостотрест» руководил консалтинговыми проектами в разных отраслях (от сферы услуг до промышленности; выполнял заказы крупнейших индустриальных холдингов, в том числе Объединенной металлургической компании и компании «Уралкалий»). Проводит семинары по управленческому учету, документообороту и организационному развитию. Автор книги «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии. Практическое руководство для директора и бухгалтера» (М.: Добрая книга, 2010).