Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Задача организационной в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании, а также внешним и внутренним факторам, которые на нее воздействуют. Определить наилучшую структуру довольно просто - она должна самым лучшим образом способствовать тому, чтобы организация имела возможность осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия трудового коллектива, и, таким образом, максимально удовлетворять потребности конечных потребителей и решать свои организационные вопросы с максимальной эффективностью.
Организационные отношения в системе менеджмента являются своеобразной формой разделения обязанностей по управлению производственным процессом. В этом случае каждая должность и подразделение формируются для выполнения конкретных работ или определенных функций. Для того чтобы эффективно справляться со своими обязанностями, должностным лицам (руководителям подразделений) предоставляются определенные права на управление ресурсами. Но в то же время они несут полную ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. Таким образом, схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей.
Следует сказать, что эффективность любой компании в большинстве случаев зависит от грамотного распределения компетентности отдельных структурных подразделений (служб, участков), от их ответственности при выполнении поставленных задач и от обеспечения внутри них нормальных производственных взаимоотношений. Следовательно, скелет любой системы менеджмента - это организационная структура, которая постепенно обрастает «мускулатурой управления». Во многом этому способствуют такие нормативные документы, как должностные инструкции или положения о службах и отделах.
Первичный элемент структуры смк - это служебная должность. Должностные инструкции призваны четко разграничивать права и обязанности в отношении трудового коллектива. Данные инструкции содержат общие положения, основные обязанности и задачи, права и ответственность сотрудника. Во многих случаях именно должностная инструкция и является основным способом аттестации в отношении сотрудника.
Другим фактором, оказывающим влияние на организационные отношения в системе менеджмента , является степень централизации общей системы управления. Централизация означает сосредоточение властных полномочий на высшем уровне руководства компанией. Цель, которая при этом преследуется, это улучшение координации, увеличение синергии и предотвращение появления возможных ошибок на нижних уровнях системы менеджмента.
При этом есть и свои негативные стороны централизации системы управления, которые в большинстве случаев заключаются в уменьшении оперативности управления и возможности скорейшей адаптации к постоянно меняющимся условиям производственной деятельности.
Тема 6. Организационные отношения в системе менеджмента
Понятие организационной структуры . Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
звенья (отделы);
уровни (ступени) управления;
связи - горизонтальные и вертикальные.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональному, товарно-отраслевому, пространственному и квалификационному признакам.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Основные законы рациональной организации:
упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.
размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 6.1).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 6.1. Функциональная структура управления
На рис. 6.1. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная
структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 6.2).
 |
Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные
подразделения ; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 6.2. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 6.2. функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная
(филиальная
структура) изображена на рис. 6.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 6.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
 |
Рис. 6.5. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
^ Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
организацией директивных связей по однолинейному принципу,
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Структура имеет следующие преимущества:
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
При этом обеспечивается:
относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
организация директивных связей по линейному принципу,
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
быстрая реакция на изменения рынка,
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Общими признаками этой организационной формы являются:
лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
организация директивных связей по многолинейному принципу,
большие затраты на координацию между инстанциями.
Проблемы такой организации состоят:
в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
в больших затратах на координацию,
в возможных директивных конфликтах.
Их проблемы состоят:
в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Проблемы такой структуры управления:
конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
^ Положения о подразделениях управления и должностные инструкции. Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
положения об отделах и службах,
должностные инструкции.
общие положения,
задачи,
структура,
функции,
права,
взаимоотношения с другими подразделениями,
ответственность.
общую часть,
основные задачи и обязанности,
права,
ответственность работника.
Понятие организации и организационной структуры
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Она обладает следующими общими признаками:
Определение ее характера кадрами и менеджером;
Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
Сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
Определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
Единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие достоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Функциональный принцип построения организаций предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки: управленческие, производственные, социальные.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
Изготавливаемые изделия;
Пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
Разделение задач по отделениям и подразделениям;
Их компетентность в решении определенных проблем;
Общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации:
Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
Короткие пути управления;
Баланс стабильности и гибкости;
Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
Желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
Размеры предприятия;
Применяемая технология;
Возможность быстрого маневра ресурсов;
Наличие необходимых ресурсов;
Окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Если плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину то возникает необходимость корректировки.
Различают связи:
Линейные (административное подчинение);
Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Они могут быть гибкими (матричная, проектная, дивизиональная) и не гибкими.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Эта характеристика свойственна при рассмотрении внешней среды.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Этика и культура фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эта нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
Учет их индивидуальных особенностей;
Предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
Защиту от необоснованного вмешательства;
Гарантию прав;
Справедливую оплату;
Учет сфер персональной ответственности;
Участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
Доверительность в совместной работе;
Отказ от обмана;
Гарантированное оптимальное снабжение;
Внимание к потребителям;
Честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
Соразмерное участие в прибыли;
Честное информирование;
Совместные действия;
Защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. При этом, менеджер может действовать строго или частично в рамках культуры. К основным типам управленческой культуры относятся задачи, бесспорная, сильная. Предпринимательская культура, ориентированная вне организации на перспективу, поддержание новаторства, творчества.
Элементы организационной культуры это моральные ценности на предприятии, выбранные методы управления. Ее основные аспекты:
Экономический (отношение к прибыли, контролю);
Организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
Технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
Рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Виды корпоративной культуры: партиципативная, бюрократическая, предпринимательская. Заботится о благоприятном морально-психологическом климате опекунская корпоративная культура, а на планах и целях базируется проксеологическая. Бюрократическая корпоративная культура проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР). Типы общей организационной культуры: предпринимательская, проксеологическая, бюрократическая.
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
По типам культур, выделяемых по месту организации и степени влияния на нее бывают слабая, бесспорная и сильная.
Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Организация - это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.
Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
- - определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования;
- - определение видов деятельности по достижению этих целей;
- - поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
- - координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;
- - единство цели: работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;
- - размах контроля, или размах менеджмента, - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
Существуют два основных аспекта процесса организации:
- - деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
- - распределение полномочий и ответственности между работниками организации.
Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Организационные отношения в системе менеджмента (делегирование, полномочия, ответственность)
Делегирование
Делегирование - распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение". С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Как заметила когда-то М. П. Фоллетт - одна из классиков менеджмента, - сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому умение делегировать превращает человека в руководителя.
Делегирование используется в следующих случаях:
- - во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы лично заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение и выполнение которых является прерогативой только высшего звена управления;
- - во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;
- - в-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель, который не обязан разбираться во всем лучше всех, а должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.
Делегирование рассматривается как один из элементов формирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Должен быть определен перечень областей, по которым полномочия по принятию решений делегируются нижестоящим уровням управления. К таким областям могут быть отнесены: установление цен, разработка новых видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Направления делегирования полномочий показаны на рис. 7.1.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели терпели неудачу, когда их организации становились большими, в связи с тем, что не понимали концепцию делегирования.
Нежелание менеджмента делегировать полномочия возникает по разным причинам (по Ньюману):
- заблуждение "я сам сделаю это лучше". Менеджер считает, что, поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. Однако это неправильно. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он
Рис 7.1.
сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты;
- - отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что не в состоянии видеть долгосрочную перспективу и не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными;
- - отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено;
- - неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему;
- - отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Менеджеру необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о результатах деятельности подчиненного, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей и в случае необходимости выявить проблему вовремя.
Помимо этого существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману):
- - подчиненный считает: проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому;
- - подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
- - подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания;
- - у подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает);
- - подчиненному не хватает уверенности в себе;
- - предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.
Для эффективного делегирования необходимо следовать определенным рекомендациям:
- - передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
- - передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного;
- - необходимо делегировать все задание целиком одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Это позволяет возложить на работника полную ответственность, повысить его инициативность и обеспечить менеджеру определенный контроль результатов;
- - необходимо предоставлять подробные инструкции - информацию о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, ожидаемые результаты, а также условия предоставления полномочий (в том числе требуемые ресурсы), форму и сроки представления отчетности;
- - обеспечить баланс властных полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
- - должна быть обеспечена обратная связь с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля;
- - необходимо выбирать подходящих работников. Способности человека должны соответствовать поручаемой ему задаче; необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности;
- - необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практик)" делегирования в будущем).
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, от стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения - той обязанности, которая и делает его руководителем.
Для того, чтобы добиться успешных организационных отношений в области управлении, в первую очередь, руководитель должен уметь делегировать полномочия и доверять своим подчиненным.
По результатам проведенного опроса представленного выше, выяснилось, что руководитель всегда принимает решения в индивидуальном порядке. Многие сотрудники считают, что решения луше всего должны приниматься в коллективе.
С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, для достижения определенной цели. Руководитель, который не использует метод делегирования, не является настоящими руководителем. Ведь нужно уметь распределять полномочия между сотрудниками. Это позволит руководителю высвободить немного времени для себя, для других работ. Руководитель не должен брать на себя чересчур много ответственности. Это приведет к перегрузке руководителя, как физически, так и психологически, что приведет к неизбежным срывам планов в дальнейшем.
Делегирование и доверие подчиненным поможет руководителю принимать правильные управленческие решения в коллективе и успешно реализовывать организационные отношения.
В ООО «ЗАЩИТА» достаточно хорошо поставлен процесс краткосрочного и оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Все это выливается в то, что у организации нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия как таковая. Отсутствие стратегического планирования может привести к ичезновению организации, так как она не знает к чему стремится.
Однако осуществление стратегического планирования невозможно без четко выраженной и сформулированной миссии. Поэтому можно предложить следующее определение миссии ООО «ЗАЩИТА» - «Удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных товарах наравне с высококлассным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя незаменимым и нужным для каждого нашего сотрудника».
Для совершенствования системы принятия решений и вознаграждений необходимо совершенствование функций организации, мотивации и контроля (нормирование труда, материальное стимулирование, удовлетворение социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении, а также осуществление постоянного контроля за деятельностью фирмы).
Заключение
В теоретической части настоящей курсовой работы под названием «Функции управления» рассмотрена, проработана и сгруппирована научная литература различного характера. Далее были разобраны основные термины и понятия, касающиеся функций управления, так же была затронута тема эволюции взглядов на функциональное содержание процесса управления.
Практическая часть курсовой работы опирается на проведении социологического исследования посредством анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА» на тему функции.
В результате проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА», были сделаны следующие выводы:
Руководитель не придает должного значения внутренней и внешней организации;
Недостаточно развиты организационные отношения в управлении;
Недостатки по использованию функций управления.
Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения функций управления, были разработаны рекомендации, направленные на стабилизацию и совершенствование методов управления в организации ООО «ЗАЩИТА».
