Следует отметить, что при разработке Положения о бюджетировании не нужно стремиться сделать его как можно больше или наоборот минимизировать. Данный документ должен быть написан с такой степенью детализации, чтобы все участники процесса бюджетирования четко понимали, что они должны делать на всех этапах бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
Регламент бюджетирования на предприятии пример
В то же время, поскольку эти положения также предусматривают контроль и контроль за использованием частных ресурсов для правительственных целей, они также служат заменой прямых государственных расходов. Например, правительство могло бы предоставлять страховое покрытие работникам, платя за это напрямую - тратить свои налоговые поступления или доходы от государственного долга, - или это может потребовать по законодательству, чтобы работодатели предоставляли такое же страховое покрытие, используя собственные средства работодателей.
Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджете.
Вот примерный состав Положения о бюджете (минимальный набор):
1. Общие Положения
2. Цели бюджетирования
3. Участники процесса бюджетирования
4. Объекты бюджетирования
5. Классификатор бюджетов
6. Форматы бюджетов
7. Организационный регламент бюджетирования
Связанный, но не всегда понятый момент заключается в том, что федеральные правила, изданные агентствами, являются фактически законами - они юридически обязательны для всех, кто живет и работает здесь. Но их гораздо легче обнародовать, чем законы, принятые Конгрессом, поскольку они, как правило, находятся под контролем президента и его предположительно единомышленников.
Основные задачи и функции
В настоящее время существует огромное количество правил в книгах. К настоящему моменту почти клише упоминается, сколько новых бюрократов выпускается каждый год. Оглядываясь назад, замечательно, сколько полномочий Конгресс делегировал федеральным ведомствам в течение прошлого века, во время различных волн законодательного увлечения новыми формами государственного надзора за частным сектором, часто в реакции на воспринимаемые проступки или неудачи. Более поздними дополнениями являются Администрация по безопасности транспорта, Бюро по защите прав потребителей и различные новые подразделения в Департаменте здравоохранения и социальных служб, созданных Законом о доступной помощи.
8. Временной регламент бюджетирования
9. Ответственность за исполнение Положения о бюджете
10. Глоссарий (словарик основных терминов системы бюджетного управления)
Общие положения
Основное предназначение данного раздела заключается в том, чтобы в Положении о бюджетировании были определены все моменты, связанные с утверждением данного документа, с порядком пересмотра и внесения изменений в этот документ и т.д. То есть данный пункт не является чисто формальной шапкой.В одной компании при выполнении проекта по постановке бюджетирования данный пункт разбирался около часа. Дело в том, что разработчики Положения о бюджете знали печальные судьбы многих других документов, которые разрабатывались и утверждались раньше на этих предприятия. Поэтому они не хотели еще раз сработать на полку и пытались учти все предыдущие ошибки, связанные с процедурой введения в действия Положения о бюджетировании и последующего его исправления.
Результаты были слишком предсказуемы. Больше законов делаются федеральными агентствами, чем Конгрессом. Существуют также дорогостоящие новые правила от Департамента труда, Департамента транспорта, Министерства энергетики и других стран. Возможно, наиболее значительным является то, что все эти дополнительные расходы, связанные с нашей экономикой, по сути являются «внебюджетными», что означает, что они являются способом для правительства требовать расходов на цели федерального агентства, не требуя ассигнований на конгресс.
В последние годы было опубликовано несколько исследований, описывающих совокупную совокупную стоимость регулирования. Отложив некоторые технические аспекты относительно сопоставления затрат, измеренных по-разному, еще не получили широкого признания, что годовая стоимость правил может быть примерно такой же, как и то, что население платит подоходными налогами.
Когда положение о бюджетировании утверждено и введено в эксплуатацию, то вся поддержка данного Положения ложится на финансовую дирекции. Естественно, это не значит, что финансовая дирекция может постоянно что-то втихаря добавлять или убирать из Положения о бюджете.
Как раз в общих положения Положения о бюджете и должно быть прописано каким образом вносятся изменения. В любом случае обновленное Положение о бюджетировании проходит стадию согласования с заместителями генерального директора по всем функциональным направлениям и утверждается генеральным директором.
В доступных исследованиях говорится, что годовая стоимость регулирования, вероятно, превышала это. Расходы на все: от национальной обороны до транспортной инфраструктуры до высшего образования были в основном заморожены, но стоимость регулирования увеличивалась на миллиарды долларов каждый год. Для людей, которые несут себестоимость регулирования, не имеет большого значения, зависит ли боль от налогов или от правил: их экономическое бремя увеличивается в любом случае.
Даже если бы мы заморозили федеральные расходы, было бы ли это экономикой, если бы нормативные издержки увеличились на предприятиях, школах, больницах, некоммерческих организациях и других? Тем не менее, регулирование часто является наиболее удобным для правительства способом достижения политических целей политическими лидерами, и его вряд ли сдерживать. Действительно, последние три президента перед президентом Бараком Обамой установили рекорд по количеству дорогостоящих экономически значимых окончательные правила, опубликованные в последний год его пребывания на посту, и это верно, независимо от его политической партии.
|
|
Что касается разработки Положения о бюджете с нуля, то есть первой версии, то наиболее эффективное решение данной задачи заключается в формировании временной рабочей группы (ВРГ) по постановке бюджетирования, которая должна состоять из представителей всех основных подразделений компании.
Более того, независимо от того, кого избрали дальше, даже самые ревностные сторонники ограниченного правительства, скорее всего, столкнутся с бюрократией, которая по-прежнему будет обеспечивать постоянное количество новых правил сама по себе и, по крайней мере, с несколькими кабинетами и -кабинетные чиновники, которые будут страстно стремиться использовать дорогостоящие правила для достижения ключевых политических целей.
Как государственным органам разрешается выполнять необходимые элементы своих миссий, не создавая совокупного и совокупного уровня регулирования, который вреден для экономического процветания и свободы личности? Озабоченность по поводу излишков регулирования не нова, и не вызывает беспокойства по поводу издержек, налагаемых на экономику регулированием. Результаты опроса в последние годы отражают повышенный уровень обеспокоенности со стороны общественности по поводу чрезмерного регулирования, но общая тревога с регулированием вне контроля является давней.
Укрупнено описание механизма внедрения бюджетирования, в том числе разработки Положения о бюджетировании, представлено в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управление".
Подробное описание методики постановки бюджетного управления в компаниях и группах можно найти в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании".
Во всяком случае, его положения, касающиеся нормотворчества, возможно, невольно привели к тому, что учреждениям было относительно легче издавать широкие и дорогостоящие правила. Хотя призывы к дальнейшей реформе регулирования продолжались в течение десятилетий, основные законодательные изменения в нормотворчестве федерального агентства не были приняты Конгрессом. Однако даже в те годы Конгресс не принял новых новых законов для изменения и совершенствования процесса нормотворчества.
Несколько человек стали законом, четыре из которых в этом контексте отмечают. Во-первых, Конгресс принял, и президент Билл Клинтон подписал Закон о нефинансируемых мандатах. Эта мера была полностью двухпартийной, набрав 86 голосов в Сенате и 394 в Доме. Однако этот закон не подлежит судебному пересмотру в отношении содержания этих анализов, поэтому ведомствам и Управлению по вопросам управления и бюджетам необходимо обеспечить проведение фактических исследований.
Цели системы бюджетирования
В этом разделе Положения о бюджете должны быть перечислены конкретные цели системы бюджетирования. Здесь важно не перепутать цели компании и цели системы бюджетного управления. Это разные вещи. Бюджетирование должно быть нацелено в том числе и на то, чтобы помочь компании достигнуть свои цели, которыми могут являться, например, прибыль, стоимость компании, доля рынка и т.д.Итак, нужно четко понимать, что цели бюджетирования это не есть цели компании. Кроме того цели компании каждый год могут меняться, цели же системы бюджетирования при этом могут оставаться неизменными. Конечно же, бюджетирования используется для того, чтобы достигать цели компании, но, тем не менее, это разные вещи. К тому же некоторые компании добиваются своих целей и при отсутствии системы бюджетирования.
Во-вторых, Конгресс принял и президент Клинтон подписал Закон о пересмотре Конгресса этого закона, который создал процесс, в соответствии с которым Конгресс может голосовать по резолюциям о неодобрении правил, при наличии вето президентом, и, следовательно, в действительности обычно требуется две трети обоих домов Конгресс, чтобы исключить правило, обнародованное федеральным агентством. Следовательно, только Конгресс одобрил только одну резолюцию о неодобрении и подписан президентом. Хотя Конгресс может рассматривать расходы на голосование, чтобы не одобрять отдельные правила, необходимость голосования в две трети голосов, чтобы переоценить поддержку президентом таких правил, ограничила более надежное использование этого процесса.
Цели системы бюджетирования, по сути, определяют основные требования, которым должна удовлетворять система бюджетирования. В принципе есть более менее стандартный набор целей бюджетирования. Тем не менее, компания может определить для себя свой набор целей и конкретизировать стандартный набор с необходимой степенью детализации. Нужно четко понимать, что все последующие разделы Положения о бюджете должны вытекать из целей системы бюджетирования.
Но эффективность этого законодательства была ограничена судами, считающими, что закон не может быть применен судьями и подвергать сомнению, применимо ли оно даже к правилам. Однако на практике эти отчеты были ограничены перечнем выбранных правил, для которых агентства проводили исследования затрат и выгод, и они исключили некоторые агентства, поэтому отчеты не соответствовали их намеченной цели и в последние годы не были опубликованы своевременно.
Они заслуживают рассмотрения по существу как способы улучшения функционирования административного процесса. Возможно, удивительно, однако, что ни один из законопроектов, принятых Домом до сих пор, не затрагивает проблему постоянно растущих регулирующих расходов или стимула использовать нормотворчество в качестве альтернативы расходованию без бюджетных ограничений, которые применяются к федеральным расходам.
Это как с миссией компании, которая определяет все разделы стратегии. Только в отличие от миссии, цели должны быть более четко прописаны. Цели системы бюджетирования подробно разбирались в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управления". Компания при разработке целей своей системы бюджетирования может взять данный набор за основу и при необходимости доработать соответствующим образом.
Этот опыт показывает, что настало время разработать и применить бюджет с регулирующими расходами, сродни бюджету, который обеспечит как общие, так и институциональные ограничения на общую сумму затрат, наложенных агентскими правилами. Это не закончило бы или не устранило бы необходимое и надлежащее регулирование, но оно более эффективно управляло бы его издержками и нагрузками.
В принципе эта идея не нова. За прошедшие годы было выдвинуто несколько различных предложений, касающихся регулятивного бюджетирования. Ученые-регуляторы и практические работники, такие как Кристофер ДеМут, Джон Морралл, Клайд Уэйн Эмс, Джеймс Тоцци, Фред Томпсон, Джейсон Фихтнер, Патрик Маклафлин и другие, написали о концепции в течение последних 35 лет. Более того, истоки концепции регулирующего бюджета были двухпартийными.
Обязательно нужно отметить, что, к сожалению, довольно-таки часто этот раздел Положения о бюджетировании проскакивают и считают его вообще не важным. Например, когда выполнялся проект по постановке бюджетирования на одном предприятии, то финансовый директор, курирующий этот проект, по началу после внимательного изучения плана проекта настаивал на том, что этот пункт нужно вообще исключить из плана.
Сенатор Бентсен заявила, что целью является «заставить агентства выбирать наименее дорогостоящий путь достижения целей регулирования». В-третьих, на основе отчетов агентства и бюджета президента будут разработаны комитеты бюджета Конгресса, и Конгресс будет голосовать за параллельную резолюцию «установить нормативный бюджет для каждого агентства, который устанавливает максимальные затраты на соблюдение» для всех действующих правил на предстоящий финансовый год.
Цели системы бюджетирования
Затем президент представит Конгрессу план по корректировке этих расходов путем пересмотра нормативных актов. Но законопроект администрации Картера никогда не был представлен Конгрессу. Идея вытекает из основного принципа, согласно которому полномочия агентства требовать частных расходов для соблюдения новых правил должны быть ограничены и распределены так же, как и полномочия на использование государственных налоговых долларов. Таким образом, требование о нормативном бюджете основано на считают, что передача частных ресурсов по правилам - это не меньшая стоимость, наложенная правительством, чем сбор и потребление частных ресурсов через налоговые и расходные полномочия.
Он говорил, что все это и так понятно и уже давно написано во всех книжках по бюджетированию. Но потом при выполнении проекта по постановке бюджетирования на это ушло две недели, т.к. у всех было разное видение и понимание того, что такое бюджетирование, зачем практически нужнее данный инструмент управления и как конкретно он будет использоваться для управления данной компанией.
Но в то время как государственные расходы сдерживаются возможностью налогообложения и заимствования, без каких-либо встроенных ограничений. Создавая систематическое ограничение регулирующих расходов на уровне агентства и во всех объединенных агентствах, бюджет с регулирующими расходами будет противодействовать тенденции рассматривать частные ресурсы как «бесплатное добро» и противодействовать политическому импульсу, в эпоху все более несостоятельного уровня федерального долга, поскольку политические субъекты все больше полагаются на регулирование, чтобы «финансировать» крупное правительство инициативы.
Участники процесса бюджетирования
Также важным вопросом, который обязательно должен найти отражение в Положении о бюджете являются участники процесса бюджетирования, то есть должностные лица компании, которые будут выполнять ту или иную функцию бюджетирования. В процессе бюджетирования должны приниматься участи все подразделения, но часто когда говорят, что все по факту получается что никто.Поэтому в Положении о бюджетировании должен быть представлен четкий список должностных позиций компании, которые будут непосредственно задействованы в системе бюджетного управления. Кроме того, по каждому участнику процесса бюджетирования должен быть определен четкий список функций бюджетирования, за выполнения которых он должен отвечать. При этом в Положении о бюджете есть соответствующий раздел, в котором определяется ответственность участников процесса бюджетирования за выполнение своих функций и Положения о бюджете в целом.
Регуляторный бюджет также принесет ряд преимуществ помимо этой критической перестройки налоговых и нормативных стимулов. Во-первых, это улучшит установление приоритетов и экономическую эффективность регулирования между агентствами и программами. Нормативный бюджет исправил бы этот недостаток, позволив проводить сопоставления между регулирующими программами и облегчая координацию затрат и выгод от различных инициатив, как это делается в бюджетном бюджете. Это позволит государственным лицам, принимающим решения, рассматривать регулирующие расходы в более реалистичном контексте иерархии конкурирующих общественных интересов, а не ряд изолированных регуляторных инициатив, которые никогда не сравниваются друг с другом.
Объекты бюджетирования
Регулярный процессе планирования, учета, контроля и анализа может осуществляться не только по предприятию в целом, но и в разрезе выделенных объектов бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, ЦФО). Более того, на практике не возможно организовать эффективный процесс бюджетирования, не опускаясь до объектов нижнего уровня.Чтобы понять почему получается то или иное финансово-экономическое состояние компании необходимо понять, что происходит на уровне бизнес-процессов, проектов и ЦФО. При анализе данных объектов на самом деле часто приходится опускаться до объектов еще более нижнего уровня, но, как правило, они уже не регламентируются в рамках процесса бюджетирования.
Например, если речь идет о продуктах или клиентах компании, о производственных единицах и т.д. Если мы опускаемся до данных объектов, то мы уже уходим в область управленческого учета. Понятно, что на практике бывает очень сложно прочертить границы, да к тому же не важно что и как назвать, главное чтобы построенная система действительно позволяла эффективно управлять компанией, а вопрос о тому что куда входит уже является более второстепенным и в некоторой степени более научным чем практичным.
Бюджеты
Набор бюджетов, как правило, определяется целями системы бюджетирования и выделенными объектами бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Количество бюджетов также зависит и от организационно-функциональной структуры компании. Самое главное чтобы используемые в компании бюджеты действительно отражали все необходимые аспекты финансово-экономического состояния компании и в удобной форме доносили данную информацию и для менеджеров и для сотрудников финансовой дирекции, одной из основных задач бюджетирования которой является контроль финансово-экономических показателей компании на всех уровнях.Довольно-таки часто бывает так, что в компании определяют набор бюджетных документов, но когда начинают разрабатывать методику заполнения статей бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то помимо бюджетов появляется много различных промежуточных расчетов, которые не считаются бюджетами, но они она самом деле существенным образом определяют те значения показателей, которые будут отражены в бюджетах.
Поэтому по крайней мере на начальном этапе внедрения бюджетирования рекомендуется регламентировать и эти промежуточные расчеты. В любом случае при разработке классификатора бюджетов нужно помнить одно простое правило. Любой бюджет должен использоваться для вполне конкретных целей. При разработке бюджетов не нужно стараться сделать их как можно больше или наоборот как можно меньше. Главное чтобы каждый бюджет имел вполне практическое направление использования.
Форматы бюджетов
После того как определен набор бюджетных документов, необходимо сформировать форматы бюджетов, то есть определить набор статей бюджетов. Грубо говоря, нужно определиться с табличками, которые должны будут составляться по плану и по факту. Необходимо понять что будет записано в строчка и в колонках данных табличек. Строчки определяются финансово-экономическими показателями объектов бюджетирования, информация о которых содержится в данных табличках, а колонки определяются принятым временным регламентом бюджетирования, который задает периоды, на которые составляются бюджеты.Разработка форматов бюджетов на практике может занять много времени. К тому же, как правило, никому не удается сразу разработать форматы бюджетов, которые бы потом не изменялись. Изменения бюджетов часто приводят к изменениям финансовой модели бюджетирования, что в свою очередь может привести и к изменению Положения о бюджетировании. Поэтому на практике некоторые компании, прежде чем утверждать Положение о бюджете и финансовую модель, сначала обкатывают их в течение определенного периода. Такую опытную эксплуатацию можно проводить в рамках проекта по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Кроме того, форматы бюджетов могут меняться не только в ходе поиска наиболее удачных вариантов, но и при изменении определенных параметров компании. Ведь сама компания может измениться. Например, может измениться организационно-функциональная структура компании, стратегия компании, направления деятельности и т.д. Все это может приводить и к изменению форматов бюджетов. В любом случае должна быть вполне конкретная процедура изменения форматов бюджетов. Это относится и к остальным разделам Положения о бюджете.
Организационно-временной регламент бюджетирования
Для того, чтобы понять кто, что и когда должен делать в процессе бюджетирования необходимо увязать участников процесса бюджетирования, функции бюджетирования и бюджеты компании. Таким образом, организационно-временной регламент определяет ответственных за исполнение функций бюджетирования, сроки подготовки бюджетов и периоды бюджетирования.Поэтому, как правило, раздел Положения о бюджетировании, в котором прописывается организационно-временной регламент бюджетирования, состоит из следующих блоков:
Функции бюджетирования
Каковые же должны быть функции системы бюджетирования и кто их должен выполнять? Это один из ключевых вопросов, который должен быть подробно расписан в Положении о бюджете. При описании функций бюджетирования нужно опускаться как минимум до такого уровня детализации, чтобы за выполнение функции однозначно отвечал один участник процесса бюджетирования.При описании функций, можно использовать различные подходы к их структуризации. В качестве основания структуризации функций бюджетирования можно выбрать классификатор бюджетов, используемых в компании. Как показала практика, функции бюджетирования лучше привязывать к бюджетам, то есть чтобы можно было четко понимать кто и как участвует в составлении всех бюджетов, сборе фактической информации по бюджетам, проведении анализа и контроля исполнении бюджетов, то есть по всему управленческому циклу бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").
Поскольку вопрос регламентации функций бюджетирования является очень важным с точки зрения практической реализации, то этот вопрос подробно рассматривается в серии книг "100% практического бюджетирования". Например, функции бюджетирования, которые должны выполнять финансовая дирекция также будут более подробно представлены в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании". Функции бюджетирования, которые необходимо выполнять генеральному директору компании, также подробно рассмотрены в книге 6 "Роль генерального директора в бюджетировании". Функции бюджетирования подразделений подробно представлены в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования", а также в Книге 4 "Финансовая структура компании".
Кто за что отвечает
Когда шла речь об участниках процесса бюджетирования, то было отмечено, что таковыми являются все, кто выполняет хотя бы одну функцию бюджетирования. Как раз в этой части Положения о бюджете и должно быть определено какие функции бюджетирования выполняет каждый участник процесса бюджетирования.От того как будет организован процесс подготовки и согласования бюджетов зависит на половину эффективность бюджетирования как инструмента управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Вторая не менее важная часть бюджетирования, это проведение контроля и анализа исполнения бюджетов. Ошибки, допущенные на этой фазе могут быть чреваты тем, что по результатам анализа не будет приниматься никаких решений.
В одной компании, например, была выстроена неэффективная организационно-функциональная структура проведения анализа исполнения бюджетов. Консолидацией бюджетов в финансовой дирекции занимался один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний был не в курсе как строились планы и как они утверждались.
Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо было понять как строились бюджеты, что занимало определенное время. Ну а поскольку не было интегрированной финансовой модели (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то часть изменений, которые принимались на бюджетном комитете могли не найти отражения во всех бюджетах. Поэтому могло быть так, что существовал первоначальный вариант бюджетов.
На бюджетном комитете эти варианты могли корректироваться, но при проведении анализа некоторых бюджетов могли опираться на первоначальные цифры. В этой строительной компании было несколько производственных подразделений, которые были разбросаны по всей области. Консолидацией бюджетов этих производственных подразделений и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же сотрудники финансовой дирекции. Пока подразделений не много это может делать один сотрудник.
В будущем если увеличиться управленческая отчетность и частота ее представления, возможно, увеличение сотрудников, занимающихся этой задачей, но задачу консолидации плановой информации и контролем ее исполнения все равно должен заниматься один человек. Например, все производственные подразделения в данном примере можно разбить между сотрудниками. При этом сотрудник будет координировать и процесс планирования и процесс контроля за деятельностью производственного подразделения. Это вовсе не значит, что сами подразделения не принимают никакого участия в процессе подготовки бюджетов.
Естественно, подразделения составляют свои заявки на следующий плановый период, но контролем составления этих заявок и консолидацией бюджетов подразделений должен заниматься один и тот же сотрудник финансовой дирекции. При формировании регламента анализа ЦФО в некоторых компаниях производят закрепление ЦФО за экономистами. Поэтому экономисты регулярно проводят анализ, закрепленных за ними ЦФО вместе с сотрудниками данных ЦФО (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
В некоторых компаниях при внедрении бюджетирования для каждого участника процесса бюджетирования создают подробную инструкцию, которая определяет что он должен делать.
Периоды бюджетирования
В данной части Положения о бюджетировании определяются временные интервалы, на которые будут составляться бюджеты. Бюджет, конечно же, могут составляться и на месяц, но на самом деле такое можно себе позволить только в том случае, если компания делает только первые шаги в бюджетировании. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются проблемы, связанные с таким коротки периодом бюджетирования как месяц.В этом случае, как правило, не возможно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании. Поэтому бюджеты лучше составлять на год с помесячной разбивкой, или на полгода ну или в крайнем случаем на квартал. Максимальный период определяется несколькими факторами. Как правило, основными двумя факторами являются: возможность планирования на длительный срок и операционный цикл компании.
Хотя нужно отметить, что первый фактор он более субъективный, чем второй. Возможность планирования на длительный период, конечно же, зависит и от внешней среды, в которой работает компания, но в большей степенью это определяется стратегией поведения компании в этой внешней среде. Если компания будет занимать такую позицию, при которой он нас ничего не зависит, а все определяется внешней средой, то такая компания и на день ничего запланировать не сможет и каждый день будет работать в аврале.
Сроки подготовки бюджетов
В Положении о бюджете обязательно должны быть определены сроки, к которым должны быть подготовлены все бюджеты. При этом речь идет не только о подготовке плановых бюджетов. Здесь же должны быть прописаны и сроки подготовки фактических бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.Результаты план-фактного анализа, как правило, представляются в аналитических записках, которые подготавливаются к плановым и фактическим бюджетам и рассматриваются на бюджетных комитетах, которые проходят соответственно для утверждения бюджетов и утверждения результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Обычно в Положении о бюджете составляется табличка, состоящая из трех колонок: перечень бюджетов, сроки подготовки (план/факт), ответственные за подготовку.
Очень важно организовать документооборот утвержденных документов. Все утвержденные бюджеты должны храниться в специальной папке в финансовой дирекции. Генеральному директору нужно делать ксерокопии утвержденных бюджетов, чтобы они всегда были у него под рукой. Оригиналы бюджетов должны храниться в финансовой дирекции, но у всех пользователей должны быть ксерокопии соответствующих бюджетов.
Такой регламент, кстати, может избавить от возможных "неточностей" при проведении план-фактного анализа. В одной компании, например, на тот момент времени документооборот в системе бюджетирования еще не был достаточно отлажен. Как-то раз при проведении бюджетного комитета финансовый директор с гордостью доложил о том, что за прошедший месяц компания перевыполнила план по прибыли на 10%. Хорошо, что у генерального директора оказалась очень хорошая память и он при утверждении бюджетов запомнил основные цифры. После того как разобрались, оказалось, что на самом деле план по прибыли выполнили всего лишь на 87%.
Выяснилось, что было несколько версий бюджетов. При этом при план-фактном анализе исполнения бюджетов в финансовой дирекции ориентировались на тот вариант, в котором основные показатели были ниже, а генеральный директор на тот вариант, в котором эти же показатели имели более высокие значения. Возможно, действительно были допущены какие-то технические ошибки при расчетах, но, тем не менее, отсутствие должного документооборота допустило такую ситуацию и бюджетному комитету пришлось потерять время на восстановление событий месячной давности.
Нужно обратить внимание читателя на такой важный момент как сроки подготовки фактической информации об исполнении бюджетов. Если спросить о том к какому сроку можно подготовить фактическую информацию об исполнении бюджетов за месяц и за год, то на большинстве предприятий ответят, что отчеты за месяц примерно к 20 числу следующего месяца, а отчеты за год где-то в феврале-марте следующего года. Ни в коем случае не нужно допускать такой ситуации.
На самом деле основная масса отчетной информации может быть готова гораздо раньше, если правильно выстроить регламент учета. Ведь как работают большинство бухгалтеров на наших предприятиях. Каждый день приходит первичка. Вместо того чтобы сразу проводить данные документы их откладывают в стопку. Чем занимаются не понятно (на самом деле, конечно же, понятно – делают ту работу, которую нужно было сделать гораздо раньше). Потом когда заканчивается месяц, начинают искать кучу бумаг и постепенно все это забивать.
Нужно же ввести такое правило: если ушел домой и какие-то документы не провел, то налагается определенный штраф. При таком подходе можно вполне добиться того, чтобы фактические данные за месяц были готовы до 5 числа. Возможно, это будут не абсолютно точные данные, но в бюджетировании абсолютная точность и не нужна. Важна оперативность информации с приемлемой точностью. В некоторых компаниях даже считают как бы два факта: один оперативный (управленческий), а второй абсолютно точный (бухгалтерский) и даже вводят допустимые значения отклонений этих двух фактов.
Ответственность за выполнение Положения о бюджетировании
Для того, чтобы выполнялось Положение о бюджете необходимо внедрить систему контроля его выполнения. Контролировать исполнение регламента бюджетирования должна финансовая дирекция. Необходимо предусмотреть материальную ответственность за нарушение Положения о бюджете иначе он, скорее всего, будет нарушаться. После первых же штрафов дисциплина выполнения регламента бюджетирования резко повышается. Такой подход будет эффективным, конечно же, при условии, если штрафы будут ощутимы.Например, в одной компании ввели такое правило. За несвоевременную и некачественную подготовку любого бюджета ответственному участнику процесса бюджетирования назначается штраф в размере 1000 руб. Практика показала, что если ответственность никак не ассоциируется и никак не связана с деньгами, то можно смело утверждать, что никакой ответственности в компании нет. Когда в этой компании внедрили такой регламент, то все почувствовали, что компания просто оживилась. Никто не хотел попасть под систему штрафов за невыполнение Положения о бюджетировании. Случаев срыва регламента стало существенно меньше, а через несколько бюджетных периодов такого просто не стало.
С одной стороны такое резкое решение может вызвать крайне негативную реакцию со стороны персонала, но с другой стороны порой бывает этому же персоналу просто необходимы периодические встряски. Кроме того, сотрудники компании сразу поймут, что функции бюджетирования теперь уже придан высокий статус, то есть это не игра в заполнение табличек, а действительно важный управленческий процесс.
Один директор при введении финансовой ответственности за исполнение Положения о бюджете, даже в шутку сказал о том, что если бюджетирование и не внедриться, то хоть на такой статье затрат как зарплата сэкономлю. Понятно, что такое высказывание говорит о том, что в компании очень низкая степень регламентации и директор абсолютно уверен, что по началу любой регламент будет нарушаться.
Жесткая система ответственности за выполнение Положения о бюджете
Если компания решиться на такой серьезны шаг как введение ответственности, то можно с уверенностью сказать, что компания таким образом сделает серьезный шаг по направлению усиления дисциплины исполнения регламентов. Об ответственности можно долго говорить, но реально она может наступить только после введения подобного регламента. К сожалению далеко не все компании готовы к этому.Но и на этом нельзя останавливаться. Если подобная система введена, то теперь можно заняться совершенствованием данной системы. В компании может действовать простая схема: не уложился в срок, к которому должен быть сдан документ (заявка, бюджет и т.д.), то будешь оштрафован на фиксированную сумму. Здесь нужно обратить внимание и на возможные минусы такого подхода. При такой схеме если кто-то опоздал, то у него больше нет никакого стимула поторопиться и как можно быстрее сделать то, что не успел. Все равно штраф уже заработал.
Поэтому нарушитель может уже не торопиться и еще больше затянет сроки сдачи документа. Чтобы такого не происходило можно ввести более продвинутый подход. Суть это подхода заключается в том, что должна использоваться "посекундная тарификация со 2-й минуты разговора". То есть за срыв срока ответственный исполнитель будет оштрафован на фиксированную сумму, а за каждый дополнительный день просрочки начисляются еще и пени. Тогда нарушитель, если не уложится в положенный срок, будет стараться сделать так, чтобы задержка была как можно меньше.
Контроль качества исполнения Положения о бюджетировании
Введение такого жесткого контроля выполнения Положения о бюджете может иметь и побочные эффекты. Очевидно, что если поставить такое жесткое условие, что бюджеты должны быть готовы не позднее определенного срока, то это может сказаться на качестве информации. Ведь понятно, что финансовые бюджеты составляются в последнюю очередь, а за эту работу отвечает финансовая дирекция.Поэтому, если операционные бюджеты будут подготовлены с задержкой, то и финансовые бюджеты также будут подготовлены не в нормативные сроки. При этом будет наказана и финансовая дирекция. На самом деле такой регламент будет стимулировать финансовую дирекцию эффективнее выполнять свои функции основного координатора процесса бюджетирования. Ведь быть менеджером процесса это не значит просто сидеть и ждать когда процесс сам собой успешно завершиться. На практике такого никогда не бывает. Поэтому финансовой дирекции нужно будет учиться организовывать процесс бюджетного управления. При этом могут идти в ход и воспитательные меры по отношению к линейным подразделениям.
Например, в одной компании, в которой на тот момент действовало только месячное бюджетирование, бывало так, что в финансовую дирекцию некоторые бюджеты сдавались 1-2 числа следующего месяца. Им отвечали, что все бюджеты уже утверждены. Опоздавшие недоуменно "чесали репу" и удивлялись ну а как же так без наших данных подсчитали. На что им в финансовой дирекции, разводя руками, отвечали что так вот и посчитали. "Ну и какой же у меня там теперь бюджет?", - спрашивал нарушитель регламента. "А ну это пожалуйста", - вежливо отвечали ему в финансовой дирекции и давали бюджет со своей версией значений финансово-экономических показателей. Опоздавший теперь узнавал как ему попилили его бюджет. Ну и осталось дело за малым – нужно выполнить этот бюджет. Отвечать за выполнение бюджета, конечно же, будет не финансовая дирекция.
Да, возможно такой регламент немного жестокий, но с другой стороны в следующий раз опоздавших будет меньше, а если повезет, то их не будет вовсе. Ведь если финансовая дирекция будет гоняться за всеми опоздавшими и только упрашивать всех участников процесса бюджетирования выполнять регламент, то задержки будут неизбежны. Это уже ни раз подтверждала практика. В данном же случае у финансовой дирекции есть вполне действенный инструмент управления бюджетным процессом.
В такой ситуации на самом деле получается довольно-таки логичный регламент. Подразделения на самом деле заинтересованы все делать в срок, чтобы были утверждены бюджеты, что должно гарантировать обеспечением их финансированием. Финансовая дирекция также заинтересована быстрее получить все бюджеты, чтобы произвести необходимую их консолидацию для получения финансовых бюджетов. Такое желание подкрепляется еще и ответственностью, то есть и подразделения будут нести ответственность за срыв срока и финансовая дирекция. Поэтому если финансовая дирекция как в приведенном примере выкручивается подобным образом, то это должно только стимулировать подразделения не нарушать регламенты.
Глоссарий
Обязательно в Положении о бюджетировании должен быть раздел, в котором были бы приведены определения всех терминов, используемых в процессе бюджетирования. К заполнению данного раздела Положения, конечно же, можно подойти формально. Взять и переписать глоссарий из какой-нибудь книжки, например, из этой. Но никакой пользы от такого действия для предприятия не будет.|
|
Для всех участников процесса бюджетирования должны быть понятны все термины из глоссария.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
В данном разделе речь пойдёт о регламентирующей нормативной базе, которая определяет, каким образом на предприятии должна функционировать система бюджетирования.
Также здесь будут рассмотрены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, внутри которых также реализуется полный цикл бюджетного процесса.
Весьма важен тот факт, что нормативная база разрабатывается для всех подразделений, так как если даже на предприятии будет разработан превосходный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям не будет должной степени разработанности положений и локальных актов, то это может сильно усложнить реализацию процесса бюджетирования.
Так как процесс бюджетирования является комплексной системой, то можно отметить, что оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления.
Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важной деталью является совмещение системы бюджетирования с прочими системами, в частности, с системой стратегического управления и системой мотивации персонала.
Если в организации пока нет регламента для системы стратегического управления, то можно для начала создать регламент, который будет определять порядок управления инвестиционными проектами предприятия.
Отметим, что нормативное регулирование в государственных учреждениях может быть:
Внешним; данное регулирование осуществляют контролирующие органы, такие как Правительство России, Правительство города Москвы, Министерство финансов и другие, которые издают Законы, Постановления, Рекомендации;
Внутренним; сюда относятся регламенты, постановления, приказы и прочая документация, издаваемая самим учреждением.
Внешнее нормативное регулирование
Рассмотрим положения Федерального закона от 8 мая 2010 г. №83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», направленные на дальнейшее внедрение элементов программно-целевого финансирования в рамках перехода к принципам бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).
В соответствии с принципами БОР, формирование бюджета учреждения происходит на основе обеспечения взаимосвязи между конечными результатами и бюджетными ресурсами, с помощью которых финансируется деятельность учреждения для достижения поставленных целей. В системе БОР выделяются три компонента, взаимно дополняющие друг друга:
1. Стратегическое планирование на основе распределения бюджетных ресурсов между различными направлениями использования в соответствии с установленными приоритетами.
2. Ориентация на отчётность главным образом по результату, а не только по соблюдению процедур расходования средств (включая сроки их освоения).
3. Управление в рамках каждого учреждения и решение проблем и задач.
БОР повышает самостоятельность субъектов бюджетного планирования (СБП) в рамках исполнения утвержденных бюджетов.
В рамках системы БОР осуществляется прямое регулирование действий, то есть предотвращение возможных ущербов не путём наказания за уже совершенные ошибки, а путём их недопущения.
Применение методов бюджетирования, ориентированного на результат, является одним из центральных направлений реформы бюджетного процесса, начатой в ещё в 2004 году и имеющей своей целью повышение эффективности бюджетных расходов.
Реализация положений Федерального закона №83-ФЗ базируется на целом комплексе методических документов. Так, разработка государственного задания регламентируется Приказом Минфина РФ №136н и Минэкономразвития РФ №526 от 29 октября 2010 г. «Об утверждении методических рекомендаций по формированию государственных заданий федеральным государственным учреждениям и контролю за их выполнением». В свою очередь главными распорядителями бюджетных средств устанавливается порядок разработки государственных заданий учредителями государственных учреждений и доведения их до исполнителей.
Согласно Постановлению Правительства РФ от 02 сентября 2010 г. №671 «О порядке формирования государственного задания в отношении федеральных государственных учреждений и финансового обеспечения выполнения государственного задания», помимо наименования госуслуги, категории лиц, относящихся к её потребителям и т.п. перечень должен содержать информацию о показателе, характеризующем качество предоставленной услуги.
В перечнях, утвержденных в первой половине 2011 г., далеко не всегда содержатся необходимые показатели. Данный процесс представляется ключевым в ходе реализации принципов БОР, поскольку именно критерии оценки качества услуги могут сделать новую систему финансирования учреждений по-настоящему новой и эффективной. В ином случае процесс финансирования окажется прежним, а реализация принимаемых мер - нерациональной тратой бюджетных средств.
Ещё одним важным аспектом новой схемы деятельности государственных учреждений является определение нормативных затрат на оказание государственных услуг и содержание имущества учреждений. Именно с учётом этих нормативов должны определяться объёмы субсидий, выделяемых из бюджета на финансирование деятельности учреждений.
Нормативные затраты определяются учредителями государственных учреждений согласно методическим рекомендациям, утвержденным Приказом Минфина РФ №137н и Минэкономразвития РФ №527 от 29 октября 2010 г. «О методических рекомендациях по расчёту нормативных затрат на оказание федеральными государственными учреждениями государственных услуг и нормативных затрат на содержание имущества федеральных государственных учреждений».
Согласно данному документу расчёт нормативов может производиться следующими методами:
Нормативным;
Структурным;
Экспертным.
По нормативному методу расчёт и утверждение нормативов затрат на осуществление государственной услуги производится в натуральных показателях. Такие нормативы могут быть уже утверждены иными нормативными актами или же учредитель вводит собственные нормативы затрат.
Использование структурного метода предполагает расчёт нормативов пропорционально выбранному основанию (например, затратам на оплату труда и начислениям на выплаты по оплате труда персонала, участвующего в оказании госуслуги; численности персонала, участвующего в оказании госуслуги; площади помещения, используемого для оказания услуги и др.).
Экспертным методом определяются нормативные затраты в разрезе каждой из групп затрат на осуществление государственной услуги (например, эксперт может оценить долю каждой группы затрат в общем объёме затрат, необходимых для оказания государственной услуги и др.).
Нормативный метод является распространенным способом контроля и повышения эффективности расходов. Он широко применяется коммерческими фирмами при определении цен на производимую продукцию (оказываемые работы, осуществляемые услуги). Основным преимуществом данного метода является то, что он позволяет четко контролировать расходование ресурсов, соблюдение технико-технологической и производственной дисциплины. Сопоставление фактических и нормативных затрат служит действенным средством выявления внешних и внутренних резервов экономии.
Помимо бюджетирования, ориентированного на результат в области нормативного регулирования бюджетного учреждения необходимо отметить, что существует Федеральный закон от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», который регламентирует бюджетирование расходов государственных учреждений.
С принятием данного закона были внесены некоторые изменения в «привычную жизнь» учреждения. Это касается финансово-экономической структуры техникума, методов принятия управленческих решений, перераспределения обязанностей между сотрудниками организации.
Отдельное внимание здесь уделяется планированию закупок, оценке их обоснованности. Государственные заказчики обязаны составлять планы закупок и ежегодные планы-графики закупок.
Также данный закон обеспечивает прозрачность закупок, что повлияло на снижение необоснованных расходов учреждения.
Внутреннее нормативное регулирование учреждения. Классификация регламентов бюджетирования
При разработке системы бюджетирования возможны разные варианты составления нормативной документации.
В обязательном порядке в регламентах и положениях должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетирования и завершая ответственностью за исполнение (неисполнение) регламента бюджетного регулирования.
Помимо этого, как уже отмечалось, на предприятии должны быть установлены смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования.
Представим из возможных вариантов нормативной базы системы бюджетирования на предприятии во взаимосвязи с нормативными регламентами других управлений (Рис. 1). Сюда войдут:
Положение о бюджетировании;
Положение о финансовой структуре;
Положение о бюджетном комитете;
Положение о инвестиционных проектах;
Положения о бизнес-процессах;
Положение о финансовой службе;
Положения о подразделениях.
Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании).
Конечно, в компании может быть разработан лишь Регламент бюджетирования, без детализированных положений, но в этом случае в нём должны быть прописаны каждая из процедур бюджетного управления.
На некоторых предприятиях все регламенты бюджетирования прописаны в одном документе, который называется Положением о планировании.
Естественно, что в данном случае термин «планирование» рассматривается в самом широком смысле слова. Поэтому планированием здесь не ограничивается: есть учёт, контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкается.
Помимо этого, планирование не ограничивается только финансовым планированием. В данном Положении о планировании также регламентируются: планирование мероприятий на уровне подразделений, планирование по всем основным функциональным направлениям (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.), объединение данной информации в финансовые бюджеты.
Разделение регламента бюджетирования на несколько положений обусловлено тем, что на практике в использовании они гораздо удобнее. В данном примере разделения основных регламентов бюджетирования, часть главных функций бюджетирования вынесены в отдельные документы.
Если слишком детализировать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании может быть слишком объёмным документом, поэтому, если в него включать ещё и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент о проведении заседаний бюджетного комитета и прочие положения, то оно будет чересчур большим, от чего таким регламентом будет неудобно пользоваться.
Также необходимо обратить внимание на следующий аспект регламентации: в указанном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых описана сама методика процесса бюджетирования, учётная политика и прочее.
Всё перечисленное, конечно, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У данного решения есть несколько аргументов. Во-первых, описание методики - весьма объемный документ, который может превышать регламент бюджетирования.
Во-вторых, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, например, в какие сроки и кем подготавливается бюджет продаж. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами бюджета продаж может измениться.
Положение о бюджетировании
Положение о бюджетировании - это основной документ, который регламентирует процесс бюджетного управления компанией. Этот документ в обязательном порядке должен быть на любом предприятии, которое использует систему бюджетирования.
Объём этого Положения зависит как от размеров фирмы, так и от сложности структуры бюджетной системы, которую выбирает руководство предприятия. Дело здесь, конечно, не в объёме документа, а в том, чтобы данный регламент действительно работал, и работал правильно.
Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на пяти страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в организации работало, но есть и примеры, когда в организации, казалось, был очень детально проработанный и выверенный регламент на пятидесяти пяти страницах, но при этом он не был эффективным.
Тем не менее, рекомендуется разрабатывать как можно более детализированный регламент. Особенно это важно для тех предприятий, которые делают только первые начинание в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать длительный период, но самое сложное не разработать регламент бюджетирования, а внедрить его.
Положение о бюджетном комитете предприятия
Положение о бюджетном комитете разъясняет проведение бюджетным комитетом утверждение бюджетов, а также рассмотрение и утверждение результатов план-факт анализа исполнения бюджетов.
То есть, по сути, данное положение регламентирует, каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причём как плановых, так и фактических.
Как уже говорилось, эти функции могут быть подробно рассмотрены и в Положении о бюджетировании. К тому же, если предприятие небольшое, и в нём нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть.
Но если бюджетный комитет в организации имеется, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать именно в этом отдельном документе.
В данном положении обычно по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета.
Положение об инвестиционных проектах
Положение об инвестиционных проектах являются частью регламентов системы бюджетирования. Этот документ используется для управления инвестициями.
Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты, по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении.
Положение об инвестиционных проектах развития обязательно должно содержать ряд важных позиций, которые связанны с реализацией инвестиционной программы развития предприятия.
Во-первых, это порядок возникновения инвестиционных проектов в организации. Должна быть четко определена процедура инициации проектов, а также регламент их планирования и утверждения.
Так же важной частью регламента является и процедура реализации проектов развития, то есть должно быть определено, каким образом должна быть организована реализация инвестиционных проектов.
Последней частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность предприятия.
В данном регламенте могут быть расписаны типовые инвестиционные проекты, такие как закупка нового оборудования, выход на новый рынок, ввод нового продукта, создание нового отделения или филиала и так далее.
По всем таким проектам могут быть заранее определены их цели и желаемые результаты, а также основные этапы этих проектов и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу инвестиционных бюджетов по данным инвестиционным проектам.
Положение о финансовой структуре
Положение о финансовой структуре должно определять одну из важнейших деталей бюджетирования, с которой очень часто в организациях бывают проблемы. Речь идёт о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации.
Положение о финансовой структуре должно содержать описание различных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы их мотивации.
Главное должно быть чётко обозначено, сколько ЦФО выделено на предприятии, какие структурные подразделения входят в каждый ЦФО и кто в них является руководителем.
Также необходимо распределить каждое ЦФО, то есть определить, к какому типу центр относится (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны более детально, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.
Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если предприятие приняло решение внедрить полную систему бюджетирования, которая включает в себя различные цели, одной из которых является взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации, то есть распределение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.
Положение о финансовой службе
При внедрении системы бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой службы, но и её структуры. Это связано с тем, что в процессе бюджетирования на финансовую службу ляжет большая нагрузка.
Причём эта нагрузка как методического, так и организационного характера. Методическая нагрузка в большей степени будет связана обучением не сотрудников финансовой службы, а с обучением остальных подразделений.
Масштабы изучения технологиям бюджетирования сотрудниками финансовой службы в первую очередь зависит от текущего состояния данного вопроса, но в то же время это наиболее простая часть.
Гораздо сложнее обучить методикам бюджетирования остальные подразделения предприятия. Негативное влияние здесь могут оказывать следующие факторы.
Во-первых, как уже было замечено, это нежелание большинства сотрудников фирмы внедрению бюджетирования. Во-вторых, это низкий уровень знаний элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой службы придется в очень простой форме разъяснять все основные моменты, которые связаны с методикой бюджетирования, которая будут использоваться на предприятии.
Что же касается организационной составляющей развития финансовой службы, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой службы в немного непривычной для них плоскости.
Им необходимо становиться не только отличными аналитиками, но и менеджерами. Если этого не произойдёт, то финансовая служба не сможет эффективно выполнять свою функцию главного управляющего и контролёра в процессе бюджетирования.
Внедрение системы бюджетирования часто вынуждает объединиться все финансово-экономические подразделения в одну службу. При этом происходит серьёзная перестройка прежнего порядка. В частности, это может быть введение должности финансового директора, как нового руководителя финансовой службы.
Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем, которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия, чего на практике зачастую не бывает.
При таком раскладе на предприятии могут возникнуть как бы два главных финансовых руководителя, что в свою очередь может привести к проблемам, а так же сказываться на эффективности и результатах процесса бюджетирования.
В Положении о финансовой службе должны быть указаны не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях.
Положения о подразделениях
Подразделения предприятия также как и бизнес-процессы и инвестиционные проекты являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и их работу. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны различные варианты.
Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных составляющих, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными составляющими подразделения. Соответственно, когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.
Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время фирм, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше.
Но существует проблема, которая заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в организации, и некоторые сотрудники даже могут знать об их существовании, но на практике данные Положения не исполняются.
Например, на предприятии может происходить следующее. Директор даёт указ руководителю отдела кадров или руководителям подразделений, о том, чтобы ими были разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы увеличится, когда каждый из сотрудников будет чётко знать и исполнять свои обязанности.
Но в большинстве организаций у большинства сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована. Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка.
Если эту работу ведёт руководитель отдела кадров, то он просто может не быть в курсе тонкостей работы каждого подразделения. При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в сокращённом виде. И снова в итоге этой работы могут выйти очень толстые документы, реальной пользы от которых не будет.
Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относиться весьма серьёзно и детально продумывать сам механизм их разработки.
Описание финансовой модели бюджетирования
Как уже было отмечено раньше, всё, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и прочее может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования».
Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.
Как правило, описание финансовой модели включает в себя:
1. Блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов.Иными словами это информационные схемы, которые изображают то, какая информация и из каких источников берётся для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации.
2. Методики планирования и учёта бюджетов. Здесь уже содержатся конкретные формулы расчёта плановых и фактических статей различных бюджетов, используемых в организации, согласно классификатору бюджетов.
3. Управленческая учётная политика.
Из названия данного пункта становится ясно, что здесь будет описан главный принцип признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить, каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчётности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Помимо этого, в управленческой учётной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат, такие как переменные, постоянные, прямые, накладные, текущие, инвестиционные, контролируемые, неконтролируемые и так далее.
4. Информационное поле бюджетирования.
В процессе составления бюджетов в обязательном порядке применяются существующие на предприятии нормативы, которые используются за основу для расчёта переменных статей бюджетов, то есть те, которые зависят от объёмных показателей (запасы сырья и материалов, переменные расходы, запас готовой продукции и т.д.). Также при составлении бюджетов предприятия учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (ёмкость рынка, минимальные / максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).
И напоследок отметим, что при составлении бюджетов необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий. Все, кто на практике составляет бюджеты знает, что без использования гипотез составление финансовых планов невозможно.
