Понятие и сущность коммуникаций в проектной деятельности. Раздел жилого дома в натуре между собственниками Согласия сособственника на подвод коммуникаций

Видновский городской суд Московской области

Видновский городской суд Московской области - СУДЕБНЫЕ АКТЫ

Р Е Ш Е Н И Е

Именем Российской Федерации

19 марта 2012 года Видновский городской суд Московской области в составе председательствующего судьи Асташкиной О.Г., при секретаре Мизглевой И.Н., рассмотрев в открытом судебном заседании гражданское дело № № по иску Ригосика ФИО7 к Томилиной ФИО8 о разделе домовладения, прекращении права общей долевой собственности, встречному иску Томилиной ФИО9 к Ригосику ФИО10 о разделе домовладения, прекращении права общей долевой собственности, выделе в собственность коммуникаций,

У С Т А Н О В И Л:

Ригосик А.Л. и Томилина В.С. являются совладельцами домовладения № .

Ригосик А.Л. обратился в суд с иском к Томилиной В.С. о разделе домовладения, прекращении права общей долевой собственности.

Томилина В.С. предъявила встречный иск к Ригосику А.Л. о разделе домовладения, прекращения права общей долевой собственности и выделе в собственность коммуникаций.

В судебном заседании истец и его представитель требования поддержали и пояснили, что истцу на праве собственности принадлежит 1\\2 доли домовладения № , вторая половина домовладения принадлежит Томилиной В.С. Между сторонами сложился порядок пользования домовладением, согласно которому истец просит произвести раздел домовладения. Данный порядок пользования был установлен решением мирового судьи. Спора с Томилиной В.С. по пользованию домом не имеется. Во время пожара часть дома Томилиной В.С. сгорела. Весь спор между сторонами идет из-за имеющихся коммуникаций. Дом имеет все коммуникации – газ, электричество, водоснабжение и канализацию. Истец просит выделить в его пользование газовые коммуникации. Цокольный ввод газа на дом единый, от которого идет разводка на весь дом. Каждая из сторон имеет в своей части дома АОГВ, оплачивают газ каждая сторона самостоятельно. Воду и канализацию стороны имеют каждый свою и также оплачивают расходы по пользованию ими самостоятельно.

Представители ответчицы Томилиной В.С. иск по разделу дома и прекращении права общей долевой собственности признали и не возражали против предложенного варианта раздела дома. Ответчица просит передать в ее собственность газовые коммуникации и канализацию. У Ригосика А.Л. имеется свой канализационный ввод. Истец не лишен возможности проложить самостоятельно в свою часть дома газ. Развод коммуникаций по дому имеется, каждая сторона оплачивает расходы по пользованию коммуникациями самостоятельно. Общая газовая труба проходит через всю часть дома ответчицы и это препятствует дальнейшему строительству. Все коммуникации в дом проведены по земельному участку ответчицы.

Выслушав стороны, их представителей, исследовав материалы дела, суд приходит к следующему.

Домовладение № принадлежит на праве собственности в равных долях Ригосику А.Л. и Томилиной В.С. (л.д. 27,37,95).

Ригосик А.Л. и Томилина В.С. обратились в суд с исками о разделе домовладения, согласно сложившегося порядка пользования, прекращении права общей долевой собственности.

Р Е Ш И Л:

Иск Ригосика ФИО11 удовлетворить.

Встречный иск Томилиной ФИО12 удовлетворить частично.

Произвести раздел домовладения, расположенного по адресу: Московская область, Ленинский муниципальный район,

Выделить в собственность Ригосика ФИО13 коридор площадью 3,1 кв.м., кухню площадью 10,4 кв.м., санузел площадью 2,8 кв.м. в лит. А, веранду площадью 20,7 кв.м. лит. а1, мансарду площадью 9,8 кв.м. лит. а2, общей площадью всех частей здания 46,8 кв.м., в том числе жилой площадью 16,3 кв.м., расположенные по адресу:

Выделить в собственность Томилиной ФИО14 кухню площадью 6,0 кв.м., жилую комнату площадью 10,4 кв.м., всего общей площадью всех частей здания 16,4 кв.м., в том числе жилой площадью 10,4 кв.м. расположенные по адресу:

Взыскать с Ригосика ФИО15 в пользу Томилиной ФИО16 денежную компенсацию за разницу в долях в сумме 47916 рублей (сорока семи тысяч девятисот шестнадцати рублей).

Обязать Ригосика Артема Леонидовича произвести следующее переоборудование выделенной части дома: разборку деревянной перегородки стоимостью 1470 рублей; демонтаж газовых приборов стоимостью 766 рублей; снятие санитарных приборов стоимостью 250 рублей; прокладку трубопроводов из стальных труб стоимостью 5592 рубля; установку отопительных котлов стоимостью 6244 рубля; установку центробежных насосов стоимостью 3493 рубля; прочие работы стоимостью 890 рублей, всего общей стоимостью 18705 рублей.

Обязать Томилину ФИО17 произвести следующее переоборудование выделенной части дома: разборку конструкции деревянных стен стоимостью 468 рублей; устройство фундаментов стоимостью 13750 рублей; кладку стен из кирпича стоимостью 11470 рублей; прочие работы стоимостью 1284 рубля, всего общей стоимостью 26972 рубля.

Прекратить право общей долевой собственности на домовладение № прекратить.

Решение является основанием для внесения изменений в Единый государственный реестр прав на недвижимое имущество и сделок с ним.

Томилиной ФИО18 в удовлетворении иска о выделе в собственность коммуникаций – отказать.

Решение может быть обжаловано в течение месяца с момента принятия решения суда в окончательной форме в Московский областной суд через Видновский городской суд.

Судья О. Г. Асташкина

Коммуникации – это важный предоставляемый результат любого успешного проекта и важное личное качество руководителя проекта. Вы можете не думать о коммуникациях как о реальном предоставляемом результате проекта, но это так и есть. Ваш клиент может не придавать особого значения этому, потому что каждый клиент принимает хорошие коммуникации как данность.

Коммуникации проекта – это предоставляемый результат, за который вы лично отвечаете и который влияет на успех или провал проекта. Отлично управляемые проекты, реализующие все свои обещания в срок, и в рамках бюджета, все же могут иметь дурную репутацию и восприниматься как провальные. Причина: руководитель проекта недостаточно ясно сообщил своим заинтересованным лицам об условиях успеха проекта.

Мы надеемся, что информация и шаблоны в этом разделе помогут вам выбрать подходящую информацию, график и средства коммуникации для вашего проекта.

Основные элементы общения в проекте

С кем стоит общаться.

Вы можете подумать, что важно взаимодействовать со всеми заинтересованными лицами проекта и все, но этот подход гарантирует провал. Каждое отдельное заинтересованное лицо имеет различный набор требований к проектной информации и предпочитает различные способы коммуникаций. Невозможно определить уникальный набор коммуникаций и средств коммуникации для каждого заинтересованного лица в большинстве проектов, поэтому лучше всего назначить различные категории заинтересованных лиц и определить требуемую информацию и методы коммуникации, лучше всего подходящие группе.

Спонсор, отвечающий за финансирование проекта внутри компании

Вероятно, самый важный участник коммуникаций проекта. Имеет смысл определить специальный набор коммуникаций для каждого человека в этой категории. Вообще говоря, это занятые люди, у которых нет много времени на чтение подробной информации о проекте. Диаграммы и графики сообщат о проекте больше, поэтому, на первый взгляд, именно они лучше всего подойдут этой категории людей.

Выделите время, чтобы расспросить их об их предпочтениях: что им нужно знать, какие виды коммуникаций их устраивают, и как часто. Критически важно сообщать им о результатах деятельности по проекту, потому что они выписывают чек на проект (включая вашу зарплату). Также им нужна информация для того, чтобы их коллеги могли оценивать результаты деятельности по проекту. Помните, что они являются защитниками вашего проекта, поэтому, чем лучше они вооружены информацией, тем лучше они будут содействовать развитию вашего проекта.

Совет: не сообщайте им о проблеме, не предложив ее решение. Например, если вы сообщаете о том, что вспомогательный индикатор производительности меньше чем 1.0 вторую неделю подряд, вы должны включить в отчет описание действий по устранению этой проблемы.

Члены проектной группы

Это наиболее многочисленная группа в вашем списке заинтересованных лиц. Вы можете разбить группу на подгруппы на основе их ролей. Например, вы можете иметь различные наборы коммуникаций для экономистов по конъюнктуре и разработчиков программ, или для электромонтеров и слесарей-водопроводчиков в вашем проекте. Эта группа имеет иной взгляд на результаты работы по проекту, чем спонсоры: спонсор смотрит на проект как на работу, сделанную для него. Член группы смотрит на проект как на выполненную им работу, поэтому отчеты о результатах работы по проекту являются их отражением. Хороший отчет радует всех – спонсоров проекта и членов группы. Плохой отчет заставит спонсора беспокоиться, но может отрицательно повлиять и на моральное состояние группы.

Клиенты

Они могут быть внутри вашей организации или вне нее. Эти люди могут не быть открыто заинтересованы в коммуникациях проекта, пока не будут реализованы конечный продукт или услуга. Вам нужно преодолеть это равнодушие и привлечь их внимание к продвижению проекта вперед. Чем лучше они информированы о продвижение проекта вперед по его жизненному циклу, тем больше вероятность, что они примут конечные продукты или услуги.

Партнеры

Есть люди, выполняющие работу, на которую как-то влияет выполнение вашего проекта. Вы можете вместе работать над проектами, которые являются частью программы, или ваши проекты просто влияют друг на друга без дальнейшей интеграции. Например, вы можете управлять программным проектом, который требует соответствующего проекта базы данных – значит, группа проекта базы данных является вашим партнером. Или вы можете работать над новой программной системой, которая будет использовать существующий веб-портал для доступа клиентов – следовательно, группа портала является вашим партнером, хотя они уже не выполняют этот проект.

Общественные заинтересованные лица

Эта категория заинтересованных лиц становится все более важной. Чем большее значение придается моральному поведению и социальной ответственности организаций, тем больше предъявляется требований к моральной стороне проекта. Один из способов сделать это – рассматривать тех, кто не принадлежит к исполнительной организации или к организации - клиенту, как заинтересованных лиц проекта. Рассмотрение этих заинтересованных лиц должно выходить за пределы коммуникаций, но общение в проекте составляет важную часть моральной стороны вашего ведения дел с ними.

Руководитель проекта

Отдел по управлению проектами (PMO)

Вашему отделу может требоваться проектная информация, которая поможет определить возможности по усовершенствованию процесса. Хотя эти потребности очень похожи на потребности спонсоров и клиентов в информации о продвижении проекта вперед, они сосредоточены на продвижении проекта вперед, его инструментах, методах и лучших приемах, которые он поддерживает. Вашему отделу также можно поручить сообщать организации о продвижении проекта вперед. Отчеты, за которые отвечает отдел, должны предусматривать специальные требования к информации.

О чем сообщать

То, какую информацию нужно сообщать группе заинтересованных лиц, неразрывно связано с информацией, которая доступна для передачи. Вы не можете передать то, чего вы не знаете. С другой стороны, если потребность в информации реальна и сбор информации выполним, вы должны приложить усилия, чтобы сделать ее доступной. Выбор информации для передачи не может быть сделан без рассмотрения инструментов проекта и методов сбора информации, и наоборот.

Коммуникации проекта не являются ключевым предоставляемым результатом проекта, но их нужно рассматривать как предоставляемый результат проекта. Начните с вашего устава проекта: содержит ли устав какие-либо требования к информации? Если содержит, то информация и ее ключевая аудитория должны быть включены в ваш план управления коммуникациями. Описание масштаба также может включать требования к коммуникациям проекта. Ваш перечень работ (SOW) также может содержать требования к коммуникациям проекта. Когда вы выполняете проект для внешнего заказчика или клиента, перечень работ является его основой, в котором должны быть описаны любые коммуникации проекта, являющиеся частью узаконенного контракта.

После определения всех потребностей, уже выраженных в проектной документации на сегодняшний день, вы должны выяснить требования различных групп заинтересованных лиц. Этот запрос должен быть выполнен в контексте того, какие результаты реально получить в рамках проекта. Будьте готовы встретиться с вашим спонсором, чтобы выяснить его требования. Будьте конкретны относительно презентации: должен ли SPI (Показатель эффективности графика) быть показан как столбчатая диаграмма с отображением суммарных данных за 6 недель? Должен ли он быть показан как линейный график с базовой отметкой 1.0 и отображением суммарных данных за 6 месяцев? Вы даже можете сделать натурную модель для некоторых примеров отчетов, чтобы позволить спонсору выбрать формат.

Таблица индикаторов проекта – это популярный инструмент для сообщения о продвижении проекта вперед спонсорам и другому высшему руководству. Таблица индикаторов должна сразу показывать состояние вашего проекта и может состоять из SPI, CPI (Показатель освоения затрат), SV (Отклонение от графика), CV (Отклонения от нормативных затрат), PV (Плановое значение), AC (Реальные расходы) и EV (Прибавочная стоимость). Как правило, вы не должны смешивать показатели графика с показателями расходов, но вы можете показать показатели графика и расходов в любой комбинации, которую предпочитает ваш спонсор. Вы также можете включить такие вещи, как 5 основных рисков, 5 основных неразрешенных проблем, показатели изменений (число запросов об изменении, число принятых, число отклоненных, общие расходы и т.д.) и качество (число испытаний, число успешных, число неудачных, отчеты о неустраненных ошибках, и т.д.). В вашей таблице индикаторов должно быть небольшое число слайдов, и вы должны представить дополнительные детали в текстовом или в Excel-формате как резервную копию.

Вы должны повторить требования, собирая совещание с каждой группой заинтересованных лиц, сравнивая их потребность в информации о проекте с возможностью собрать ее и передать заинтересованным лицам. Совет: делитесь как можно большей информацией, сообщенной другим группам, с проектной группой (людьми, фактически работающими над проектом), насколько это возможно. Ваша организация может иметь принципы и положения насчет того, какую информацию можно и какую нельзя выносить за пределы исполнительных комитетов; делитесь с группой всей возможной информацией, не нарушая эти принципы. Передача хороших новостей поднимет моральный дух, в то время как передача плохих новостей прекратит слухи, которые будут продолжать разрушать моральный дух.

Будьте готовы собрать и передать информацию от группы заинтересованных лиц, отдела или подпроекта. Отдельные группы в вашей группе хотят видеть свое продвижение вперед в отрыве от остальной группы. Совет: убедитесь, что вы разделяете работу, чтобы задачи, выполняемые отдельными группами и отделами, были различимы. Это позволит вам составить отчет о результатах работы по группам или по отделам и подвести итоги, чтобы составить отчет для всего проекта.

Информация, которую вы планируете передавать, будет направлять ваши действия на протяжении всего проекта. Ваши планы должны включать показатели, которые нужно собрать, чтобы дополнить ими ту информацию, которую вы планируете передавать. Вы должны установить, кто отвечает за предоставление информации, и где информация будет храниться и откуда передаваться. Есть два вопроса, которые вы должны задать самому себе перед составлением отчета:

1. Как я получу эту информацию? (то есть какие показатели мне нужны, и откуда я их получу)
2. Где я сохраню показатели?

Невозможность ответить на оба вопроса означает, что вы должны изменить ваш план, поручив кому-либо сбор показателей, определить инструмент для сохранения и извлечения показателей, или отменить требования.

В заключение, не забывайте отметить отдельные достижения и поощрить их, когда сообщаете о продвижении проекта вперед. Для поддержания высокого морального духа группы нет ничего лучше, чем хорошие новости, и если вы отмечаете достижение члена группы, то об этом будет приятно слышать большинству спонсоров.

Как сообщать

Есть много доступных вам средств коммуникации – личная встреча, электронная почта, Интранет, Интернет, обычная почта, телефон, видеоконференции и т.д. Их можно разделить на две группы: "выталкивающие" коммуникации и "вытягивающие" коммуникации. Выталкивающие коммуникации требуют выталкивания информации к получателю, как предполагает название, в то время как вытягивающие коммуникации требуют, чтобы получатель активно извлекал информацию из центрального источника. Веб-сайты и централизованные хранилища – это примеры вытягивающих коммуникаций, в то время как электронные письма и совещания – это примеры выталкивающих коммуникаций.

Выбор выталкивающих или вытягивающих коммуникаций – это обычно вопрос личного предпочтения. Некоторым людям лучше иметь дело с информацией, которая представляется им, а другие предпочитают извлекать информацию самостоятельно. Будьте готовы к противоречивым требованиям со стороны отдельных людей в вашей группе заинтересованных лиц. Вы можете быть вынуждены принять окончательное решение о том, какой метод использовать, если есть противоречивые запросы. Как вариант, вы можете назначить группе представителя, которому будет дано право определить требования группы. Спонсор проекта – исключение из этого правила. Потому что спонсоры – это один или два человека, вам нужно убедиться, что ваши методы коммуникации соответствуют их требованиям.

Совет: если вы определили, что проекту нужен новый инструмент, такой как веб-сайт, чтобы удовлетворить требования заинтересованного лица, вы должны обосновать расходы с помощью экономического обоснования. Сформулируйте выгоды для проекта в коммерческих понятиях, обосновывающих расходы. Также вы можете включить выгоды, которые превалируют над вашим проектом. Например, веб-сайт или инструмент, такой как Lotus Notes, может принести пользу всем проектам, которые выполняет ваша организация, и даже может улучшить работу организации. Вы также можете заставить другие отделы, такие как отдел по управлению проектом, оплачивать расходы за новый инструмент.

Когда сообщать

Ваш график коммуникаций будет составлен на основе потребностей аудитории и доступности передаваемой информации. Например, если позволяет полоса пропускания, вы ежедневно можете сообщать о любых показателях, управляемых вашим файлом MS Project. С другой стороны, вы не можете сообщить о результатах вашего митинга возле проходной, пока он не был реально проведен. Также нет причины для того, чтобы отчет, передаваемый одной группе заинтересованных лиц раз в две недели, не мог передаваться другой группе каждую неделю.

Вы должны использовать здравый смысл в дополнение к учету требований ваших заинтересованных лиц. Если вы решите использовать общее собрание, чтобы общаться со всеми заинтересованными лицами, не проводите совещание еженедельно. Совет: при планировании совещания, на котором вы (или другой член группы) должны передавать информацию аудитории, посчитайте аудиторию, умножьте это число на число часов, которое отнимает совещание, и умножьте это число на ставку заработной платы для этой группы. Избегайте проведения большого количества частых коммуникаций.

Другие совещания, такие как совещания по обзору состояния дел с проектными группами, должны проводиться более часто, чтобы избежать выхода проекта из-под контроля. Когда проект продвигается согласно графику, достаточно еженедельных совещаний по обзору состояния дел. Когда ваш проект сталкивается с проблемами, вы можете повысить частоту совещаний, чтобы лучше управлять работой. В крайних случаях, таких как спасение проекта, вам может потребоваться проводить их ежедневно. Совет: когда проект выполняется без проблем, и у вас есть другие средства определения завершенных задач, не бойтесь отменить совещание по обзору состояния дел и дать группе час на отдых!

Помните, что коммуникации – это часть работы по проекту. Вы должны управлять этой работой в вашем файле MS Project, как и другими задачами проекта, но будьте разумны – не перегружайте себя отслеживанием каждого совещания в MS Project. Вы должны использовать «гибкий» стиль управления, если ваша группа сплоченная, вам не нужно отслеживать каждое неофициальное совещание, которое вы проводите с отдельными членами группы. Использование MS Project поможет вам управлять проектом, но не перегружайте себя работой.

Инструменты и методы

Инструменты и методы включают инструменты, используемые для передачи информации, инструменты, используемые для сбора информации, и инструменты, используемые для хранения и извлечения информации. Средства передачи включают электронную почту, веб-сайты, интернет-конференции, телефонные конференции, видеоконференции, общественные директории, общие собрания и графические инструменты, такие как Excel. В зависимости от того, что вы передаете и как вам нужно передать это, ваш бюджет коммуникаций определит, какие из этих инструментов вы будете использовать.

Есть один инструмент, на который вы будете полагаться больше, чем на любой другой при управлении информацией о вашем проекте: MS Project (или Primavera, если ваша компания выбрала этот инструмент для использования). Эти средства относятся к Информационным системам для управления проектами (PMIS) многими курсами подготовки к экзамену PMP и в PMBOK (Книга знаний по управлению проектами). Эти средства могут сохранять, обрабатывать и передавать большую часть существенной информации о вашем проекте, поэтому вы должны уметь их использовать. Доступно много отличных курсов, которые могут научить вас основам их использования.

Ваша организация может применять систему отслеживания времени, в этом случае вы имеете дополнительный источник информации. Ваш инструмент отслеживания времени должен позволять вам отчитываться о расходах на рабочую силу для вашего проекта (то есть поддерживать расчет платы за время разработки кода вашего проекта). Он также должен поддерживать отчет об этих расходах для группы и для типа работы. Например, он должен сообщать вам, сколько времени на прошлой неделе было потрачено на анализ вашего программного проекта. Вы должны согласовать показатели из вашей системы отслеживания времени с вашим файлом MS Project, чтобы обеспечить их соответствие. Tip: если ваша система отслеживания времени используется для генерации платежного чека для вашей группы, сделайте это основным для себя. Расхождение означает, что ваш файл MS Project может быть неправильным.

MS Project поставляется с набором сохраненных отчетов, готовых для использования. Самая полезная функция для отчета о продвижении проекта вперед – это его способность экспортировать данные в электронную таблицу Excel. Потому что Excel давно используется, эта функция развита и поддерживает почти любой тип графика или диаграммы, какой вы можете представить. Нужно экспортировать информацию, необходимую вам для создания отчета, затем отредактировать ее в Excel. MS Project содержит подробную справку о том, как экспортировать данные.

Мы упоминали две различные категории для распределения информации: выталкивающие и вытягивающие. Многие из коммуникаций вашего проекта могут с одинаковым успехом использовать оба метода. Например, если вы передаете информацию, вы можете рассмотреть ваш отчет о таблице индикаторов для управляющего комитета по выполнению проекта во время совещания, передать его проектной группе с помощью электронной почты или сохранить его в общедоступной директории или на веб-сайте проекта.

В заключение, помните, что точность информации о проекте, которую вы передаете, будет так или иначе влиять на вашу репутацию. Вы должны делать все возможное, чтобы обеспечить точность передаваемой вами информации. Используйте параметры, такие как синхронизация между табелями учета рабочего времени, и ваш файл MS Project может уберечь вас от передачи информации о продвижении проекта вперед, не подкрепленной фактами. Даже при такой степени тщательного изучения ваша информация может быть ложной или устаревшей. Будьте открытым и честным во время ваших коммуникаций: расскажите вашей аудитории, откуда поступает информация, как она собирается, и насколько она старая. Будьте готовы к появлению любой информации, которая может повлиять на точность ваших отчетов, и позвольте вашей аудитории составить свое собственное мнение о точности и значении ваших коммуникаций.

Процедура раздела жилого дома намного сложнее раздела квартиры, так как определенная часть жилого помещения считается неделимым имуществом и не может быть разделена. Но часто отношения между несколькими совладельцами жилого дома по разным причинам осложняются, они уже не хотят жить вместе, тогда перед ними остро встает вопрос о реальном разделе принадлежащего им жилого помещения.

Что такое реальный раздел дома в натуре

Реальным разделом жилого дома в натуре считается прекращение его совладельцами их прав на общую собственность и раздел ее на отдельные доли, каждая из которых переходит в частную собственность одного из бывших совладельцев.

На практике такой раздел достаточно затруднен, особенно если совладельцы находятся в неприязненных отношениях друг с другом и зачастую просто не могут договориться между собой.

Но если дом остается в долевой собственности, совладельцы зачастую должны принимать какие-то совместные решения по вопросам:

• регистрации новых жильцов;
• ремонта;
• реконструкции дома, его инженерных сетей,

а при достаточно сложных отношениях это крайне затруднено или невозможно, то большинство собственников стремятся модифицировать свою половину в отдельное жилое помещение.

Сделать это можно путем выдела доли дома и земли под ним, другими словами – путем реального раздела недвижимости в натуре.

Для того, чтобы произвести такой раздел, собственники дома должны решить ряд вопросов:

1. Определить точную стоимость жилого дома, учитывая при этом стоимость и надворных построек. Это можно сделать с помощью независимой технической экспертизы.
2. Исходя из результатов экспертизы установить – возможен ли натуральный раздел с соблюдением равенства идеальных долей.

Идеальная доля – это доля собственности, которую в реальности невозможно увидеть или потрогать, так как в собственности каждого из совладельцев находится не реальная доля этого дома, например, половина кухни или четверть гостиной, а виртуальная доля собственности, подразумевающая собой вид права собственности на определенный дом.

1. Установить – возможен ли раздел в натуре в принципе.
2. Определить – есть ли необходимость проведения дополнительных работ для оборудования, например, отдельного входа, если такая необходимость есть, то определиться с их стоимостью.

Порядок раздела дома в натуре

Прежде чем начинать раздел дома в натуре, необходимо разобраться – существует ли техническая возможность его раздела. Для этого требуется проведение строительно-технической экспертизы, которая подтвердит либо опровергнет возможность реального раздела.

Такая экспертиза позволит определиться – соответствует ли и в какой степени жилой дом всем техническим требованиям. Также в итоговом заключении по желанию совладельцев дома эксперт может внести информацию о реальной рыночной стоимости недвижимости, о вариантах переоборудования и перепланировки, доступных для данного объекта, стоимости такого переоборудования.

После заключения экспертизы, что реальный раздел дома возможен, собственники должны получить разрешение на его перепланировку или перестройку. Такое разрешение выдают органы местного самоуправления.

1. Выделение доли.
2. Разделение имущества, находящегося в совладении.

И первый и второй варианты раздела возможны только при наличии технической возможности раздела жилого помещения на отдельные, независимые друг от друга части с оборудованием отдельного входа для каждой из них.

Раздел земельного участка под домом

При реальном разделе дома всегда встает вопрос и о разделе в натуре земельного участка под ним.

Такой раздел возможен только в том случае, если после него образуются самостоятельные земельные участки, не поменявшие при разделе разрешенный вид их использования.

Кроме этого условия главным принципом возможности раздела участка рядом с домом можно назвать единство судьбы отдельной части дома с тем земельным паем, который прилегает к этой части. Другими словами, тот из владельцев, которому достанется определенная выделенная доля жилого дома станет владельцем земельного участка, на котором находится его собственность.

До тех пор, пока совладельцы не разделят дом в натуре, выделение обособленного земельного участка невозможно, поскольку вся земля остается в общей долевой собственности всех совладельцев жилого строения.

Таким образом, в тех случаях, когда при разделе в натуре жилого дома возможно обустройство отдельного входа, возможно и разделение в натуре прилегающего к дому земельного участка. Но при условии, что каждая часть поделенного участка будет не менее минимальной нормы земельного надела соответствующего целевого назначения. В противном случае деление земли недопустимо и участок считается неделимым.

В том случае, если при разделе дома в натуре у совладельцев дома и земли земельный участок окажется неделимым, они могут реально разделить дом, но без раздела земли, она останется в их долевой собственности.

На сколько долей можно разделить дом

Реальный раздел дома можно произвести при наличии не более трех совладельцев, то есть в натуре дом можно разделить не более, чем на три части.

Если же совладельцев больше трех, то законодательство допускает выдел из состава общего имущества доли в натуре.

При разделе домовладения, как и любого другого совместное имущество, существуют определенные условия, которым такой раздел должен соответствовать:

• не должно быть никаких законодательных запретов для раздела дома;
• каждая из частей разделенного дома должна соответствовать предназначению целого дома;
• совокупность всех частей дома должна по стоимости соответствовать цене целого дома до его раздела;
• все части должны оставаться удобными в использовании.

Минимальные размеры помещений при разделе жилого дома

В соответствии с российским законодательством нормой жилой площади на одного человека является 12 квадратных метров. Но в случае с реальным разделом между собственниками жилого дома эти нормы не применяются.

В тех ситуациях, когда на долю любой из сторон при разделе достается изолированное помещение менее установленной нормы при исполнении всех прочих требований (санитарных и технических), никто не вправе отказать в разделе, ссылаясь только на то обстоятельство, что помещение меньше нормативного.

Но и дробить дом на мизерные доли тоже непозволительно. Опасным пределом для человека считается жилое помещение менее восьми квадратных метров, поэтому установлено, что минимальной площадью любой отдельной доли при разделе является помещение размером 8,1 кв.м.

Порядок и правила раздела частного дома на доли

Выделение доли в натуре ни что иное, как раздел дома на два отдельных помещения. Сутью такого раздела является передача каждому из совладельцев изолированного помещения с отдельным входом, пригодного для проживания.

Основным преимуществом такого раздела можно назвать возможность каждого из собственников полностью распоряжаться своей частью дома:

• продать;
• подарить;
• оставить в наследство;
• оставить в залог.

Фактический раздел дома в натуре возможен при соблюдении ряда условий:

• каждый из владельцев должен иметь отдельный вход в свою часть дома;
• каждая из частей выделенного имущества должна быть пригодна для постоянного проживания;
• все жилые помещения должны быть изолированы;
• раздел земельного участка обязателен, но только в том случае, если после раздела отдельные участки не поменяют вид разрешенного пользования, в противном случае земля останется в совместной собственности.

Важно. Если строение является аварийным либо непригодным для проживания, раздел дома в натуре невозможен ни при каких обстоятельствах.

Перед началом выделения дома в натуре необходимо пройти несколько этапов подготовки:

1. Получить разрешение на перепланировку дома и внести изменения в его техплан. Так как при разделе дома в натуре перепланировка происходит всегда, выполнение этого пункта обязательно.
2. На каждую их выделяемых долей необходимо оформить отдельный пакет документов (кадастровый и технической паспорт). Дополнительно необходимо заказать межевание земельного участка.
3. Далее собственники составляют письменное соглашение о разделе.
4. Следующий этап – посещение Росреестра. Там документы будут рассмотрены, и если сотрудники ведомства не найдут противоречий с действующим законодательством, то через две недели все владельцы своих частей дома получат документы о праве собственности.

Как разделить дом на два хозяина

Нередки ситуации, когда разделить пытаются двухквартирный дом. Пи разделе такого дома возникает интересная ситуация – недвижимость изначально предназначена для раздельного проживания двух хозяев, каждое помещение имеет отдельный вход, у каждого помещения имеется свой уникальный почтовый адрес, но Росреестр отказывает с регистрации права собственности. Причина банальна: земля под домом имеет категорию, предназначенную для индивидуального жилого строительства, а дом – статус многоквартирного.

В таких ситуациях оба владельца своих половин дома должны сначала оформить весь дом в общую долевую собственность, подтвердив таким образом целевое использование земли. Затем раздел происходит по вышеописанному сценарию: выделение долей в натуре.

Важно. Если такой дом построен в 2006 году или позже, то прежде, чем приступить к выделению долей, необходимо получить акт о сдаче недвижимости в эксплуатацию.

Сколько стоит раздел дома по долям

При разделе дома в натуре собственникам придется заплатить некоторую сумму денежных средств, в различных ситуациях разную.

Например, если совладельцы решили проблему мирным путем и договорились заключить добровольное соглашение, то им придется оплатить работу нотариуса по заверению соглашения. Стоимость такой услуги зависит от стоимости недвижимости, которую собираются разделить совладельцы.

Так, при стоимости дома до 1 млн. рублей стоимость услуги составит две тысячи рублей, плюс 0,3% от стоимости дома.

Если недвижимость стоит свыше 1 млн. рублей, то услуга нотариуса будет стоить пять тысяч рублей, плюс 0,2% от цены домостроения.

При разделе дома через суд тот из владельцев, который подаст исковое заявление, должен будет оплатить

Стоимость технической экспертизы составляет от 10 тысяч рублей и выше, в зависимости от сложности и объема экспертного заключения.

Эксперт по разделу дома

Любой реальный раздел дома требует проведения технической экспертизы. Эксперт, проводящий обследование помещения, должен ответить на следующие вопросы:

1. Имеется ли техническая возможность раздела данного дома в натуре.
2. Какие возможны варианты раздела в соответствии с долями собственников дома.
3. Какие действия по перепланировке дома должны быть произведены.
4. Какова примерная стоимость необходимой перепланировки.
5. Размер денежной компенсации, которую должен будет выплатить один собственник другому, если нет возможности разделить домовладение пропорционально идеальным долям.
6. Какова рыночная стоимость делимого в натуре дома.

Если совладельцы жилого дома решили разделить его в натуре, желательно обратиться к квалифицированному юристу, тому есть несколько причин:

1. Любая недвижимость имеет довольно высокую стоимость, риск потери дорогостоящего имущества при незаконном разделе достаточно велик.
2. Юрист сможет грамотно защитить интересы доверителя, подскажет, какие документы потребуются для раздела дома, какие шаги и в какой последовательности необходимо будет предпринять, предостережет от незаконных действий.

Если для раздела дома в натуре воспользоваться помощью юриста, вся процедура раздела пройдет в более короткие сроки, а ее результат станет для собственника более благоприятным.

«Не отстроенные коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации» - этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, - делится Руслан К., генеральный директор. - Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно - вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом - а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять - а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций - финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

• Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

  Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег - непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

• Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.
• И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.

«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», - рассказывает Руслан К.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное - просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

1. Поставить в известность . Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений - руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное - какой результат ожидается по итогу выполнения.

   Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

2. «Что написано пером, не вырубить топором» . Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».
3. Проверка связи . Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных - переспросить «как понял меня? повтори!».

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной - неправильным распределением функционала между подразделениями.

Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

Наталья Дорошенко

«Не отстроенные коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации» - этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, - делится Руслан К., генеральный директор. - Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно - вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом - а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять - а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций - финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

• Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

  Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег - непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

• Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.
• И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.

«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», - рассказывает Руслан К.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное - просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

1. Поставить в известность . Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений - руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное - какой результат ожидается по итогу выполнения.

   Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

2. «Что написано пером, не вырубить топором» . Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».
3. Проверка связи . Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных - переспросить «как понял меня? повтори!».

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной - неправильным распределением функционала между подразделениями.

Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.